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domingo, 15 de enero de 2023

Por qué fracasan los ejecutivos brillantes por Sydney Finkelstein

 


Un poco antiguo, ya que se trata de un libro del año 2003, aunque no pierde vigencia por la temática que trata y las reflexiones que propone en torno al éxito y al fracaso de los ejecutivos y las organizaciones. He presentado en este blog el trabajo de Sydney Finkelstein a propósito de los “superjefes”.

¿Por qué fracasan los ejecutivos brillantes?, no puede tener una respuesta simple y sin embargo resulta de la mayor relevancia discutir esta pregunta, tanto con ánimo explicativo de buscar razones de éxito o fracaso, así como de ánimo prospectivo para generar aprendizaje y procurar no “tropezar dos veces con la misma piedra”.

El libro se divide en tres partes: grandes errores corporativos, causas del fracaso y lecciones.

En la primera parte analizan grandes errores corporativos en áreas tales como como creación de nuevas empresas, cambio e innovación, fusiones y adquisiciones y presión competitiva. Para ello analizan muchas empresas tales como (voy a mencionar las más conocidas por mí) Enron, Iridium, Samsung Motors, Webvan, Motorola, Wang, la Enciclopedia británica y otras más. A mi se me ocurre que se podría revisar con sus reflexiones el caso de Kodak, el caso de Blockbuster o blackberry, tan significativos también.

(el caso blackberry se analiza en “piénsalo otra vez” de Adam Grant)

En la segunda parte discuten las causas del fracaso. Para Finkelstein muchas veces se proponen explicaciones simples como que los ejecutivos de verdad eran estúpidos, que no podían saber lo que venía, que no fueran capaces de llevar un plan, que no se esforzaron lo suficiente, que carecieron de liderazgo o que no contaron con los recursos necesarios. Para él todas estas son malas explicaciones y para cada una de ellas argumentan en contra. Por ejemplo que sean estúpidos, en general se trata de gente inteligente, que ha demostrado dicha inteligencia creando innovaciones, siguiendo una carrera exitosa. Otro argumento que rebate es que no se esforzaran lo suficiente, al contrario en general los ejecutivos dedicaron horas y priorizaron mucho su trabajo, a costa incluso de sus vidas personales.

En su opinión, es necesario tomar en cuenta las causas esenciales de los fracasos comerciales respondiendo a ciertas preguntas como:  (1) una vez que un negocio ha dado un paso en falso, ¿por qué los líderes suelen empeorar el problema en vez de arreglarlo?, (2) por qué los líderes que fueron exitosos toda su vida comienzan a fracasar?, (3) ¿por qué los líderes hacen a veces cosas totalmente irracionales?, (4) por qué ignoran las evidencias de que los planes implementados no están funcionando?, (5) por qué las organizaciones caen en la misma trampa una y otra vez, (6) por qué las ayudas son rechazadas precisamente cuando más se necesitan, (7) ¿cómo pueden hacer las juntas directivas para ver lo que está pasando’ y ¿qué pueden hacer los líderes de antemano para evitar errores corporativos?.

Entonces ¿por qué fracasan los ejecutivos? Según su investigación los fracasos se deben a cuatro patrones destructivos de comportamiento. Estos patrones de comportamiento se apoderan de la empresa mucho antes del descalabro definitivo, por lo que este no es más que una consecuencia de la aparición de dichos patrones.

Estos patrones son:

1 Una mentalidad errada, que desdibuja la percepción de la realidad. Al ejecutivo le cuesta ver los límites lógicos y naturales de un proyecto que parece correcto, así pues se termina concentrando en un único principio o modelo dejando de lado los demás, tratando de llevar a cabo una estrategia imposible o adoptando un criterio de validez errado. Esto lleva a que crean tener el “secreto del éxito”, una respuesta mágica o un santo grial que los lleva a centrar su atención en un principio o modelo a expensas de todo los demás.

