Gestión de incompetentes por Gabriel Ginebra

Me lo encontré por casualidad entre los libros electrónicos que voy coleccionando y el nombre me pareció muy provocador, así que, entre un viaje a Córdoba Argentina y algunos tiempos muertos lo he terminado hoy.

¡Qué libro más entretenido y original! Ya que se basa en dos ideas iconoclastas del mundo de la gestión de personas, la primera es que no hay que gestionar competentes, si esos se gestionan solos, lo que hay que gestionar es incompetentes que es de los que abundan y, segunda, que estamos llenos de expectativas de contar con gente ideal, como dicen los libros y esa gente no existe, la que existe, de carne y hueso, es imperfecta y hay que trabajar con ella para obtener lo mejor posible.

Por supuesto que a nadie le enseñan a dirigir personas, es un arte que se va aprendiendo de la vida, de la familia de la que provenimos y de las distintas experiencias vitales. Sin embargo, propone el autor, existen ciertas acciones básicas e inmediatas para dirigir personas tales como: dedicar más tiempo a las personas, conocerlas individual y personalmente, diagnosticar que le pasa a cada uno, enseñarles a trabajar y saber premiar, castigar y agradecer.

No creo que las relaciones laborales tengan que ser relaciones de amistad, aunque a veces en las relaciones laborales florece la amistad. Peo que no sean relaciones de amistad no implica que se trata de relaciones que hay que saber cultivar, cuidar y fortalecer.

Tal como ha planteado Buckingham en su libro “primero rompa todas las reglas”, la gente no abandona empresas, sino que abandona a los malos jefes. Es por ello que una reflexión interesante del libro de Ginebra es que hace a un buen directivo y su respuesta es que es un buen gestor de personas. Por supuesto que no solo un buen gestor de personas, también tiene que tener otras habilidades propias del ámbito ejecutivo, pero no puede ser solo pensamiento matemático, sino que tiene que ser capaz de entender que las personas sienten, tienen planes, sueña, se emocionan.

Luego de varias reflexiones algo críticas de la gestión de personas genérica Gabriel se concentra en describir diez incompetencias fundamentales, señalando lo que para él sería la manera de trabajar con dichas personas. Estas son:

1. Nimiedad. Se trata de incompetencias irrelevantes, problemas que no vale la pena tratar ya que o no afectan el resultado del trabajo o no tienen arreglo o el esfuerzo de rectificación no compensa la mejora posible.

2. Despistado feliz. Se trata de personas que trabajan mal, que no son conscientes de aquello y que viven felices. El problema está en la zona ciega, no lo ve. La acción directiva eficaz es advertirle de la existencia del problema.

3. El hiperactivo miope. Personas que intuyen que hacen algo mal y no entienden que es lo que hacen mal, no saben donde se equivocan exactamente y cómo reaccionar. La acción directiva eficaz es explicar.

4. El teórico. Esta persona entiende en que consiste el trabajo, pero no sabe como hacerlo. La acción directiva eficaz es dar ideas y ayudar a concretar.

5. El torpe. Se trata de personas que confunden saber hacer con el saber cómo hacer. (la metáfora aquí es como pensar que los comentaristas de futbol de barra de bar que saben cómo ejecutar una falta, supieran por ello ejecutarla. La acción directiva es practicar, es decir, tener conocimiento proveniente de la experiencia.

6. El asfixiado. Si una persona bien seleccionada, entrenada y a quien se le ha explicado bien el trabajo no alcanza habitualmente sus objetivos, es muy probable que no pueda alcanzarlos ya que no tiene tiempo, medios o apoyo. La acción eficaz es conseguir recursos.

7. El bobo y el caradura.

Respecto de los caradura se trata de aquellas personas que entienden, pueden y saben trabajar bien pero no les compensa hacerlo, ya que o no sacan nada positivo por actuar bien o no pasa nada malo si actúan mal. Y, respecto de los bobos, se trata de aquellas personas que por hacer bien su trabajo, les dan más trabajo encima.

Acciones contra el caradura, retirar las consecuencias positivas de trabajar mal, es decir, poner en evidencia su actuación y transformando sus premios en castigo.

Acciones contra los bobos, eliminar las consecuencias negativas de trabajar bien ya que impedir que haya bobos es clave para retener el talento.

8. El distraído. Persona cuya falta de rendimiento laboral puede proceder de razones extralaborales. La acción ejecutiva es apoyar o esperar.

9. El deprimido y el pasota. Según el autor hay que distinguir dos tipos de desmotivados, el que no quiere, pero puede y sabe y el empleado abatido, que piensa que no puede ni sabe. A los primeros hay que exigirles y a los segundos hay que animarlos.

10. El incapaz. Habiendo agotado las hipótesis disculpatorias seguimos sin encontrar una explicación convincente. Es posible entonces que al trabajador le falta capacidad para el puesto, por lo que la acción efectiva será eliminar o reubicar.

A mí me parece, además de irónica su clasificación bastante útil en términos de identificar qué es lo que produce la falta de rendimiento de un colaborador, para así poder realizar acciones coherentes con el diagnostico efectuado. De alguna manera me recuerda a Blanchard cuando relaciona motivación – compromiso con competencia y a partir de aquello propone estilos de liderazgo.

Para finalizar realiza una reflexión sobre el rol del directivo como maestro, palabra con dos acepciones, la primera de alguien que sabe y, la segunda, de alguien que enseña.

Un directivo no puede no saber, debe tener profesionalismo y competencia técnica. Posiblemente no sea quien más competencia técnica tenga, pero tiene que saber, lo que desde ya impacta en la autoridad que pueda tener sobre cualquier otra persona de su equipo. Son importantes las dimensiones actitudinales en el liderazgo, pero nadie será un buen mando si no conoce su oficio.

En relación a la segunda acepción del término maestro, un directivo tiene también que ser un mentor, alguien que enseña a sus colaboradores, para lo cual tiene paciencia, domina las técnicas y las enseña, fomenta el gusto por el trabajo, desarrolla la vocación, explica los fundamentos, descubre el sentido de las cosas.

Me parece esta última reflexión del autor muy pertinente. Está lleno de jefes o jefas que no son maestros, que no saben del oficio o profesión que desempeñan y por lo tanto no son reconocidas como autoridad por quienes deben liderar. Y, también está lleno de jefes o jefas que no están disponibles para enseñar, que esperan que las personas lleguen sabiendo y no tienen ni disposición, ni tiempo, no ganas, ni vocación por convertirse en buenos mentores de las personas con las que trabajan. 

