Frederick Laloux. Reinventar las organizaciones

No me acuerdo muy bien quien lo recomendó pero ha sido bonito leer este texto que reflexiona acerca de la perspectiva evolutiva de las organizaciones y la complejidad. Encontré un video en youtube donde resume sus ideas. También publiqué un post hace tiempo atrás con los trabajos de Pablo Reyes sobre dinámica espiral y complejidad.

Ya Edgard Schein destacaba que vivimos en un mundo organizacional, por lo cual Laloux reafirma la importancia de las organizaciones en la vida moderna y como, en doscientos años, las organizaciones modernas han dado lugar a procesos sensacionales para la humanidad. Entre estos: niveles de abundancia sin precedentes en el mundo occidental, la formación de un sistema medico altamente sofisticado, educación a miles de niños y jóvenes, creación de organizaciones sin fines de lucro, etc.

Sin embargo, “existe la sensación generalizada de que la actual gestión de las organizaciones ha llegado a su límite. La vida de las organizaciones nos desilusiona cada vez más”……”tanto en la cima como en la base, las organizaciones tienden a ser un terreno de juego en el que compiten nuestras búsquedas egoístas, que suelen ser poco satisfactorias y no dejan lugar a los anhelos más profundos del alma”.

Muy de acuerdo, en muchas organizaciones se observa un nivel de frialdad y carencia de conexión humana que lleva a mucho sufrimiento entre las personas. Basta ver el caso de la iglesia católica no sólo chilena sino también mundial, llena de juegos de poder, de ocultamiento de abusos, tan alejada de su misión original. Algo que no sólo pasa en la iglesia sino que también en muchas empresas productivas, de distintos rubros y negocios.

Desde aquí Laloux se pregunta “si podemos crear organizaciones libres de las patologías que suelen surgir en los lugares de trabajo, libres de politiqueos, burocracia o de disputas internas, libres de estrés y de fatiga, de resignación, resentimientos o apatía; libres de las poses de los directivos y de la monotonía que experimentan quienes están en la base de la pirámide”. Su respuesta es que si, ya que muchas veces hemos reinventado las formas de agruparnos para trabajar, surgiendo (perspectiva evolutiva) cada vez un nuevo modelo de organización ampliamente superior al precedente. Por ello, cree que un nuevo modelo de organización podría estar asomándose a la vuelta de la equina.

Basado en distintos autores: Maslow, Gebser, Piaget, Graves, Kohlberg, Loevinger, Fowler, etc. sostiene la idea que la humanidad evoluciona por etapas, transformaciones repentinas generando un nuevo estadio o nivel de conciencia. Con cada nuevo nivel, se han dado pasos adelante en nuestra habilidad de colaborar, lo que ha traído nuevos modelos de organización. Por ello las organizaciones actuales solo son la expresión de nuestra visión del mundo  y de nuestro estadio evolutivo actual por lo que antes hubo otros modelos y podrían haber otros en el futuro.

¿Cuáles son estos modelos por los que ha pasado la humanidad?. Según el autor son los siguientes:

Reactivo: El paradigma infrarrojo. Estadio de desarrollo más temprano de la humanidad, correspondiente al periodo entre los años 100.000 y 50.000 a.c. cuando vivíamos en pequeños clanes familiares, con pocas docenas de personas. La subsistencia se basa en la recolección. No existe división del trabajo ni jerarquías por lo que no hay modelos de organización.

Mágico: El paradigma magenta. Surge hace cerca de 15.000 años. Corresponde a la transición que va de pequeños clanes familiares a la constitución de tribus de algunos cientos de miembros. Hay poca comprensión de la causalidad por lo que el universo está compuesto de espíritus y magia por lo que para apaciguar este mundo mágico las tribus buscan consuelo en comportamientos rituales y siguen a los ancianos o al chamán. Se vive en el presente con poca proyección al futuro. No existen organizaciones, hay diferenciación de tareas limitadas aunque los ancianos poseen un status especial y un cierto grado de autoridad.

Impulsivo: El paradigma rojo. Aparece hace unos 10.000 años. Trae consigo los primeros cacicazgos y proto imperios y emergen las primeras organizaciones. El mundo se considera un lugar peligroso en el que solo es posible conseguir lo que necesitamos si somos fuertes y agresivos. La moneda del mundo es el poder. Hay un espectro emocional tosco con poca conciencia de los sentimientos de otros. La vida se orienta al presente (lo quiero y lo quiero ahora) pero se puede proyectar la impulsividad al futuro con estrategias simples que hacen uso del poder, la manipulación o el sometimiento. Se produce una diferenciación de roles con división del trabajo: jefes, soldados, esclavos.

Las organizaciones rojas aparecen con pequeños ejércitos conquistadores y lo que las caracteriza es el continuo ejercicio del poder en las relaciones interpersonales y en general no existe jerarquía formal ni puestos de trabajo, por lo que  no escalan bien ya que rara vez logran tener bajo control a quienes están separados del jefe por algunos grados. Pueden ser poderosas pero son frágiles ya que operan de manera impulsiva. También su orientación al presente las hace débiles en planificación y estrategia pero reactivas a amenazas y oportunidades.