(como ejemplos el autor señala el caso de GM que consideraba que la respuesta mágica era la automatización para lo que invirtió fortunas que subieron de manera exponencial sus costos o en el caso de la burbuja de internet, de ser el primer en llegar):

2 Actitudes ilusorias que sostienen esa realidad falaz. Por supuesto que la realidad puede ser muy diferente de la que tienen los ejecutivos y es importante contar con información que permita ir en contra de esa imagen que han construido. Muchas veces se construye una cultura organizacional con un espíritu de equipo muy agresivo, donde la visión es inamovible, los empleados son absolutamente leales a la marca y no aceptan que los clientes les den sugerencias o la fuerza de ventas no acepta respuestas negativas. Dado todo ello, los gerentes mantienen (aparentemente) todo funcionando de maravillas y tomando en cuenta solo los criterios internos de validación.

El problema con este tipo de actitudes es que impide ver las malas interpretaciones y es necesario contrabalancear el excesivo espíritu de equipo, observar los errores de la competencia para no cometer los mismos, promover el desarrollo de nuevas ideas y prácticas, escuchar a los clientes, recompensar a los empleados que encuentran problemas en los procedimientos.

Para el autor uno de los indicadores importantes tiene que ver con los errores. Cómo los ejecutivos reconocen sus errores, cómo se alejan del perfeccionismo, cómo aprenden de los errores, como se concentran más en evitar y controlar los errores que en contar con un departamento de relaciones públicas cercano a la planificación y toma de decisiones.

3 El deterioro de los sistemas de comunicación desarrollados para manejar información que puede ser urgente.

Fundamentalmente se trata que la empresa sea permeable a información importante para tomar decisiones fundadas sobre su estrategia, especialmente la que apunta sobre la posibilidad de un desastre de grandes proporciones.

Los problemas tienen que ver entonces con la percepción de muchos empleados que por más que informan nada sucede o que no saben hacia donde encaminarla. También puede ocurrir que la información llega donde quien tiene que actuar, pero este no cuenta con atribuciones para hacer algo ya que el sistema es rígido y jerárquico. Si todo esto llega a solucionar muchas veces el problema es que quien tiene la información y necesita enviarla hacia quienes toman las decisiones puede tener incentivos para no hacerlo, incentivos perversos basados en desconfianza, en operación en silos o conflictos de intereses.

4 Cualidades de liderazgo que impiden corregir el rumbo.

Este fue el punto que más me interesó del trabajo de Finkelstein, quien en esta explicación del fracaso se concentra en algunas cualidades personales de los líderes que hacen que el fracaso sea avasallador, al destruir mucho valor. Por eso propone los siete hábitos de la gente que fracasa estruendosamente.

Hábito 1: Consideran que ellas y sus empresas dominan el entorno y que no están allí sencillamente para responder a los desarrollos de dicho entorno.

Hábito 2: Se identifican tanto con la compañía que no hay una separación clara entre sus intereses personales y los intereses de la empresa.

Hábito 3: Parecería como si tuvieran todas las respuestas y suelen deslumbrar a la gente con la velocidad y la contundencia con la cual manejan los problemas.

Hábito 4: Eliminan despiadadamente a quien quieran que no los apoye totalmente.

Hábito 5: Son voceros consumados de la compañía obsesionados con la imagen de la misma por ello dedican la mayor parte de sus esfuerzos a manejar y desarrollar la imagen de la empresa.

Hábito 6: Subestiman los obstáculos de consideración por lo que tratan los obstáculos difíciles y amedrentadores como si fueran impedimentos transitorios que basta con eliminar o vencer.

Hábito 7: Se aferran obstinadamente a lo que funciono en el pasad por lo que nunca dudan en volver sobre estrategias y tácticas con las cuales alcanzaron originalmente el éxito personal y de sus empresas.

Por supuesto que me gustaría explayarme sobre cada uno de los hábitos que Finkelstein destaca, pero creo que todos ellos describen una personalidad creativa, avasalladora, dominante, inflexible, perfeccionista. Todos estos rasgos pueden ser muy “luminosos” en ciertos contextos y muy “oscuros” cuando se desbandan y se descarrillan, por lo que el tema no necesariamente podría ser la personalidad de los ejecutivos sino que la ausencia de mecanismos de control, de resguardo, de equilibrio organizacional.

Creo que a esto se refiere en la tercera parte del libro cuando habla de las lecciones. El futuro es imposible de predecir y no hay “vacuna contra el fracaso ni alarmas de humo que suene a tiempo para salvar a una empresa”, pero hay indicios, señales criticas que un inversionista, miembros de la junta directiva o empleado debiera mirar para ver si la empresa se encamina bien o hacia el desastre.