¿Qué diferencia a los mejores gerentes del mundo de los demás? (Primero, rompa todas las reglas) por Marcus Buckingham y Curt Coffman

 

¿Qué diferencia a los mejores gerentes del mundo de los demás? Esta es la pregunta base que se hacen los autores de este interesante libro. Para ello entrevistaron a un millón de empleados y ochenta mil gerentes como parte de una investigación de la empresa Gallup.

¿Qué necesitan de su sitio de trabajo los empleados más talentosos?

Los empleados talentosos necesitan gerentes excepcionales. Ello significa, según Buckingham y Coffman que “un empleado capaz podrá elegir una empresa por sus líderes carismáticos, la generosidad de sus beneficios y sus programas de capacitación de clase mundial, pero su tiempo de permanencia en ella y la productividad de su trabajo dependerá de su relación con su supervisor inmediato”.

A mi me parece que este enunciado tiene dos grandes ideas implicadas.

La primera es que los resultados de cualquier organización dependen por supuesto de varios factores como su estrategia, la tecnología, el capital, la innovación, la cultura y otras variables bien estudiadas, pero que en último término depende fuertemente del desempeño de las personas en la organización, no sólo en términos individuales sino que también en términos colectivos, lo que hoy varios han dado en llamar “gestión del talento” o ”gestión del capital humano”. Son las personas las que reflexionan sobre la estrategia, las que inventan la tecnología, las que toman decisiones de inversión, las que encarnan la cultura y, en definitiva, quienes generan los resultados de cualquier organización.

Y la segunda es que, por supuesto que las personas valoran en las organizaciones el sueldo, la marca de la empresa, los beneficios y otras dimensiones más de carácter higiénico. Pero, lo que determina en parte importante el desempeño y la permanencia exitosa es la relación con su jefatura inmediata. ¿Por qué?, porque este es quien representa a la empresa ante el colaborador, es quien comunica sentido de propósito, es quien retroalimenta, es quien comunica nuevas posibilidades, es quien desafía a nuevos logros y, lamentablemente, es quien desmotiva, es quien deja de delegar, es quien desconfía, es quien juega juegos de poder, es quien maltrata. En conclusión, la gente talentosa se va o se queda en la empresa fundamentalmente por la relación con su jefatura inmediata.

Es interesante considerar que irse de una organización no es sólo renunciar, lo que, por supuesto ocurre frecuentemente, también es irse de alma, dejar el cuerpo y llevarse el corazón, hacer lo justo y necesario, aportar poco, sólo lo suficiente, resignarse.

Los autores resumen sus ideas así “la única forma de generar utilidades duraderas es comenzar por construir un ambiente de trabajo propicio para atraer, prestar atención y retener a empleados de talento”

¿Cómo se puede saber si un lugar de trabajo puede atraer, prestar atención y retener a los empleados talentosos? Muy simple, respondiendo doce preguntas:

1 ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?

2 ¿Cuento con el equipo y los materiales necesarios para hacer bien mi trabajo?

3 ¿En mi trabajo tengo la oportunidad de hacer cada día lo que mejor sé hacer?

4 ¿En los últimos siete días he recibido reconocimiento o elogio por un trabajo bien hecho?

5 ¿Mi jefe, supervisor o alguien más en el trabajo muestra interés en mí como persona?

6 ¿Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional?

7 ¿En el trabajo mis opiniones cuentan?

8 ¿La misión o propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante?

9 ¿Mis compañeros de trabajo están comprometidos a hacer un trabajo de calidad?

10 ¿Tengo un(a) mejor amigo(a) en el trabajo?

11 ¿En los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso?

12 ¿Este último año he tenido oportunidades de aprender y crecer en el trabajo?

La investigación llevada a cabo por Buckingham y Coffman descubrió dos asuntos importantes con estas preguntas.

La primera es que los empleados que dieron una respuesta más positiva a las doce preguntas también trabajaban en unidades de negocios cuyos niveles de productividad, rentabilidad, retención y satisfacción de clientes eran más elevados.

La segunda, los empleados asignaban calificaciones diferentes a las preguntas dependiendo de la unidad de negocios en la cual trabajaban y no de la empresa. Esto significaba que, en su mayoría, las opiniones eran moldeadas por el gerente inmediato de los empleados y no por las políticas o procedimientos de la compañía. “Ni la remuneración, ni los beneficios, ni los estímulos, ni el carisma del líder corporativo eran el factor crítico para construir un sitio de trabajo sólido. El gerente era la clave”

Al leer estas doce preguntas y las reflexiones que hacen los autores me parece que es de una gran obviedad. Por supuesto que si una persona sabe lo que se espera de ella en el trabajo, si cuenta con los equipos y materiales para desempeñarlo, si tiene la oportunidad de hacer lo que sabe hacer, si recibe reconocimiento y valoración, si su jefatura muestra interés en ella como persona, si otras personas estimulan su desarrollo, si sus opiniones cuentan, si siente que su trabajo es importante, si forma parte de un equipo que valora la calidad, si desarrolla relaciones con otras personas, si habla de su progreso con la organización y si tiene oportunidades de aprender y crecer, entonces, su desempeño debiera ser excelente.

Lo que me sorprende es lo contrario, cómo muchos gerentes piensan que se puede obtener buen desempeño y resultados si las personas no saben que se espera de ellas, si no cuentan con los materiales, si no reciben reconocimiento, si sienten que no pertenecen, en definitiva, si contestan de manera negativa las preguntas en cuestión.

Y, bueno, está lleno de lugares donde así funcionan las cosas y nos sorprendemos más cuando las respuestas se contestan de manera positiva más que negativa.

¿Qué hace un gerente excepcional?, transforma talento en desempeño, haciendo de “catalizador” entre los talentos del colaborador y las metas de la empresa o entre los talentos del empleado y las necesidades del cliente.

En opinión de Buckingham y Coffman para ello efectúan cuatro grandes prácticas, que ellos llaman “llaves”. Estas son:

1 Cuando seleccionan a alguien, lo hacen con base en el talento, no sencillamente en base a la experiencia o la inteligencia.

2 Cuando establecen expectativas, definen los resultados esperados, no los pasos indicados.

3 Cuando motivan a alguien se concentran en las fortalezas, no en las debilidades.

4 Cuando desarrollan a alguien le ayudan a encontrar la concordancia perfecta, no sencillamente el siguiente paso en el peldaño.

Los invito a reflexionar en las preguntas que hacen los autores, atreverse a hacérselas a los colaboradores de su equipo y, a partir de ello, revisar vuestro estilo de gerenciamiento para conseguir mejores resultados y mejores relaciones laborales. También los invito a leer el libro y revisar las ideas que proponen los autores para usar estas cuatro llaves y así transformarse en un gran gerente.