Paradigma ámbar – conformista: La humanidad da un salto desde el mundo tribal a la era de la agricultura, apareciendo estados y civilizaciones, instituciones, burocracias y religiones organizadas. La realidad se percibe con ojos newtonianos, se comprende la causalidad, el tiempo lineal y la proyección al futuro, lo que permite la emergencia de la agricultura. En este estadio se desarrolla una conciencia más profunda de las emociones y la percepción de otras personas, lo que lleva a interiorizar las normas del grupo, pasándose del egocentrismo del rojo al etnocentrismo del ámbar (nosotros o ellos). En el rojo se era impulsivo ahora el yo se autodisciplina y autocontrola tanto en público como en privado desarrollándose una moral sencilla basada en una sola forma aceptada y correcta de hacer las cosas, por lo que busca el orden, la estabilidad y la predictibilidad.

Las organizaciones ámbar traen dos avances importantes: la posibilidad de planificar a mediano y largo plazo y la creación de estructuras organizativas estables (títulos formales, jerarquías y organigramas) que permitieran escalar. Estos dos avances generan organizaciones capaces de alcanzar logros sin precedentes como la construcción de pirámides, murallas chinas, sistemas de riego, barcos, mercados internacionales, plantaciones coloniales, iglesias católicas, etc. Hoy es un modelo muy presente.

Las dimensiones más grandes y la estabilidad son posibles porque en este estadio la gente está satisfecha de permanecer en su compartimiento y no rivalizar por un premio mayor. Las personas se identifican con su función y con su lugar dentro de la organización. Se usan títulos, rangos y uniformes para reforzar la identificación de funciones. Esta estratificación jerárquica ha sido paralela a la estratificación social. La pertenencia es crucial en este paradigma, “o eres del grupo o no lo eres”, por ello cuando hay conflicto interno en la organización se culpa a “los otros”, dado que hay compartimientos estancos los grupos se observan con recelo.

Paradigma naranjo – logro: Aparece durante el Renacimiento. En este paradigma no se ve el mundo como un lugar fijo gobernado por reglas inmutables, no hay un bien o un mail absoluto. La efectividad sustituye a la moral como criterio para tomar decisiones. La meta en la vida es salir adelante, alcanzar el éxito de maneras aceptadas por la sociedad, jugar lo mejor posible con las cartas que nos ha tocado. El modelo naranja ha abierto las puertas a la investigación científica, la innovación y el emprendimiento. La visión de mundo es materialista, sólo es real lo que puede verse y tocarse.

Las corporaciones globales son arquetipos de las organizaciones naranja gracias a tres innovaciones: innovación (vivir en el mundo de las posibilidades), rendición de cuentas (gestión por objetivos),  y meritocracia (que acaba con los símbolos de estratificación jerárquica). En el paradigma naranja se piensa las organizaciones como maquinas, hablando en jerga de ingeniería, por lo que el liderazgo está orientado a las metas, está enfocado en resolver problemas tangibles y prioriza las tareas por delante de las relaciones, valora la racionalidad y recela de las emociones, se perciben fuera de lugar las preguntas por el significado y propósito.

Paradigma verde – pluralista: Aparece durante el siglo XX, particularmente en el contexto de los años 60 y 70. Es un paradigma muy sensible a los sentimientos, insiste en que todas las perspectivas merecen el mismo respeto, busca la justicia, la igualdad, la armonía, la comunidad, la cooperación y el consenso. La gente que opera en este paradigma valora las relaciones por sobre los resultados. Tiene algunas contradicciones al insistir en que todas las perspectivas deben tratarse por igual generando estancamiento, además tiene una relación ambigua con las reglas ya que siempre terminan siendo arbitrarias o injustas pero eliminarlas también termina siendo poco práctico y genera posibilidades de abuso.

Desde la perspectiva organizacional, son organizaciones que les incomoda el poder y la jerarquía. Han generado algunos avances tales como el empoderamiento (empujar las decisiones hacia abajo, hacia los trabajadores, el impulso hacia culturas centradas en los valores y el propósito inspirador y, finalmente, la perspectiva de múltiples grupos de interés en las empresas. Una metáfora útil para el paradigma verde es la familia.

Paradigma teal – evolutivo: En este estadio se empieza a vivir más desde la abundancia que desde el miedo, disminuyendo por ello la necesidad de controlar a la gente y las situaciones. Aparece la rectitud interna como brújula, o dicho de otro modo desde los criterios externos a los criterios internos en la toma de decisiones, la vida se entiende como un despliegue (quienes somos y nuestro propósito en la vida), se construye desde las fortalezas (cambiando el paradigma desde la carencia a la fuerza), se lidia con la adversidad de manera elegante (quizás algo tuvimos que ver con la creación de los problemas y algo podemos aprender de ellos), se busca la sabiduría más que la racionalidad, se lucha por la plenitud en la relación con los demás así como con la vida y la naturaleza.

A juicio del autor todo esto podría significar la emergencia de nuevas organizaciones coherentes con este nuevo estadio evolutivo. ¿Cómo serán estas organizaciones?. Serán como sistemas vivientes. A ello se dedica el resto del libro, a buscar indicios de estas organizaciones emergiendo en el mundo actual, caracterizándose por tres avances: autogestión, plenitud y propósito evolutivo.

