Se trata de un autor cuya mirada
me parece muy valiosa, ya que conecta liderazgo, aprendizaje y cambio organizacional de un
modo original y poderoso. Además su mirada tiene una gran conexión con las
prácticas de coaching. Tiene tres libros sobre el tema: Liderazgo sin
respuestas fáciles, Liderazgo sin límites y La práctica del liderazgo
adaptativo. Todos ellos muestran sus ideas con distinto nivel de elaboración y
de integración.
La práctica del liderazgo
adaptativo tiene cinco partes. En la primera realiza una recapitulación de la
teoría detrás de la práctica, ideas que están expuestas mucho más profundamente
en los dos libros anteriores. En la segunda parte se enfoca en el diagnóstico
del sistema destacando el diagnóstico del sistema propiamente tal, junto con el
diagnóstico del desafío adaptativo y del paisaje político. En la parte tres se
orienta a describir como movilizar el sistema, como diseñar intervenciones,
como actuar en clave política, como orquestar el conflicto y como construir una
cultura adaptativa. En la cuarta parte destaca “verse como un sistema” y en la
quinta en el “despliegue de fuerzas”, ideas respecto de cómo debe cuidarse un líder.
El liderazgo adaptativo “es la práctica de movilizar a las personas
para que afronten desafíos difíciles y prosperen”. Dice que utiliza el
concepto prosperar en el mismo sentido que lo usa la biología evolutiva cuando
se refiere a la adaptación exitosa, la que implica: preservar el ADN que
garantiza la supervivencia de la especie, descartar el ADN que ya no es
relevante para las necesidades actuales de la especie y crear estructuras de
ADN para dotar a la especie de la capacidad de desarrollarse de nuevas maneras
y en entornos más desafiantes. Las “adaptaciones exitosas permiten que los
sistemas vivos lleven lo mejor de su historia al futuro”.
No soy experto en biología
evolutiva, pero no me cabe la menor duda que a nivel de la especie lo señalado
debe ser efectivo. No sé si esto se puede aplicar tan linealmente al mundo de
las organizaciones las que carecen de ADN. Lo entiendo como una metáfora para
destacar varias ideas: el liderazgo se relaciona con el cambio, el liderazgo es
el arte de movilizar (no tiene nada que ver con mandar o con influir), quienes
cambian son las personas (sus modelos mentales, prácticas, valores, etc.) y, el
objetivo del cambio tiene que ver con lograr algo mejor que lo precedente.
Para poder hablar de liderazgo
Heifetz retoma la distinción ya enunciada en sus libros anteriores entre
problema técnico y problema adaptativo. Esta es una interpretación que hace el
líder, ya que los problemas no vienen con una etiqueta que los clasifique como
tales, además la mayor parte de los problemas son mixtos, tienen elementos
técnicos y adaptativos entretejidos.
Los problemas técnicos pueden ser muy complejos y de una importancia
extraordinaria pero tienen soluciones conocidas que pueden aplicarse con la
experiencia actual. Pueden resolverse mediante la aplicación de conocimiento
experto y a través de las estructuras, los procesos y de los métodos actuales
de la empresa.
En cambio los problemas o desafíos adaptativos
implican modificar las prioridades, creencias, hábitos y las lealtades de las
personas. Avanzar requiere ir más allá de cualquier conocimiento experto, para
propiciar el descubrimiento, el abandono de algunos hábitos enquistados,
tolerar pérdidas y generar nueva capacidad para seguir prosperando.
En el mundo de las organizaciones
está lleno de desafíos técnicos, que pueden ser abordados con competencia
experta propia o prestada por medio de consultores. Sin embargo, también está
lleno de desafíos adaptativos, que requieren renunciar y remodelar hábitos,
valores, prácticas, etc.
A mí me parece crucial la
distinción planteada por Heifetz la que además tiene una relación poderosa con
la interpretación que se hace en cualquier coaching organizacional o ejecutivo.
¿Cuáles son los aprendizajes que se tienen que realizar aquí?, algunas veces
será el aprendizaje de una técnica, otras veces será una fuerte
reinterpretación del rol, del propósito, de los valores u otra dimensión propia
de la cultura.