El pequeño libro del talento por Daniel Coyle (propuestas para mejorar las habilidades)

 

Hace un buen rato que las personas que se dedican a los temas de gestión de personas le han comenzado a denominar gestión del talento. Hemos hablado de este tema en el blog a propósito de los trabajos de Juan Carlos Cubeyro, Roberto Luna Arocas, Pilar Jericó, etc.

En este libro Daniel Coyle profundiza sobre este concepto y propone 52 consejos para mejorar las habilidades a partir del estudio de diversas instituciones que cultivan el talento como un club de tenis de Moscú, un campamento musical, una escuela experimental, un estudio de canto y una academia de esquí. Según indica cada uno de estos lugares ha producido gente talentosa a nivel mundial.

En su opinión lo que llamamos talento no viene determinado por los genes, sino que por una combinación entre práctica intensiva y motivación que produce crecimiento cerebral.

¿Cómo desarrollar el talento? Para Daniel Coyle es simple, mirar cómo lo hacen “semilleros de talento” de nivel mundial y repetir las técnicas que estos lugares usan. Para ello propone considerar tres aspectos: ponerse en marcha (ideas para activar la motivación y crear un mapa para las actitudes que queremos construir), mejorar las habilidades (métodos y técnicas para realizar los máximos avances en el menor espacio de tiempo) y mantener los progresos (estrategias para vencer los periodos de estancamiento, mantener encendida la llama de la motivación y crear hábitos para obtener éxitos a largo plazo). Viendo cada uno por separado:

1 Ponerse en marcha:

Para ponerse en marcha es necesario el proceso de “ignición”, ello significa dejar de creer que el talento se inicia con unos dones genéticos y que por ello las personas son capaces de realizar algunas hazañas con las que los demás sólo podemos soñar. Eso es falso, hay que renunciar al mito del “niño prodigio”. El talento empieza con una serie de encuentros breves y potentes que desencadenan la motivación al vincular nuestra identidad a una persona o a un grupo de gran destreza. Ignición significa tener un pensamiento “yo podría ser uno de ellos”.

El autor propone hacer una distinción entre habilidades duras y blandas. Las habilidades duras son acciones que se ejecutan siempre de la manera más correcta y rigurosa posible. Son habilidades cuyo desarrollo conduce a un resultado ideal, que cabría imaginar realizadas por un robot de confianza. Se dan en acciones especializadas, sobre todo físicas. En cambio, las habilidades blandas, son aquellas que permiten alcanzar un buen resultado a través de múltiples caminos y no solo de uno. No se trata de hacer siempre lo mismo de manera perfecta, sino demostrarse ágil e interactivo, de reconocer patrones a medida que estos se despliegan y de tomar decisiones inteligentes en el momento oportuno.

Dado lo anterior recomienda: para construir habilidades duras trabaja como un carpintero meticuloso y para construir habilidades blandas practica como los aficionados al skate. Para ponerse en marcha el autor recomienda algunas técnicas, entre ellas.

- Observar a la persona en la que uno desea convertirse (tener algún modelo).

- Dedicarse 15 minutos diarios a grabar la habilidad en el cerebro (practicar).

- Robar sin complejos (asimilar lo que hacen otros que ya saben de la materia).

- Comprarse un cuaderno (llevar anotaciones de las actuaciones).

- Permitirse hacer el ridículo.

- Escoger a un maestro o entrenador de gran calidad. Para ello propone como criterios evitar a alguien que te recuerde a un camero amable, buscar a alguien que te asuste un poco, buscar a alguien que proporcione instrucciones concisas y claras, buscar a alguien que se entusiasme con enseñar los aspectos fundamentales de las cosas y, si todo lo demás es igual, escoger a la persona de más edad.

2.Mejorar las habilidades:

Para mejorar las habilidades lo esencial es la práctica. Y en los semilleros de talento la relación con la práctica no se considera “un mal necesario” sino que es la razón de ser, el foco principal de la actividad diaria. Según el autor, este enfoque triunfa porque, con el tiempo, la práctica resulta transformadora, siempre que se trate de práctica intensa. La clave de este tipo de práctica es “ir más allá”, es decir, forzarse uno mismo ligeramente por encima de la habilidad actual para pasar del “punto óptimo”, significa aceptar el poder de la repetición para que las acciones se conviertan en algo rápido y automático. Algunas técnicas para una práctica intensa:

-          Descubrir el punto óptimo.

-          Quitarse el reloj (pensar más intentos y repeticiones que en tiempo).

-          Dividir cada movimiento en segmentos.

-          Construir un segmento perfecto cada día.

-          Luchar (para forzar os límites de nuestras habilidades).

-          Mejor cinco minutos diarios que una hora a la semana.

-          NO hacer ejercicios, en su lugar practicar juegos breves y adictivos.

-          Practicar en solitario.

-          Pensar en imágenes.

-          Al equivocarse darse cuenta en seguida.

-          Reducir el espacio.

-          Más despacio.

-          Cerrar los ojos.

3 Mantener los progresos:

Desarrollar el talento implica encontrarse con retos por lo que mantener los avances implica demostrar flexibilidad, terquedad y ser capaz de enfrentarse a obstáculos inmediatos mientras se mantiene la concentración en el horizonte.

Para mantener los progresos es necesario aceptar las repeticiones y por cada hora de competencia dedicar cinco horas a la práctica, no perder el tiempo en abandonar malos hábitos, sino que dedicarse a crear hábitos nuevos, conceder ocho semanas a una habilidad nueva.

Me pareció interesante la propuesta del autor que una buena técnica para aprender algo es enseñarlo, siguiendo el dicho del que enseña aprende dos veces, ya que ello enseñar algo nos obliga a comprenderlo con mayor profundidad.

 

Interesante trabajo del autor, ya que conceptualiza el talento como una cualidad a desarrollar a partir de la motivación, la práctica y la gestión de la frustración. Cercano a las ideas del Grit de Angela Duckworth, el talento tiene poco que ver con los genes y mucho con el esfuerzo, la motivación y la perseverancia. Además, entrega técnicas y recomendaciones concretas que permitan trabajar para cultivar el talento y no quedarse como algo meramente conceptual.

“Superjefes” por Sidney Finkelstein (como los líderes excepcionales inspiran el talento)

 

Concluyendo un largo verano que me permitió leer varios libros que había acumulado durante el año. Me gustaría compartir uno de los libros que revisé en estas vacaciones, el libro ““superjefes”” de Sidney Finkelsetein. Me ha parecido una mirada interesante de aquellos jefes que resultan inspiradores para los demás, en términos que estimulan el talento y le permiten a las personas desarrollarse.