Autogestión. Fórmula para operar de manera eficaz, incluso a gran escala con un sistema basado en las relaciones entre iguales, sin necesidad de jerarquía ni de consenso.

Plenitud: Desarrollan prácticas que invitan a recuperar integridad interior y acudir al trabajo con todo lo que somos.

Propósito evolutivo: Percepción que poseen una vida y un sentido de orientación propio. Los miembros de la organización están invitados a escuchar y entender aquello en lo que la organización desea convertirse, el propósito al que quiere servir.

Desde la perspectiva planteada por Laloux, tal vez aún me encuentre en los paradigmas ambar, naranja o verde, por lo que me cuesta muchísimo ver la emergencia de este nuevo estadio de desarrollo humano y nuevas formas organizacionales. Quizás en algunos años más sea más nítido como nos hemos movido hacia allá y se transformen en el pan de cada día.

Me preocupa la connotación moral que podría tener el planteamiento del autor, que la nueva forma organizacional emergente es mejor, no porque refleje mejor los desafíos de adaptación de las empresas al mundo sino que porque tiene alguna superioridad con los consiguientes derechos de quienes se encuentran en ese nivel por sobre los “inferiores” que aun somos verdes o naranjos o lo que sea. Metafóricamente es lo que me pasa con la “gente que se ha trabajado” yendo a talleres de coaching, yoga, terapia o lo que sea” y por eso mira desde un pedestal a los demás humanos “no trabajados” como ellos, con un dejo de arrogancia.

Por otro lado, si vamos como humanidad a este nuevo estadio de desarrollo, en el futuro veremos más emergencia de organizaciones auto organizadas con menos jerarquía, que si funcionan, serán mucho más humanas, dinámicas, entretenidas y a quienes trabajamos con modelos organizacionales nos llevarán fuertemente a cuestionar nuestros modelos y aprender nuevas formas de trabajar y hacer consultoría.

Andrés Pucheu, coaching para la efectividad organizacional: modelos, técnicas y ejemplos de aplicación.

Mi alumno Carlos Parada me sugirió revisar este libro de Andrés Pucheu y ha sido un buen descubrimiento. Si dejo de lado un cierto “dejo psicoanalítico” en varios de sus planteamientos tiene muy buenas distinciones, presenta el campo del coaching en organizaciones y, de un modo serio y académico, propone reflexiones sobre el contexto del coaching, sobre el coaching desde el punto de vista del cliente – coach y organización, sobre orientaciones teóricas, sobre técnicas, sobre situaciones habituales y sobre situaciones en las que es necesario derivar a otros profesionales.

Previo a iniciar la presentación de las diversas temáticas, plantea que el coaching es un campo que se encuentra en pleno desarrollo, que no hay requisitos formales para ejercerlo y además no se encuentra regulado razón por la cual se pueden cometer muchos errores, llamando a la prudencia de quienes lo ejercen.

No puedo estar más de acuerdo con Andrés en este planteamiento inicial, a cada rato nos informamos de personas que han hecho algún curso sencillo, de algunos días, cursos genéricos, y ya se declaran coaches ejecutivos, sin explicitar al cliente su efectiva preparación. Además, también sabemos de personas que si bien pueden haberse formado como coaches pero carecen de la más mínima formación en el ámbito organizacional, careciendo de distinciones en el campo y actuando con una gran ceguera.

Por eso Pucheu señala, de entrada, que para desempeñarse como coach en el ámbito de organizaciones un coach debiera formarse en cinco ámbitos: comprensión del entorno del mercado y la manera en que funcionan las empresas, comprender los roles, desafíos y modelos de acción requeridos en las posiciones claves, aplicar modelos y técnicas de ayuda, desarrollar capacidad para discriminar lo que puede y no puede hacer y, finalmente, cultivar integridad profesional.

Esta última es de gran importancia, pues la integridad indica, no sólo a un coach, sino que a cualquier profesional, la importancia de operar en relación a la efectiva competencia, de declarar conflictos de interés cuando ellos ocurren, de continuar formándose permanentemente y, sobre todo, de actuar en pro del beneficio de nuestros clientes. Ello implica, además a mi entender, la importancia de pedir ayuda en casos más difíciles y de estar conectados en redes de formación y aprendizaje permanente.

Me parece pertinente el libro cuando afirma que “precisamente porque el coaching se ha hecho crecientemente popular, sustituyendo a diversas intervenciones en capacitación, clima desarrollo de capacidades o ajustes en cultura organizacional, es que sigue siendo un ámbito de acción difuso y en el que no está muy claro que es lo que se busca o cómo se debiera poder evaluar su calidad” (pág. 28). Por ello, clarifica los niveles de intervención organizacional y discute como cabe en ellos el coaching.

A juicio del autor estos niveles serían (pág. 28):

	Nivel
No cumple con un compromiso, por ejemplo, la entrega de un informe.	6	Problema organizacional.	La planificación central es inadecuada, generando conflictos debido a un diseño organizacional incompleto o disfuncional.
	5	Problema en el diseño de un proceso o función staff	Los procesos de generación de información no son confiables, los sujetos debe responder a imprevistos sin los recursos adecuados.
	4	Problemas de coordinación inter unidad	Existen problemas de coordinación en la cadena de valor, de modo que no cumplió porque no le cumplen.
	3	Problemas en el carácter del sujeto	No le importan los problemas causados al cliente o jefe, así como el daño a su imagen.
	2	Problemas al nivel de la capacidad individual	No cuenta con información adecuada respecto a su capacidad de respuesta y asumió un compromiso que no podía cumplir.
	1	Error corregible por acuerdo.	Error en la comunicación. No comprendió una fecha.