Algunos de estos indicios son:

1 Complejidad innecesaria.

2 Exceso de velocidad.

3 Director ejecutivo desquiciado.

4 Demasiada exageración.

5 Cuestión de carácter en el Director ejecutivo y otros miembros de la alta gerencia que no inspiran confianza.

Hay cosas complejas por supuesto, pero cuando se complejiza algo simple de manera poco clara puede ser un indicio de algo sospechoso. Igual cosa pasa con el exceso de velocidad que más bien refleja “desbocamiento” o “que está fuera de control” más que cualquier otra cosa.

Bueno, para que seguir. Una de las variables críticas para el éxito de un emprendimiento es la personalidad y el comportamiento de sus ejecutivos principales. No es la única variable ya que la naturaleza creativa de su propuesta de valor, la tecnología, la comercialización, la estrategia, el personal, el capital y muchas otras variables son relevantes. Pero, y esto es lo importante, el liderazgo de los ejecutivos principales media en todas estas variables y contar con ejecutivos creativos, colaborativos y responsables es central para el éxito de una organización.

jueves, 9 de marzo de 2017

Herramientas de Coaching Ejecutivo. Francisco Yuste



El año 2015 realicé un curso de coaching ejecutivo con Laura Bicondoa quien viajaba desde México a efectuar el curso en Buenos Aires. Si bien conocía la distinción entre coaching life y coaching ejecutivo me pareció especialmente valioso ver a un coach haciendo coaching ejecutivo, las preguntas que hacía, el foco de sus conversaciones y el ánimo con que llevaba a cabo su coaching. Publiqué varios posts sobre esta experiencia (post 1, post 2, post 3, post 4).

Creo que para quienes nos hemos formado en el modelo ontológico esta distinción no es especialmente clara y siempre me llama la atención que muchos coaches ontológicos, al no distinguir el coaching ejecutivo, en contextos organizacionales, se enfocan en quiebres que no tienen que ver con el mundo ejecutivo, se olvidan de la importancia de los resultados para un directivo y no visualizan que sus honorarios los paga la empresa y no el coachee por lo que administran, en ocasiones, muy mal el potencial conflicto de intereses que allí se puede presentar.

Sigo pensando que el modelo ontológico es muy poderoso y la intuición ontológica, “vivimos en mundos interpretativos” la madre de todas las distinciones, y que el cambio profundo, generador de mayor efectividad, no se da sólo en los comportamiento sino que en el observador, que al mirar un mundo distinto puede hacer otras acciones que antes no hacía. Sin embargo, estas ideas es necesario ajustarlas al mundo organizacional y desarrollar una interpretación de la empresa que, en mi opinión, muchos coaches no tienen, ya sea porque no han trabajado en una organización (no tienen la experiencia organizacional), ya sea porque no tienen distinciones organizacionales (estructura, estrategia, procesos, cultura, clima) y entonces operan desde un sentido común que, en mi opinión, a veces es muy peligroso e ingenuo (además de arrogante).

¿En qué mundo interpretativo vive un ejecutivo en una organización?, ¿cómo esas interpretaciones le abren posibilidades y qué posibilidades le cierran?, ¿cuáles son las historias que se cuentan los directivos?, ¿cómo interpretamos una organización?, ¿cómo hacemos alianza con la organización y con los ejecutivos para hacer un trabajo efectivo como coaches?, ¿cuál es el mundo emocional de los ejecutivos?, ¿cómo el coaching accede a ese mundo emcional?, ¿qué se entiende por trabajo efectivo, a nivel del coachee, del jefe del coachee, de los clientes internos del coachee, del ejecutivo de recursos humanos que nos contrata y del gerente general?. ¿Qué diferencia tiene nuestra aproximación como coaches al acercamiento que hace cualquier consultor gerencial? Estas son preguntas que me hago y que la formación básica como coach ontológico no responde, preguntas que cada vez me parecen más relevantes al trabajar como coach ejecutivo en organizaciones públicas o privadas.