Basado en estudios de casos, el autor propone que en ciertas industrias (como el futbol americano, la publicidad, alimentos, bienes raíces, fondos de cobertura, moda) existen “árboles genealógicos” de talento, es decir, algunos “superjefes” con personas que habiendo trabajado para ellos arman sus propios negocios o siguen carreras de éxito luego de pasar por esas experiencias, dando lugar a una suerte de red. Dice “si usted examina las 50 personas claves de estas industrias, encontrará que tal vez 15 o 20 fueron alguna vez empleados o recibieron asesoría de uno de los pocos generadores de talento o “superjefes”…….estos mismos son, en gran medida responsables, de la innovación en sus industrias”.

Creo que es muy interesante la intuición del autor, en términos de describir la existencia de redes de aprendizaje profesional, donde una persona trabaja en un lado, luego se va a otro y a continuación a otra parte y por supuesto lleva lo que aprendió en un trabajo al otro. Me parece que lo destacable de su intuición es el esfuerzo de identificar ““superjefes”” en la industria que ejercen un efecto “polinizador”, estimulando el talento y el desarrollo de las personas. Claro que también existen otros que destruyen talento y que la gente comenta haber pasado por ahí no con orgullo sino que con una mezlca de resentimiento y dolor.

Los “superjefes” son muy diversos, difieren notoriamente en sus estilos interpersonales, pero según su investigación son poco convencionales pero consistentes en su forma de identificar, motivar, influenciar y entrenar a otros. Son apasionados e intensos, buscan talentos sin temor y en lugares insólitos, entrevistan de manera extravagante, crean normas de trabajo increíblemente altas que obligan a sus protegidos a exigirse al máximo. Se comprometen con una forma casi inexplicable de orientación y entrenamiento que se da de manera espontánea y aparentemente sin normas definidas. Dan responsabilidades a sus protegidos inexpertos, asumiendo riesgos que parecen tontos a quien mira desde afuera. Y, cuando llega el momento adecuado, a menudo a animan a sus talentos a irse, después de lo cual estos se convierten en parte de la red estratégica del “superjefe” en la industria.

Me parece valioso concentrarse en los “superjefes” porque de malos jefes está lleno y todos quienes hemos tenido experiencias con estos jefes la hemos pasado mal. He escrito sobre este tema en el blog, por ejemplo: “Mi jefe es un psicópata”, “el anti líder”, etc.

El autor, algo dice de los “peores jefes”, que tienden a desmotivar a los empleados, frenar su crecimiento y erosionar su desempeño al asumir cualquier cantidad de comportamientos que distan mucho de ser “mejores prácticas”: chismes, puñaladas, darse crédito por los éxitos de otros, etc.

En su libro describe a los “superjefes” y luego presenta el “manual del superjefe” indicando las técnicas actitudes, filosofías y secretos que usan los mejores jefes del mundo.

Me parece muy interesante describir a los “superjefes” sin embargo, considero que más que describir rasgos de personalidad debieran describirse conductas que realizan, ya que ello hace mucho más fácil su observación y su aprendizaje.

Al agrupar los comportamientos de los “superjefes”, buscando patrones, concluye que existen tres tipos característicos: iconoclastas, gloriosos bastardos y criadores. Veamos cómo es cada uno.

1 Iconoclastas: Están obsesionados con su visión, son capaces de enseñar de una manera intuitiva, orgánica, como una consecuencia natural de su pasión y al servicio de ella, en lugar de consciente y metódicamente. Son los artistas entre los “superjefes”. No pretenden inspirar o enseñar a otros, aunque eso es precisamente lo que hacen, les importa su trabajo, su pasión.

2 Gloriosos bastardos: Son “superjefes” menos en sintonía con el desarrollo de otros y con ganar a toda costa. Para ellos lo único que cuenta es ganar. A veces se parecen a algunos de los desagradables malos jefes ya que pueden ser egoístas, insensibles y desagradables, pero generan talento, lo que no hacen los malos jefes. ¿Cómo hacen eso?, lo hacen ya que entienden que para ganar necesitan los mejores profesionales y los mejores equipos, perciben el éxito de aquellos a su alrededor como el camino a la gloria. Por ello le enseñan a su gente como ganar, la inspiran con ejemplos y la llevan a mayores niveles de rendimiento cada día.

3 Criadores: Se preocupan real y profundamente por el éxito de sus pupilos y se enorgullecen de su capacidad para desarrollar sus habilidades. A diferencia de un mentor, están constantemente presentes para guiar y enseñar a sus protegidos y se comprometen activamente con los empleados para ayudarlos a alcanzar grandes alturas.

De acuerdo a su trabajo, todos los “superjefes” que estudió tenían un conjunto de rasgos o patrones característicos. No todos eran igual de pronunciados en todos los “superjefes”, pero en general eran evidentes y permitían definir la “personalidad del superjefe”. ¿Cuáles son estos rasgos?

1 Poseen una extrema seguridad, incluso intrepidez, cuando se trata de promover sus ideas y agendas. Viven con el axioma “no hay problemas, sólo soluciones”

2 Competitividad. Prosperan en ella, la buscan y la crean.

3 Naturaleza imaginativa. Son visionarios, piensan intensamente en lo que podría ser y se desviven por convertir sus sueños en realidad.

4 Integridad. Más que como honestidad, entendida como una adherencia a una visión básica o sentido de si mismo. No se distraen en la necesidad de satisfacer el ego, son fieles a si mismos, a sus creencias y a sus valores.

5 Autenticidad. No se dedican a cultivar una imagen para beneficio de los informes, sino que en sus interacciones con los demás dejan relucir su personalidad.

En conclusión “No hay dos “superjefes” iguales. Pero, a pesar de sus diferencias, son innovadores visionarios que compiten por ganar, son decididos, imaginativos y auténticos. No todos son almas cariñosas que a los demás calor humano y mimos, ni gente divertida, pero todos están totalmente comprometidos con sus negocios y con la gente que los ayuda a alcanzar el éxito. Lo que dicen y hacen marca a sus colegas más jóvenes”

El resto del libro expone diversas prácticas relativas a conseguir talento, motivar a las personas y otras prácticas más. Los invito a leerlo y comentarlo.