El coaching como intervención podría situarse en el nivel 2 y 3 según el autor, el que admite que pueden existir variaciones como el coaching de equipos que se puede situar en el nivel 4. No obstante lo anterior, creo que un buen coach puede trabajar con su cliente en cualquier nivel siempre que tenga claridad respecto de estas distinciones y enfoque su acción de manera sistémica. Creo que un coach debe ser muy cuidadoso en interpretar en qué nivel se sitúan los “dolores organizacionales” de sus clientes, de modo de no responsabilizarlo por algo que está situado en otro lado.

Otro aspecto interesante que trata el libro es el proceso del coaching desde el cliente. En este punto reflexiona el autor acerca de las posibles características iniciales del cliente. Entre ellas destaca:

(1)   Cree que lo que piensa es un reflejo correcto de la realidad y que por lo tanto las demás opiniones y puntos de vista son innecesarios o errados.

(2)   No es capaz de pensar sobre las diferencias entre sus modelos mentales y la realidad, por lo que experimenta una creciente ansiedad al advertir los desajustes.

(3)   No ha tenido modelos o experiencias que le permitan generar estrategias adecuadas a los desafíos que enfrenta.

(4)   No cuenta con las competencias necesarias para implementar los planes de acción que es necesario implementar.

(5)   Cree que debe mantener lealtades o comportamientos adecuados a condiciones distintas que las que experimenta.

(6)   Ha deteriorado las confianzas y afectos que le permitirían recibir apoyo.

(7)   Ha construido una representación fantasiosa de sí mismo y los demás, lo que lo lleva a alterar el significado de los comportamientos de los otros, erotizando, agrediendo o evitando incluso al coach.

Comentar cada uno de estos en particular tomaría bastante tiempo, sin embargo, parece ser la característica inicial de cualquier proceso de coaching, advertir que el coachee se encuentra en algún desajuste entre sus creencias, capacidades, ideas y los desafíos de los que le corresponde hacerse cargo. En algunos casos este desajuste puede ser muy significativo, en otros puede ser menor. Por ello, al inicio de cualquier coaching es esencial discutir con el cliente sobre estos déficits y plantearse en un rol de ayuda, apoyo y recurso para acompañarlo en su desarrollo. En ello la confianza en la relación establecida es fundamental.

El autor se enfoca luego en el coaching desde el coach, para lo cual trae a colación a Gerard Egan, quien desarrolla lo que se conoce como el “modelo básico de ayuda”, aplicable a cualquier psicoterapia y al coaching mismo. Dice Egan que la ayuda tiene tres etapas:

(1)   Clarificación o re conceptualización del problema, el cliente debe dedicarse a expresar y analizar sus percepciones y afectos, de tal modo que pueda identificar los elementos en los que debe intervenir. Para esto se debe facilitar la exploración y apoyar en el manejo de los afectos.

(2)   Se orienta a la identificación de metas, donde se establecen sus metas y estrategias adecuadas para alcanzarlas.

(3)   Se implementan los planes  de acción y se apoya al cliente a entender desafíos y fortalecer sus capacidades.

En este modelo debe entenderse que el “ayudador” no sólo está resolviendo un problema específico sino que traspasando las competencias para enfrentar los problemas que puedan no ser previsibles en el momento actual. Esto último me parece especialmente interesante a los efectos del coaching, ayudamos al cliente a resolver un problema a cierto nivel, a otro, lo acompañamos a “cambiar su observador” y, por lo tanto, desarrollar nuevas competencias, nuevas prácticas, nuevos modos de verse a sí mismo, que le hagan más fácil en el futuro hacerse cargo de la dificultad que lo trajo al coaching.

El autor describe las distintas orientaciones teóricas en coaching, realizando una clasificación entre enfoques conductuales, sistémicos, psicodinámicos, humanistas y transpersonales. Aquí “queda al debe”, ya que cada modelo da para muchos capítulos y la profundidad con los que los aborda es muy baja a mi entender.

Finalmente, describe las principales técnicas del coaching, donde describe: escucha, énfasis o marcación, preguntas, reflejo, retroalimentación y confrontación, interpretación, contar anécdotas o historias, modelaje y ensayo, uso de instrumentos para guía y práctica, asignación de tareas. De nuevo queda “al debe” según mi parecer, ya que mezcla distintas técnicas, de distinta complejidad y de distinto impacto en el coachee.

El libro concluye con una presentación de situaciones habituales y casos prácticos de análisis.

Como dije al principio, me parece un esfuerzo serio y académico de “ordenar” el mundo del coaching en organizaciones, generando un marco o “rayado de cancha” de esta disciplina emergente, presentando modelos, autores y enfoques de manera sistémica para comprender el campo. Todos los coaches que trabajan en este campo debieran tenerla en su escritorio.

Obras como estas son bienvenidas, ya que confirman la seriedad de este campo, que más allá de la moda que pueda tener, emerge como una oportunidad para que personas, equipos y organizaciones contribuyan mejor a sus logros y de ese modo, a toda la sociedad. 