Heifetz hace una distinción entre
autoridad y liderazgo, el que se puede ejercer con o sin autoridad.
Respecto de la autoridad dice que: “el poder y la
influencia derivados de las relaciones de autoridad formales e informales
comparten una estructura, la parte A otorga poder a la parte B a cambio de un
servicio. A veces este contrato se formaliza en un empleo concreto o en la
autorización para formar un grupo de trabajo, una unidad laboral, una
delegación gubernamental o una misión organizativa. Otras, el contrato queda
implícito……entre personas que confían en usted, le respetan y le admiran por lo
que le otorgan su atención. Por tanto, la autoridad es algo que una o más
personas nos confieren porque creen que haremos lo que quieren que hagamos: en
la vida organizacional suelen querer que aportemos soluciones rápidas a los
problemas. Si se hace eso, se recibe de vuelta recompensas por aquello ya que
satisface sus expectativas.
Las funciones de la autoridad son tres: proporcionar orden,
orientación y protección. Se espera que la autoridad clarifique las funciones y
ofrezca una visión general que asegure que el grupo no es vulnerable y que
puede sobrevivir ante las amenazas externas y que mantendrá la estabilidad.
A juicio de este autor, el liderazgo es un verbo, es una actividad que llevan a cabo algunas
personas en algunos momentos, no consiste en satisfacer o superar las
expectativas de las personas que le han autorizado sino que en cuestionar
algunas de esas expectativas y en encontrar la manera de decepcionar a esas
personas sin llevarlas más allá de sus límites, por lo que requiere gestionar
las resistencias con las que inevitablemente se encontrará.
Enfrentar desafíos adaptativos
implica introducirse en un terreno de alteración del equilibrio (orden,
orientación y protección) por lo que tiene incertidumbre y riegos inherentes
para la organización y las personas.
Según Heifetz, “confundir
liderazgo y autoridad es un hábito antiguo y comprensible. Al ejercer el liderazgo
adaptativo, más allá de la gestión autoritaria, se arriesga a decir a las
personas lo que necesitan oír en lugar de lo que desean escuchar, pero también
puede ayudar a su organización, comunidad
o sociedad a avanzar ante los desafíos más complejos”.
Estas distinciones de Heifetz me
llevan a mirar lo que ocurre en Argentina estos días, un país lleno de
subsidios al consumo de los servicios básicos. Escuchaba al presidente Macri
decir algo así como, bueno, tenemos que pagar lo que realmente valen esos
productos, y si son caros bueno tendremos que consumirlos menos como se hace en
otros países de la región. Difícil, doloroso, complejo, angustiante y no debe
ser raro que se gane el odio de mucha gente, pero, valido en términos que es difícil
prosperar si se gasta más de lo que se gana. En nuestro propio país Chile, en
estos días lleno de protestas de género, pidiendo igual trato, cese de acosos y
una relación más igualitaria y justa, difícil de aceptar para muchos,
tensionante en la vida pública, que requiere una solución “adaptativa” diría el
autor.
El liderazgo tiene que ver con la generación de desequilibrio para que
las personas u organizaciones puedan
sortear el desafío adaptativo al que se enfrentan. Este desequilibrio puede
catalizar conflicto, frustración, pánico, confusión, desorientación y temor a
perder algo querido. Por ello, dado ese entorno, los líderes tienen que ser
capaces de dos cosas: (1) gestionarse a sí mismos en ese entorno y (2) ayudar
al resto de las personas a tolerar el malestar que experimentan. El malestar
siempre acompañará a los procesos adaptativos, no es el propósito ni el
objetivo del cambio pero es parte de este, por eso los líderes deben mostrar
compasión por las otras personas mientras hacen el “trabajo duro” de superar el
desafío al que se enfrentan.
El liderazgo adaptativo es un proceso reiterativo que implica tres
actividades fundamentales: (1) observar
sucesos y pautas a su alrededor, (2) interpretar
lo que observa (desarrollar diversas hipótesis sobre lo que sucede en realidad
y (3) diseñar intervenciones
basándose en lo que ha observado y en las interpretaciones que ha desarrollado
para enfrentar el desafío identificado.