Del capitalismo al talentismo por Juan Carlos Cubeiro

 

Todo un descubrimiento el trabajo de Juan Carlos Cubeiro, quien no sólo ha escrito este entretenido libro sino que cultiva un blog muy inspirador donde comenta distintos eventos y actividades a la vez que reflexiona sobre diversos autores. Ya quisiera yo tener el tiempo para leer sus publicaciones diarias y recomendaciones.

El principal argumento de su libro es que nos estamos moviendo desde el capitalismo (régimen económico y social fundado en el predominio del capital como elemento de producción y creación de riqueza) al talentismo (régimen económico y social donde el talento es más escaso, y por lo tanto más valioso, que el capital).

En su trabajo intenta mostrar como este tránsito está ocurriendo delante de nuestras narices, qué características tiene y qué posibilidades se nos abren en este momento histórico. Además, se apoya en numerosos autores, con quienes sostiene conversaciones asincrónicas sobre talento, capital humano, era conceptual, importancia de las emociones, economía conductual, economía  del bien común, cultura de lo gratis y muchas ideas más. Ya mirar la bibliografía de autores es una invitación a establecer valiosos hipervínculos.

Algunas de sus ideas centrales:

¿Qué es el talento? Carol Dweck proponía la distinción entre mentalidad fija y mentalidad de crecimiento. El talento se puede mirar desde cualquiera de estas mentalidades. Si se mira como algo fijo, se trata entonces de algo que se tiene o no se tiene, de hecho muchos dichos reflejan esta creencia como el muy antiguo “lo que natura non da Salamanca non presta”. En cambio, si se mira el talento como algo en desarrollo, el esfuerzo y el aprendizaje lo incrementan, el talento se desarrolla, por lo que bien vale el dicho “unas veces se gana y otras se aprende”.

Todos tenemos talento, la cuestión, siguiendo por ejemplo a Ken Robinson o a Howard Gardner es determinar en qué lo tenemos y cómo lo desarrollamos. En opinión de Cubeiro, siguiendo a José Antonio Marina, es “inteligencia triunfante, que consiste entonces en transformar conocimientos en comportamientos”.

Se me ocurre que hay muchas mejores definiciones de talento y de gestión del talento como las que propone Roberto Luna Arocas, sin embargo, entiendo que el ánimo de Cubeiro es destacar con el concepto los conocimientos, habilidades, actitudes, disposiciones que tiene una persona para aportar al mundo. (En el anexo 1 del libro caracteriza al talento como vocacional, que se forma, que es cuestión de capacidad, que necesita identidad propia, que se reconoce, que es motivador, que es dinámico, que necesita directrices, que depende del contexto y que no es justo ni injusto).

Esto es coherente con otra idea que expresa en su libro, consistente con el movimiento desde el capitalismo al talentismo. Cada vez es más valioso lo intangible que lo tangible. Esto se traduce en que hoy en día tiene mucho más valor en la creación de riqueza el capital humano, las marcas, los clientes, las ideas, en general todo aquello que se relaciona con el ámbito creativo que con lo tangible que pudiera ser un edificio, una máquina.

Por supuesto que no se debe despreciar lo tangible como la tierra, las máquinas y los edificios, que tienen su propio valor. Sin embargo, el énfasis en lo intangible está dado por la creación de valor a partir de la creatividad, la imaginación, las emociones, las relaciones, la empatía, el conocimiento.

Creo que está lleno de ejemplos de estas ideas como cuando se destaca que Uber no tiene ni un automóvil o Airbnb no tiene ni una habitación de hotel y que poco a poco se han ido transformando en gigantes, gracias primero a la idea creativa que tuvieron quienes las inventaron y segundo, gracias al uso de información, gestión del conocimiento, relación con los clientes y muchas otras variables más.

Creo que otro ejemplo de esto es el trabajo profesional en general. ¿Por qué valen los honorarios de un profesional cualquiera, ya sea médico, ingeniero, abogado o cualquier otro?, bueno, valen por el conocimiento que tienen, lo que le permite a sus clientes resolver problemas en el sistema judicial, recuperar la salud, construir un edificio y muchas cosas más. Lo interesante es que este “capital humano” si bien debe estar almacenado en alguna parte del cuerpo o el cerebro del profesional, es fundamentalmente intangible. He escrito sobre estos temas en mi blog con anterioridad.

También expone la importancia de entender que nos hemos movido a lo que llama la “era conceptual”. Si en la época del capitalismo “la llevaban” los abogados que redactaban contratos, los ingenieros que programaban códigos o los ingenieros con sus números, en el talentismo “la llevan” inventores, diseñadores, artistas, narradores, cuidadores, pensadores con visión global, ya que pasamos de la exclusividad del hemisferio izquierdo (racional, analítico, lógico, secuencial) a la combinación con el hemisferio derecho (instintivo, conceptual, simultáneo, holístico). Basado en las ideas de Daniel Pink en “Una nueva mente”, propone que se necesitarán nuevas destrezas en la era conceptual: diseño, narración, sinfonía, empatía, juego y sentido.

Dadas todas estas características del talentismo no es raro entonces que cambie la relación entre las personas y las organizaciones, se acaba el empleo para toda la vida y estilos de liderazgo basados en obediencia ciega, arribando estilos de liderazgo más parecidos a entrenadores de futbol de elite, que motivan e invitan a innovar, a sacar lo mejor de cada uno.  

Este es un tema que me parece cada vez más recurrente. El liderazgo a la antigua, basado en la jerarquía y el uso del poder no es que deje de existir, es que no sirve para esta nueva época, donde las personas inteligentes, creativas, motivadas, curiosas no hacen su trabajo porque alguien las mande, sino que lo hacen porque tienen un proyecto, una motivación distinta.

Por lo anterior también la empleabilidad se vuelve cada vez más crítica. La principal inversión a la que debemos dedicar tiempo, esfuerzo y dinero es al aprendizaje. Antes, 10, 20, 30, 50 años atrás bastaba con estudiar una vez en la vida y luego usar esos conocimientos para labrar una profesión. Hoy, eso es una tontera, el mundo cambia, las profesiones cambian y el conocimiento se incrementa de un modo exponencial por lo que muchas veces no actualizarse es ir para atrás.

No me gusta para nada el énfasis en la titulitis o diplomitis, como si lo importante fuera acumular diplomas. Me sorprende mucho la gente que dice “tengo un diplomado”, “tengo un magister”, cómo si aquello se tuviera en alguna parte, en vez de decir aprendí sobre X, Y o Z en un diplomado o magister que cursé y aprobé. Además mucho ya no se aprende en programas formales de estudio, se aprenden de otras maneras como tutoriales, libros, conversaciones, cursos informales, etc.