Coaching ontológico organizacional

Estos días estoy participando en un programa de formación en coaching organizacional, llamado “diplomado internacional para logros organizacionales”, conocido como el “diplo”, programa que tiene cuatro módulos, con distintas temáticas.

Estoy realizando el primer módulo llamado gestión ontológica con una coach venezolana, Ivonne Hidalgo (www.ivonnehidalgo.com), una coach brillante, clara, profunda y, sobre todo, práctica para aplicar a las organizaciones el coaching.

Al estudiar coaching ontológico con Julio Olalla y Rafael Echeverría descubrí un paradigma muy interesante, con nuevas distinciones que me dieron la posibilidad de mirar el mundo con otros ojos y comenzar a realizar muchas acciones nuevas, tanto en lo personal como en lo profesional. Además de ello, me situaron en otra perspectiva existencial, más conectado con mis dolores e insatisfacciones a  la vez que con mis aprendizajes y potencialidades.

Por otro lado, como psicólogo organizacional, siempre he tenido otras inquietudes de las cuales el coaching que estudié no daba cuenta. Entre estas inquietudes, ha estado la conexión del coaching con los resultados organizacionales, la mejoría del clima organizacional, el desarrollo de liderazgo, la calidad de servicio, el aprendizaje organizacional, etc.

Como el coaching que he estudiado no daba cuenta de esas inquietudes, he tomado prestado de otros modelos distinciones teóricas y prácticas, adaptándolas a un encuadre general de coaching, lo que ha sido insuficiente para lograr la efectividad que quisiera como consultor.

Al respecto me ha pasado muchas veces ver intervenciones de coachs en el ámbito organizacional, que yo juzgo descontextualizadas, lejanas a los resultados, que no conversan con las inquietudes de la gente en las organizaciones. De hecho, he pensado muchas veces que algunas de esas intervenciones más que acercar el coaching a las organizaciones, lo alejan.

O, lo que he hecho yo mismo muchas veces con niveles de satisfacción variables, ha sido dar cursos de coaching en el contexto organizacional, pensando que el sólo aprendizaje de las distinciones ontológicas basta para producir cambios o logros, descubriendo a la vuelta del tiempo que no tienen mayor efecto.

Por lo anterior, me he encontrado mucho tiempo con la insatisfacción que el coaching que estudié es poderoso y fantástico, pero no me sirve para lo que hago cuando trabajo con organizaciones. Es un enfoque muy individual y lo que requieren las organizaciones es diferente. Y lo que requiero yo como consultor es diferente también.

Y he aquí que estos últimos días he encontrado buenas respuestas a las inquietudes que planteo en los acápites anteriores. Ivonne vuelve a las fuentes del coaching ontológico desarrollado por Fernando Flores en sus libros iniciales, sin perder las contribuciones del mismo Julio Olalla o de Rafael Echeverría. Y lo hace integrando, no descalificando, honrando sus propios aprendizajes, lo que merece gran reconocimiento.

Algunas ideas que he aprendido/recordado estos días.

Lo primero que he aprendido y con lo que estoy completamente de acuerdo. Los coachs tenemos que adaptar el lenguaje ontológico al mundo organizacional y no al revés, no esperar que los clientes aprendan nuestra jerga, sino que nosotros utilizar la de ellos. Y, las organizaciones hablan de resultados, de gestión, de competencias, etc.

Una de las características sobresalientes de cualquier organización es la búsqueda compulsiva de resultados, acorde a los objetivos y razón de ser definida para esa organización. Quienes gerencian cualquier organización se mueven para lograr esos resultados y eso comanda toda su acción. Muchas veces los coachs tenemos ceguera a ese importante leit motiv organizacional y desmerecemos, no consideramos, no damos importancia a esa poderosa motivación.

En razón de lo anterior, la gestión organizacional es un conjunto de acciones que se hacen en un contexto organizacional con el propósito de lograr esos resultados. Por más que muchas veces se realicen acciones automáticas, sin propósito, poco consistentes, siempre hay una intención racional e intencional, para que las acciones realizadas lleven a los resultados definidos.

Ivonne usa la metáfora del avión. El piloto antes de iniciar el vuelo define donde quiere llegar (los resultados a alcanzar) y traza un plan de vuelo donde define el curso que seguirá para llegar a ese destino (las acciones que realizará). Es probable que en el trayecto los vientos o cualquier otra variable lo desvíe de su destino, sin embargo, de manera activa inicia acciones para redireccionar su avión para llegar al destino definido.

La gestión la realizan seres humanos, que son observadores y como tales lo hacen desde los dominios primarios de la biología, el lenguaje, el cuerpo y el mundo emocional. Cada uno de esos dominios es importante a la hora de conocer el mundo de las personas en la organización, que piensan, que quieren, que las motiva, que sueñan, que sienten, en definitiva, como se articulan en la interacción colectiva con los propósitos y resultados organizacionales.

Por eso, porque la gestión la realizan seres humanos, el aprendizaje se ha vuelto una competencia central y crítica en estos tiempos para cualquier organización. De hecho lo decía Peter Senge hace ya como treinta años, “organizaciones que aprenden”. La gracia es que el coaching propone una metodología potente y consistente para acelerar los aprendizajes en esas competencias críticas para el desempeño organizacional.