Creo que es necesario fundar un coaching ontológico organizacional, con sus propias distinciones que sin dejar de lado las ideas fundamentales: observador, acción, resultados, actos de habla, cuerpo, lenguaje, emociones, quiebres, estado de ánimo, transparencia, conversaciones, etc, tenga planteamientos más precisos, que ontologicen el mundo organizacional y nos permitan operar en ese ámbito con mayor efectividad.

Estas últimas semanas he estado leyendo varios libros sobre coaching ejecutivo, los que me propongo comentar en este blog.

El primer libro que quiero comentar es el libro “Herramientas de coaching ejecutivo” de Francisco Yuste.

Comienza caracterizando la figura del coach como “alguien que sabe apoyar a los demás dando de sí mismo lo mejor, sin ego”. No sé si lo que hace un coach es dar apoyo, para mi más que dar apoyo, lo que hace un coach es “ayudar a mirar”, de modo que el coachee amplíe su mirada, vea distinto que antes y esté en condiciones de realizar acciones que antes no tenía a la mano, por medio de preguntas desafiantes, de interpretaciones poderosas, de invitaciones a realizar acciones nuevas en un contexto de contención emocional. Y, lo del ego, ¿qué es eso?, ¿alguien sin ego?, ¿existirá una persona así?, se referirá a una actitud de humildad, de aprendiz, quizás si se refiere a eso estoy de acuerdo.

Realiza un planteamiento interesante cuando habla de la empresa, Señala que, a diferencia del coaching en general “si nos contrata la empresa, la meta a conseguir en el proceso de coaching quien la establece, ¿la organización o el directivo? La empresa tendrá unos objetivos puestos en el proceso de coaching que pueden ir en paralelo con los del ejecutivo, nuestro coachee. En este caso la situación no genera conflicto de intereses. Ahora bien, ¿qué hacemos cuando los intereses de la organización y la del directivo difieren? Y lo resuelve señalando…..”En mi opinión la preferencia la tiene el coachee, la persona con la que trabajamos. Cuando él está satisfecho con los resultados, por ende, su organización también lo está en general”.

Los conflictos de interés son habituales en el coaching ejecutivo, ya que el interés de quien nos contrata no siempre coincide con el del coachee con el que luego trabajamos. Y es central tener un criterio para hacerse cargo de este conflicto. No creo que el criterio sea privilegiar al coachee cuando no es el que paga el coaching, pues podríamos terminar trabajando para que se vaya de la organización, pagados por la organización, sin que la empresa lo sepa. Y, al revés, privilegiar a la organización, que paga nuestros honorarios, podría ser excusa para manipular al coachee para que se ajuste a algo que no quiere, no valida o no le conviene. En estos casos, probablemente sea mejor que si los intereses no coinciden precisamente el coaching deba orientarse a que esas conversaciones tengan lugar entre el coachee y su jefatura y hablen de resultados, relaciones, buscando nuevos acuerdos.

El libro se orienta luego a mostrar teorías y enfoques sobre liderazgo, motivación, conflictos, asertividad, negociación, delegación, gestión de reuniones y feedback 360º. Nada muy nuevo, las mismas teorías que aparecen en cualquier libro de administración, desarrollo organizacional o gestión de recursos humanos, sin integrarlas como dice precisamente el título como “herramientas de coaching ejecutivo”. Más allá de algunas matrices que pueden resultar interesantes no encuentro nada muy nuevo.

Una sola excepción. En el capítulo sobre liderazgo habla que el “líder absorbe incertidumbre”. Esta definición se la había escuchado a alguien y no sabía que autor la había propuesto. Según Yuste es de Marshall Goldsmith, discípulo aventajado de Blanchard. Dice “cuando no se sabe que hacer instintivamente buscamos la referencia, la opinión de un tercero, al que consideramos con la capacidad necesaria para darnos una alternativa, una respuesta”. No siempre es el jefe quien hace esto. Muchas veces es alguien, que sin ser jefatura, es capaz de contener a los demás. Estoy completamente de acuerdo, aunque creo que la capacidad de absorber incertidumbre tiene más que ver con las cualidades de inteligencia y gestión emocional que con las meras capacidades técnicas de dar una respuesta”.

Tengo en mi escritorio dos libros más sobre el tema que espero compartir en las próximas publicaciones.