El trabajo de Juan Carlos da para muchas más reflexiones, ya que cada punto que expone en los 13 capítulos de su libro + 6 anexos da para muchas conversaciones. Sólo me queda invitarlos a leerlo y seguir su blog.

Relaciones de poder en la oficina por Karen Dillon

 

En mi propia experiencia y la de mucha gente con la que converso, la vida organizacional cotidiana no suele estar marcada por la felicidad como a muchos gurús del ámbito de la gestión de personas les gustaría. Creo que aquello suele ser una idealización y una aspiración más que una realidad.

Por supuesto que puede haber gente que su experiencia sea distinta y tenga la gran oportunidad de trabajar en un lugar acogedor, lleno de sociabilidad, con preocupación mutua. Yo mismo he tenido la experiencia de formar parte de equipos entretenidos, llenos de colaboración y amistad, pero en mi experiencia ello es más bien la excepción que la regla.

La vida organizacional está llena de juegos de poder. Juegos que algunas veces no pasan de ser triviales y ponerle sabor al trabajo: que alguien te mira feo, una que otra envidia, que no te invitan a una reunión, que alguien se le olvida mencionar tu trabajo, que tu jefe se roba tus ideas y las presenta como propias. Juegos que otras veces son perversos: adquirir un compromiso en privado y después negarlo en público, usar a alguien como chivo expiatorio, hostigar a una persona hasta que renuncia, favorecer a un amigo incompetente y corrupto y muchísimas otras experiencias.

Como dice un muy querido amigo: “no hay palacio sin intrigas”, lo que devela la presencia de estos juegos en todos lados. Al respecto basta ver lo que ocurre entre Gobierno y Parlamento o entre precandidatos presidenciales, quienes se sonríen para las cámaras y se “acuchillan” por debajo.

Este es un tema del que se habla poco en las organizaciones y que además muchos expertos en gestión de personas y del talento derechamente no comentan, idealizando las organizaciones como lugares donde prima el interés compartido, la felicidad, el juego, el aprendizaje entretenido y muchos otros modelos que venden seminarios, charlas y libros, pero que no son, la experiencia cotidiana de quienes trabajan en organizaciones.

Creo que también contribuye a esta negación o invisibilidad ingenua el que muchos consultores no trabajen ni hayan trabajado en organizaciones, con jefatura, con compañeros de trabajo, con rutinas.

He hablado del poder en este blog con anterioridad: trabajos de Pfeffer, trabajos de Russell, trabajos de Greene, trabajos de Naim. Ahora mismo estoy leyendo un libro muy entretenido de Alberto Mayol, sobre las 50 leyes del poder en El Padrino, material que ya comentaré.

Los juegos de poder entonces son el tema del trabajo de Karen Dillon, quien auspiciada por HBR expone diversos juegos de poder y, benevolentemente, no se hace cargo ni del sufrimiento que generan ni de maneras más equitativas de administrarlos, reduciendo con ello el malestar, la pérdida de resultados y las relaciones humanas de mala calidad.

El trabajo es pobre, ya que más allá de una bonita enumeración de casos de juegos de poder, no los analiza desde una perspectiva organizacional en relación a la cultura, a la estructura ni menos al liderazgo, tendiendo a centrarse en el nivel individual del fenómeno, lo que lo empobrece completamente. Además todas sus recomendaciones son del nivel individual: cuestiona tus reacciones, intenta salir de la situación, acepta que no todos los conflictos son negativas, toma las riendas de tu destino, mantén la compostura. Frente a ello me pregunto, ¿qué responsabilidad tiene la organización en estos juegos?, ¿quién se hace cargo del daño que provocan los jefes abusadores?, ¿cómo impacta en la cultura estas prácticas? Para la autora nada de ello es relevante.

Dice “no podemos escapar de los juegos de poder. No importa qué cargo desempeñes o qué función cumplas dentro de la empresa”. En esto estoy completamente de acuerdo. En todos lados hay juegos de poder. No creo que debamos jugarlos, pero debemos aprender a verlos para hacerles frente de manera constructiva y no salir dañados.

Insisto en esta idea. No soy partidario en ningún caso de jugar juegos de poder. Empobrecen a las personas y las organizaciones. Rarifican el ambiente. Generan costos de todo tipo. Pero y ese es el pero, hay que aprender a verlos, de modo que si una jefatura o un compañero o compañera de trabajo lo juega, saber cuál es el juego y cómo hacerle frente de un modo inteligente, para no salir dañados. Como dice el dicho: si estás jugando póker y no sabes a quien están timando, seguramente al que están timando es a ti. (O algo parecido).

Cuando hago coaching ejecutivo muchísimas veces este es precisamente el tema del coaching. Jefes abusadores, jefes envidiosos y “tiradores para abajo”, compañeros de trabajo poco colaborativos y muchas cosas más. Recuerdo ahora mismo el caso de una coachee, una mujer joven, inteligente, preparada, comprometida con la organización, a quien precisamente su jefe “rasca”, “incompetente” e “inseguro” la amenazaba constantemente, le impedía ir a reuniones donde se destacara y hacía todo lo posible por desconectarla del resto de la organización. Difícil coaching ya que además de afectar el estado de ánimo de mi coachee,  necesitaba “bajar su rendimiento” para dejar de correr riesgos, perdiendo ella misma y la organización con dicho desempeño.

La autora expone diversos juegos de poder, tanto en relación con el jefe, como en la relación con los compañeros de trabajo. Esta es su lista.

Respecto del jefe: El jefe que no te deja crecer, El jefe que te enfrenta con tus compañeros. El jefe controlador compulsivo, El favorito del jefe, el jefe desencantado con su trabajo.

Respecto de los compañeros: El compañero extremadamente competitivo, las camarillas, el ladrón del mérito ajeno, compañeros disgustados,

No voy a describirlos para que busquen el artículo y puedan leerlos y ver si corresponde a sus experiencias. Seguramente hay muchos juegos más. Incluso podríamos hacer un nuevo catálogo.

A quienes están pasando por alguna experiencia dura, producto de juegos de poder con su jefatura o con sus compañeros de trabajo les deseo fortaleza para salir adelante. A aquellas jefaturas que usan juegos de poder como estrategia de liderazgo los invito a desarrollar nuevas competencias y de ese modo contribuir mejor a los resultados de la organización y a mejores relaciones laborales.

Gestión del Talento. De los recursos humanos a la dirección de personas basada en el talento. Roberto Luna Arocas

 

Lo compré para aprender más sobre “Gestión del talento” e incorporar nuevas distinciones desde este paradigma. Me ha parecido un buen trabajo, que busca proponer diferencias respecto de los enfoques más tradicionales de Gestión de Personas. Es un tema sobre el que he estado leyendo bastante, de hecho he publicado  posts sobre Gestión del talento según Pilar Jericó, según Idalberto Chiavenato y otro Si Alexis Sánchez es talento, escrito por mi amigo Mauricio Rodríguez.