Y esas son las competencias genéricas, que vienen dadas por el sólo hecho de ser seres humanos, que vivimos en el lenguaje. Aprender a declarar, a hacer juicios fundados, a pedir – ofrecer, prometer, coordinar la acción, etc.

Estas competencias genéricas son poderosas en distintos ámbitos de la gestión organizacional que Ivonne profundiza en estos días de curso: gestión de las posibilidades, gestión de la realidad, gestión del aprendizaje, gestión de las relaciones, gestión de la acción y los resultados.

Cada una de esas “gestiones” tiene una fuerte base en las distinciones ontológicas y, producto del aprendizaje, he podido verlas y aprender a operar con ellas en mi desempeño como coach y consultor. 

También he reflexionado acerca del observador de organizaciones que soy, con mis propias cegueras, dadas por mi historia, experiencia y formación. Y he aprendido que es necesario mirar el observador que soy para ser un coach organizacional más efectivo.

Es probable que mis compañeros del curso hayan observado otras distinciones y comenten otras cosas. Eso es una riqueza y no una limitación. Como cada uno ve cosas distintas y ellas nos abren posibilidades en vez de restricciones. He aprendido mucho con cada uno de ellos escuchándolos y viendo como interpretan con su trayectoria y experiencia.

Mañana es el último día del curso, me voy feliz, reencantado con esto que ponemos al servicio de las organizaciones, para que estas alcancen sus resultados y las personas vivan más felices y satisfechas.

Muerte y organizaciones (2)

Ayer me llamaron de un colegio para pedirme los pudiera ayudar a enfrentar la muerte repentina de su Directora. Me llamaba una ex alumna de la Universidad que trabaja en ese colegio como psicóloga educacional. Concurrí con gusto para poder darle apoyo, ya que la muerte por si sola no es fácil y más aún cuando quien ha fallecido es el líder formal de la organización.

Este es un tema sobre el que he escrito antes en el blog, ya que cuando trabajaba como consultor en el SII nos tocó varias veces esta situación y hemos realizado algún aprendizaje al respecto.

Le propuse al colegio que organizáramos una actividad, que la realizáramos pronto para que fuera oportuna ya que podría hacerse algo extemporáneo y no tendría mayor sentido. Les pedí que invitaran a todos los profesores y quienes habían tenido relación con la persona fallecida.

Cuando alguien fallece hay sentimientos de tristeza y dolor. Esos eran los sentimientos predominantes en el personal del colegio. Estos sentimientos llevan a la personas a una predisposición característica: desgano, pérdida de energía, irse hacia adentro, melancolía. Y, sin embargo la dinámica propia de la organización hace que tengan que continuar trabajando ya que hay alumnos y niños que atender, lo que hace difícil y trabajoso estar allí presente cuando las personas de corazón quisieran estar en cualquier otro lado.

Por otro lado, cuando es el líder el que fallece hay también un sentido de pérdida de referencias, quien dirige, para donde se va, quien está a cargo. Por lo que me contaban la directora fallecida tenía un liderazgo muy carismático, muy cercano a la gente, muy contenedor y cariñoso. Mi interpretación es que las personas que se quedan trabajando en la organización necesitan que emerja alguien que se haga cargo, que contenga y de un sentido de rumbo a quienes quedan.

No tenemos muchas rutinas establecidas respecto a la muerte en las organizaciones. No suelen haber protocolos definidos para hacerle frente. En muchos casos se recurre a las organizaciones religiosas que nos prestan prácticas como una misa, una liturgia, las palabras de un sacerdote o un pastor.

Berger y Luckman (La construcción social de la realidad) hablan de la importancia de los ritos en las organizaciones. Otros autores como Schein (Liderazgo y Cultura organizacional) hablan del rito como parte integrante de la cultura. Un rito es una actividad pautada, repetitiva, esquemática, donde se actualizan ciertos valores y se hace frente a situaciones de quiebre.

Y eso les propuse, que realizáramos un rito. Diseñamos una actividad en que la directora suplente convocara a todos los integrantes de la comunidad a una determinada hora. En esta actividad (rito) dijo unas palabras de inicio, le pidió a algunas personas que contaran anécdotas que habían vivido con la directora fallecida, contó que la dirección del colegio había establecido un premio anual para el alumno que más se destacara por su esfuerzo y perseverancia (valores similares a los sostenidos por la ex directora) y pidió a todos los presentes rezar un padrenuestro. El sostenedor del colegio dijo algunas palabras de cierre, donde comunicó formalmente que el Directorio del colegio había nombrado a la nueva directora, agradeció la participación y colaboración, comentó su relación personal con la ex directora y concluyó pidiendo que volvieran a trabajar con más o menos normalidad, sabiendo que no era fácil y que la razón de estar todos ahí era la dedicación a los niños del colegio.

Durante el rito, la emocionalidad del grupo se movió de un modo curioso. Al principio incertidumbre y curiosidad ya que nadie sabía muy bien a que iba. Luego al contar anécdotas e historias una mezcla de tristeza y alegría, tristeza al recordar a la profesora y alegría porque todas las anécdotas la mostraban cándida, confiada, generosa, entregada, simpática. Y, al final, observé al grupo relajado, la tristeza se transformó en algo así como nostalgia y agradecimiento, al punto que no se querían ir de la actividad y comenzaron a hablar de trabajo, a planificar algunas actividades.