Sobre estos temas se refiere con
abundancia en los capítulos posteriores, enfocado en el diagnóstico y en la
acción. En cuanto al diagnóstico detalla con dedicación como diagnosticar al
sistema, al desafío adaptativo y el paisaje político ya que liderar se
transforma en una práctica de esa naturaleza.
Ayer precisamente hablaba con un
alumno que lleva ya algunos meses ocupando un cargo de director ejecutivo en una
Fundación. Me explicaba su rol desde una perspectiva técnica. Al hacerle
preguntas “políticas” descubrimos las tensiones organizacionales, la
contradicción que tienen los dueños de la Fundación entre seguir haciendo lo
que siempre han hecho o “soltarlo” hacia una nueva estructura más
participativa, “ la ambivalencia que sienten ante el nuevo rol, que a la vez
que los liberará de numerosas responsabilidades también los controlará. Para él
mismo, ¿“Ponerse pesado para marcar límites y aclarar el rol” o “ir de a poco
ganando espacio”?, “¿hacer preguntas difíciles o ignorarlas por un tiempo?”,
puras tareas de naturaleza adaptativa.
En relación al diagnóstico del desafío
adaptativo, Heifetz describe cuatro arquetipos que un buen líder puede comenzar
a leer rápidamente como señales que indican la necesidad de enfocarse en el aprendizaje
profundo más que en las variables técnicas. Ellos son:
(1)
Discrepancias entre la conducta y
los valores que se defienden. La conducta contradice los valores que se dice defender
o lo que se cree acerca de si mismo (la identidad).
(2)
Compromisos contradictorios. Todas las organizaciones tienen
compromisos diversos ya veces entran en conflicto. Cuando ello ocurre se tiene
que tomar decisiones las que pueden ser dolorosas y, por lo tanto, se evitan.
(3)
Nombrar lo innombrable. Muchas veces no se nombra lo
innombrable porque se generan tensiones y conflictos que luego habría que
resolver. Nombrar lo innombrable permite avanzar ante condiciones cambiantes.
(4)
Evitación de la tarea. Aparece malestar cuando las
posibilidades de cambio alcanzan una intensidad intolerable y se evita la tarea
para no enfrentarse a ese malestar.
Observar cada uno de estos
arquetipos y abrir las conversaciones respectivas puede generar tensión en la
organización e iniciar también la posibilidad de hacerse cargo de cambios
importantes.
Valoro un autor que destaque el
aspecto interpretativo que tiene toda acción humana. Los problemas no existen
objetivamente, son interpretaciones que hace un ser humano respecto de lo que
observa. Muchas veces la principal acción de un líder en una organización así
como de un consultor o un coach es brindar una interpretación que hace sentido
a las personas. Las interpretaciones no son verdades, sólo son maneras de
entender lo que pueda estar ocurriendo. Estas interpretaciones pueden generar
movilización, diseño de cursos de acción que generen mejores resultados o mayor
satisfacción con la vida organizacional.
Me pareció especialmente
interesante el capítulo 7, donde se refiere a las cualidades de una
organización adaptativa, lo que dará lugar a una cultura adaptativa (ver
capítulo 12). Destaca un conjunto de características que a todos nos gustaría
que las organizaciones en que nos desenvolvemos tuvieran. Sin embargo, creo que
eso está lejos al menos de mi propia experiencia y creo que de la experiencia
de muchas otras personas.
Estas características son: (1) nombran lo innombrable, es decir, no
hay temas tan sensibles que no puedan tratarse abiertamente en una reunión
oficial y no hay preguntas fueras de los límites, (2) comparten la responsabilidad por el futuro de la empresa (las
personas comparten la responsabilidad por el futuro general de la empresa,
además de identificarse con cargos y funciones específicos), (3) se valora la independencia de criterio,
se hace la pregunta ¿cuál creo que es la mejor manera de servir a la misión de
la organización?, más que ¿qué harían mis superiores al respecto?, por lo que
existe la norma de impulsar la toma de decisiones y la generación de ideas
hasta los escalafones más bajos de la jerarquía, (4) desarrollar la capacidad de liderazgo, como responsabilidad diaria
de los jefes de equipos y (5) institucionalizan
la reflexión y el aprendizaje continuo, con diversas prácticas.