Me parece que es una terminología que está muy de moda y muchas veces se sigue haciendo los mismo de siempre, solo que con nombres distintos que “suenan” más bonitos, pero que las prácticas no cambian mucho. Además, de esto hablaba en uno de los últimos posts, donde se discutía más que el talento, la importancia de la pasión y de la perseverancia.

¿Qué es el talento? Dice el autor que originalmente la palabra “tálanton” en griego o “talentum” en latín correspondía a una balanza o medida de peso, pero también a una unidad monetaria, aunque fuera de referencia con otras monedas. El concepto de talento adquiere una dimensión más conocida por su utilización en la “parábola de los talentos”, donde se relaciona con habilidad, don o estar dotado de una aptitud especial.

Propone el autor que la palabra talento tiene por lo menos dos connotaciones: las capacidades de las personas, su entendimiento y desempeño y, por otro lado, la identificación de personas con esas capacidades. A partir de esto sostiene que “el talento tiene que ver con comportamientos excelentes o sobresalientes, consiguiendo una saliencia con los demás de modo importante en un área determinada. Como las empresas buscan comportamientos de éxito para sus proyectos y objetivos, el talento cobra una especial relevancia debido a esta identificación”.

A continuación propone un modelo de gestión del talento que denomina “modelo de gestión del talento 7-GT para la DPT, el que se expone a continuación. En él señala 4 grandes aspectos clave: atracción, desarrollo, fidelización y salida del talento. Además estas cuatro estrategias clave se ven en interdependencia con 3 elementos claves para la organización como la “gestión del talento inteligente”, la “marca del empleador” y “la compensación total”.

El esquema puede verse en el siguiente cuadro:

Respecto de los 3 elementos clave expone el autor:

1 Gestión del talento inteligente: Modelo que garantiza que toda la información y conocimiento de la empresa circule para el aseguramiento y su mejora. Ello incluye información positiva de los profesionales para su reconocimiento como la información a mejorar individual u organizativa. Se incluye big data, business inteligence y people analytics, todo ello usado para dar feedback continuo, garantía del éxito profesional.

2 Marca del empleador: Estrategia fundamental por su impacto social. Una empresa con marca empleadora es percibida como una empresa ejemplar en el trato con las personas siendo referente y modelo para muchas otras, pero sobre todo una empresa deseada por el talento profesional.

3 Compensación total: Se refiere a un nuevo concepto de retribución que integra dinero y motivación.

Por otro lado, expone Luna Arocas la importancia de identificar el talento dentro de la organización, así citando a Ulrich y Smallwood, identifica 4 segmentos de los profesionales: grandes ejecutivos, cuadro de líderes, altos potenciales y “todos los empleados”.

Respecto de los ejecutivos, normalmente son profesionales de alto rendimiento que ya tienen un historial de logros y han demostrado la habilidad para conformar el futuro organizativo. Por ello  propone la realización de diversos procesos: sucesión, personalización de las técnicas de mejora (coaching, aprendizaje con pares, participación en grupos externos, entrenamiento focalizado y aprendizaje a medida) y el modelado

En relación a los líderes de la organización, la organización debe invertir en su próxima generación y este grupo refuerza sus habilidades directivas para seguir demostrando cuatro aspectos (1) sus habilidades en el trabajo, (2) desarrollar las necesidades de los requerimientos del mañana organizativo, (3) trasladar la dirección de negocio en elecciones organizativas y procesos y (4) ser la voz de los empleados hacia los séniores y al revés.

En relación al tercer grupo, los altos potenciales, futuros líderes y expertos técnicos hay que pensar que entre 10 y 15% de este grupo es un alto potencial de talento futuro, considerando a los que tengan: ambición, habilidad, agilidad y logro.

Finalmente, está el resto de los empleados, donde todos deben ser considerados talento, especialmente con la fórmula de las 3C, es decir, el talento como función de competencia x compromiso x contribución.

El otro modelo que cita es el modelo de Nine Box o la matriz del talento, la que considera una matriz de dos ejes, el primero el rendimiento actual del empleado y el otro el potencial. Bajo este simple análisis se puede ver el “valor” del empleado para la organización. La matriz indica que se ubica al empleado en los dos ejes, de 1 a 3 y luego se ubica al profesional en el cuadro que le corresponde. La matriz genera 9 cuadros posibles, donde ubicar al evaluado, de esta manera se puede contemplar donde “se ubica” la persona y con ello conocer su aporte a la organización.

La matriz se puede ver en la siguiente imagen:

Al mismo tiempo cada cuadrante de los nueve posibles, es una situación concreta y puede generar un plan sobre el que actuar desde la organización. Esta matriz se puede usar para detectar a los HiPos (high potential) y HiPers (highs performers), empleados clave que la organización quiere desarrollar y/o fidelizar para garantizar la competitividad ene l tiempo.

Otra manera que sugiere el autor para usarla es analizarla desde la detección de puestos claves (key position) y personas clave para ocuparlos (talent pool). Estos son puestos de alto riesgo por lo que su impacto en la organización y la determinación de la sucesión son críticos para la organización.

Para concluir el libro Roberto Luna Arocas incorpora luego sendos capítulos sobre Marca del empleador, gestión del talento inteligente y compensación total, junto con atracción, desarrollo y fidelización del talento, los que les invito a leer con atención.

Grit, el poder de la pasión y la perseverancia (lo más importante para tener éxito y ser feliz no es el talento). Angela Duckworth

 

Sigo leyendo mujeres que escriben de temas de gestión y liderazgo. Ahora me tocó el turno de leer a Angela Duckworth y su libro “Grit, el poder de la pasión y la perseverancia”. Un libro rápido de leer y con una idea fuerza de mucha importancia, sobre todo para quienes trabajamos en el ámbito de gestión de personas (y también para quienes criamos hijos o somos profesores).

La autora discute sobre la psicología del éxito. ¿Qué es lo que lleva a que algunas personas logren éxito en sus proyectos, en sus carreras, en el deporte y en muchos ámbitos más? Y al revés ¿qué hace que muchas personas se rindan y dejen “la carrera a la mitad”? La respuesta habitual a esta pregunta es “el talento” o la falta del mismo.

¿Por qué solemos usar el talento o su falta para explicar el éxito y el fracaso?