Quedé feliz con que me hubieran llamado. No sé si lo que hicimos es consultoría, psicología educacional, psicología organizacional, intervención en crisis, coaching. Sé que una comunidad humana dolida, triste necesita expresar esos estados de ánimo y hacerse cargo de ella. No es el consultor quien tiene que hablar ni hacer mucho, es el propio grupo el que tiene que hacer el duelo y aprender a transitar a un estado distinto.

Hay una dimensión del liderazgo que me sorprendió y es como la nueva directora se hizo cargo de contener emocionalmente al grupo y darle sentido de presencia y dirección. Con su miedo y su propia tristeza, hizo algunas declaraciones precisas y eso cambió la condición emocional del grupo. Ahora tendrá harto trabajo en recuperar la cotidianidad y volver a la normalidad laboral, va a tener harto que aprender. Es positiva la actitud del dueño, quien se preocupó personalmente de apoyarla, de hacer algo con el grupo, de buscar ayuda externa para cuidar a los seres humanos que trabajan en la institución, creo que eso es valioso y destacable.

En situaciones como esta siento que hacemos un aporte y agradezco haber participado de esta experiencia tan significativa. Como dicen en el coaching, ser algo así como el partero de algo bonito que está ocurriendo.

Organizaciones y muerte

 

A  propósito del trágico accidente en la isla Juan Fernández, donde se encuentran desaparecidos varios compatriotas, todos seguramente fallecidos y, en el caso particular de varios de ellos, que se desempeñaban en un equipo de trabajo en TVN me ha parecido propicio reflexionar sobre la muerte en contextos organizacionales.

 

Hace varios años ya nos encontrábamos realizando un taller sobre trabajo colaborativo en La Serena, cuando nos avisan que había muerto un funcionario de la organización, una persona mayor, muy querida y respetada en la Institución. Si bien era un final esperado pues se encontraba bastante enfermo nos dejó a todos sorprendidos enterarnos de la noticia y con un sentimiento de tristeza colectiva muy fuerte. Recuerdo que la psicóloga que realizaba el taller tuvo, según mi parecer, una intuición poderosa y suspendió el taller, hizo una declaración muy linda, “no se si todos aquí son creyentes pero para mi que lo soy creo que puede ser importante” y nos invito a rezar un padrenuestro, lo que provocó en todos los participantes una sensación de contención, mayor tranquilidad y unidad.

 

Me acuerdo también que hace un tiempo atrás me llamaron de Antofagasta pues había fallecido un funcionario de la Institución donde trabajo y el Director regional me pedía que le diera un apoyo para enfrentar la situación. Recuerdo haber llamado a mi inteligente amigo José Almonacid por consejo quien me dijo sabiamente que hiciera un ritual o algo parecido. Y eso fue lo que hicimos, congregamos al equipo de la Unidad en un lugar fuera de ella, le pedimos a cada uno que contara anécdotas del funcionario fallecido, luego el Director dijo algunas palabras, vino un pastor que habló cinco minutos y todos concurrimos a la casa de la familia a dejar nuestros saludos. El estado de animo pasó de mucha tristeza a uno de paz, incluso hubo risas al recordar algunas de sus anécdotas mas queridas.

 

Sabemos que la muerte es un acontecimiento cierto de la existencia de cada uno de nosotros y en las organizaciones es inevitable que cada cierto tiempo tengamos que enfrentar esta situación y estamos tan poco preparados para dicho acontecimiento. Carecemos de rutinas que nos permitan enfrentar la muerte de nuestros compañeros de trabajo de un modo integrado, que facilite superar el duelo, que permita expresar los sentimientos de perdida y posibilite elaborarla de un modo positivo para todos.

 

Elton Mayo, en sus trabajos clásicos (teoría de las relaciones humanas) en las organizaciones observa que junto a la estructura formal coexiste una estructura informal y esta afecta de manera importante el comportamiento de las personas en las organizaciones. Dicho de otra forma, en la conducta al interior de la organización pueden ser más importantes las redes de amigos, de confianzas, de cariños, incluso de parentescos. No sólo se sigue la jerarquía, las instrucciones o los manuales de procedimientos también se establecen vínculos y estos son los que nos duelen cuando tenemos pérdidas, como la muerte de un compañero de trabajo o de un amigo.

 

Terrence Deal y M.K. Key en su libro Celebraciones en las empresas, parten de la misma idea y destacan como las ceremonias (rituales) permiten profundizar en la definición y reforzamiento de prácticas y patrones culturales. Es cierto, muchas celebraciones se refieren a triunfos, éxitos, logro de metas, aunque también se pueden elaborar celebraciones para recordar los duelos y las pérdidas, dando una señal cultural de valoración de la transformación y el cambio.

 

Siguiendo a Deal y Key destaco que toda celebración (ritual) debe elaborarse de un modo significativo, donde es importante la elaboración de un guión para la actividad, que incluye invitados, puesta en escena y discursos.