La consultora Mc Kinsey popularizó este término hace algunos años cuando habló de la “Guerra por el talento”, transmitiendo la idea que las empresas triunfan o fracasan en la economía moderna dependiendo de su capacidad para atraer y retener a jugadores de primera clase. Esta idea ha sido muy cuestionada pero mantiene cierta popularidad. De hecho hay un artículo muy interesante de Malcom Gladwell donde cuestiona con buenos argumentos el tema del talento.

Qué es el talento según Mc Kinsey: “es la suma de las aptitudes de una persona, sus dotes intrínsecas, habilidades, conocimientos, experiencias, inteligencia, juicios de valor, actitudes, carácter e ímpetu. También incluye su capacidad para aprender y crecer”. Lo que más destaca la definición son las “dotes intrínsecas”.

Como muchas veces no se ve el esfuerzo, la dedicación, el entrenamiento, la pasión, las horas de práctica que alguien dedica a un determinado logro se recurre a la explicación del talento o a su falta, pero esto es muy engañoso. De hecho, Angela cita a Nietsche, quien dice “cuando todo es perfecto no nos preguntamos como ha llegado a ocurrir. Nos alegramos del hecho presente como si hubiera surgido por arte de magia”.

Yo creo que efectivamente existen personas que tienen más talento innato para algo que otras, a partir de su inteligencia, sus destrezas físicas o cualquier otra cualidad. Pero, el talento no basta, se requieren otros elementos. De hecho, puede darse el caso de gente “muy talentosa” que al no practicar, ni esforzarse, nunca nutre sus habilidades innatas y termina siendo “del montón”.

En mi opinión este tema del talento tiene una derivada importante hacia el ámbito de gestión de personas donde se habla continuamente de “gestión del talento”, de atraer talento, de retenerlo y otras expresiones parecidas, como si, metafóricamente, bastara con tener buenos jugadores para ganar un partido, sin pensar en la estrategia, en el entrenamiento, en la colaboración, en los incentivos y, sobre todo, en el sentido de propósito y esfuerzo que, siguiendo la metáfora, los jugadores necesitan desarrollar. Creo que mirado desde esa óptica, muchas veces la gestión de personas está muy perdida en sus énfasis. Necesitamos talento pero este por sí mismo no basta.

Angela cuestiona la explicación tradicional del talento para el éxito  y se inclina por el GRIT, una mezcla entre pasión y perseverancia. Sus ideas pueden resumirse así: “con independencia del ámbito que fuera los grandes triunfadores tenían una feroz determinación que actuaba de dos formas. En primer lugar  exhibían una fortaleza y tenacidad fuera de lo común. Y, en segundo lugar, sabían a un nivel muy profundo lo que querían en la vida. No solo tenían determinación, sino que además sabían dónde querían llegar”.

Creo que la autora busca agrupar estas características inventando un nombre atractivo, una suerte de acción de marketing. En general ello es más propio de otras áreas que de la psicología, pero le concedo el punto que inventa un nombre que pega.

El grit tiene dos componentes: la pasión y la perseverancia.

Respecto de la pasión: Tiene que ver con seguir los objetivos con el paso del tiempo, no se refiere a un entusiasmo pasajero sino que “al aguante”. Tampoco se refiere a cualquier meta de baja jerarquía, sino que a las metas importantes, aquellas que configuran un “interés principal”. Dice la autora “cuando hablo de la pasión no solo me refiere a que haya algo que te importa, sino que además te entregas a ese mismo objetivo principal con fidelidad y constancia. No es un capricho…….la mayoría de tus acciones importan porque tienen que ver con tu interés principal, tu filosofía de vida”

En relación a la perseverancia: Se refiere a la tendencia a no abandonar las tareas ante los obstáculos, a la fuerza de voluntad, la silenciosa determinación de mantener un curso de acción una vez tomada la decisión. La perseverancia no excluye el abandono de metas de nivel inferior, lo que es muy necesario a veces, sino que el no abandono del interés principal

Ya citaba hace un tiempo atrás a Ken Robinson, quien hablaba en “El Elemento” la importancia de descubrir la pasión, aquello que nos mueve. Creo que la pasión se conecta tanto con el sentido del propósito, de cómo cada uno de nosotros contribuye al bienestar de la humanidad de maneras características. Creo que una pasión no tiene porque ser vociferante ni escandalosa, basta con que se refleje en la acción. También me pasa que veo tantas personas que trabajan con poca pasión, por rutina, por dinero o por meramente cumplir obligaciones.

¿El grit se desarrolla?, claro que si, dependerá como todo, de la genética y de la experiencia. Y, su desarrollo sigue una secuencia de 4 pasos: interés, práctica, propósito y esperanza.

Interés: Es lo que primero surge. La pasión aparece al disfrutar lo que haces. Claro, hay aspectos del trabajo que gustan más y otros que gustan menos, pero por lo general cuando aparece el interés el trabajo cautiva y parece importante.

Práctica: Tras haber descubierto un área en particular y sentir interés por ella, la persona se dedica a practicar las habilidades para llegar a dominarlas, cueste lo que cueste. La persona se esfuerza por superar los puntos débiles y práctica, práctica, una y otra vez, muchas horas diarias, semanales, mensuales.

Propósito: La pasión aumenta al estar convencido que el trabajo es importante. Es difícil conservar un interés carente de propósito por largo plazo. Por eso que es necesario que el trabajo sea interesante pero al mismo tiempo se ligue al bienestar de los demás. A veces la sensación de propósito surge enseguida, en cambio para otros surge a medida que se adquiere el interés y se fortalece la práctica.

Esperanza: A juicio de la autora, la esperanza es estar a la altura de la perseverancia. Con ello quiere decir que “es importante aprender a seguir adelante incluso cuando las cosas se ponen difíciles, aunque tengamos dudas”, “en distintos momentos, de forma importante o pequeña, la vida nos derribará de un bandazo” por lo que es crucial volver a ponerse de pie.

Decía al principio que el libro es relevante para quienes trabajamos en gestión de personas, pero también para quienes criamos niños y se me ocurre que para quienes trabajamos como profesores. Conectar a nuestros colaboradores, hijos o alumnos con su pasión, con aquello que los mueves, fortalecer su perseverancia, de persistir en aquello valioso más allá del cansancio, de las horas dedicadas o de motivaciones simples como el mero cumplimiento o la obtención de incentivos, sino que con propósitos trascedentes y prosociales.

Encontré una charla tedex donde Angela expone sus ideas. Se puede ver en: https://www.ted.com/talks/angela_lee_duckworth_grit_the_power_of_passion_and_perseverance?language=es