 

Respecto de los discursos o más precisamente respecto de las palabras, no hay que olvidar que estamos en el terreno de las declaraciones, desde la teoría de los actos de habla, cuando hacemos una declaración cambia el mundo, después que decimos lo que decimos el mundo no es igual, ya que cambia el significado, cambian los estados de animo, cambia el sentido de los sucesos.

 

En cierto sentido la muerte nos pone en situaciones de crisis de sentido, ¿para que hacemos las cosas?, ¿por que dedicamos tiempo a lo que hacemos?, ¿cual es la importancia de nuestro trabajo?, ¿cual es el valor de las relaciones que establecemos?, etc. Me acuerdo de Berger y Luckman quienes dicen en alguna parte de la construcción social de la realidad que los ritos nos permiten recuperar el sentido. Con los rituales hacemos de una manera institucionalizada un cierre de las experiencias dolorosas, las podemos procesar para recuperar el sentido y seguir viviendo.

 

Nota sobre citas.

-                             Elton Mayo es profusamente citado en cualquier libro de Administración, sobre sus estudios en Hawthorne donde elabora la llamada “teoría de las relaciones humanas”, posterior a la teoría de la “administración científica”. Son enfoques antiguos, aunque muy presentes aún en la “mente” de los gerentes y administradores.

-                             Deal y Key escriben un libro muy bonito llamado “Celebraciones en las empresas”. Deal y Kennedy, elaboran una teoría sobre la cultura que se llama “cultura corporativa” muy interesante.

-                             Sobre teoría de actos de habla ver Rafael Echeverría, Ontología del lenguaje.

-                             Berger y Luckman escriben “la construcción social de la realidad”, sobre sociología del conocimiento. Me parece que tiene interesantes alcances en el ámbito organizacional.

Hipocresía en las organizaciones

Trabajé muchos años en una institución de educación superior y me correspondía asistir a reuniones de distinto tipo. Yo observaba que las reuniones eran largas, no había agenda precisa, se perdía el foco, no se tomaba acta, había personas que divagaban, había juegos de poder y otras situaciones incómodas como chivos expiatorios, como hablar mal de los ausentes y un largo etc, etc. Sobre todo, me parecía que la concepción de tiempo que tenían quienes dirigían la reunión y algunos participantes era tan laxa, como si el tiempo invertido en una reunión no fuera importante o el costo de oportunidad de estar en esa reunión y no dedicándolo a o otra cosa no fuera una variable importante.

Al principio pensé que sólo me pasaba a mi pero luego empecé a descubrir que a varias personas más, incluso mucho más antiguas que yo en el equipo les pasaba lo mismo, pero nadie decía nada. Es cierto, quienes estaban a cargo de dirigir al grupo, tampoco preguntaban o exploraban las opiniones del grupo en esas reuniones, pero insisto en que lo que me llamaba la atención era el fenómeno del silencio, nadie decía nada y todos hacían – hacíamos esfuerzos porque nuestro lenguaje no verbal no fuera a delatar la conversación interna que cada uno sostenía, como si fuera un juego de poker.

Este fenómeno de silencio, en contextos en que hay un grupo de trabajo y una figura de autoridad, lo he visto muchas veces y lo he vivido personalmente en distintos trabajos y proyectos y siempre me he preguntado, ¿por que no habrá alguien valiente que muestre lo que está pasando o emita públicamente una opinión que posibilite cambiar el estado de cosas?

Y creo que esto se relaciona con una idea de la inteligencia. Lo inteligente es quedarse callado, ya que el que piensa “voy a hablar”, debe juzgar cuales podrían ser las consecuencias si dice lo que dice, y si advierte consecuencias negativas de cualquier tipo lo inteligente parece ser quedarse callado. Estas consecuencias negativas pueden ser de distinto tipo: un comentario crítico de vuelta, la no invitación a una reunión posterior, el mote de conflictivo, el silencio cómplice del grupo, la pérdida de trabajo, etc. Tampoco la consecuencia tiene que ser directa, puede haber alguien que haya “cometido el error” de hablar y ese otro sufrió las consecuencias, por lo cual vicariamente el aprendizaje es a quedarse callado.

Sin embargo, el problema con esto no es de inteligencia individual, sino que de inteligencia organizacional, ¿no seria mejor que si esa percepción y esos juicios son colectivos, compartidos por varios, se llevara a debate, se expresara, para poder realizar correcciones al desempeño del jefe o al desempeño del equipo?, ¿no expresaría eso un nivel de inteligencia organizacional superior, ya que quien lidera al grupo tendría feedback para modificar su desempeño y el equipo podría sentir más confianza y mejorar su desempeño colectivo?, además ¿por que suponer que quien no ve lo que todo el equipo ve lo haga con malas intenciones o con un afán negativo?, tal vez sólo sea ceguera.

Y me encontré con dos autores que creo es relevante considerar para entender mejor este fenómeno, uno es Senge y su concepto de aprendizaje en equipo y el otro es Chris Argyris y su idea del silencio y las rutinas defensivas en las organizaciones, sobre los que profundizaré en otro momento.

Quisiera hacer dos comentarios de contexto.

El primero es aclarar que no estoy hablando de tener un acceso privilegiado a la realidad de las cosas y que sólo yo, en la experiencia que tengo, pueda acceder para situarme en un lugar superior a los demás. Dicho de otro modo, siempre estamos en el terreno de las opiniones y de ahí no vamos a salir. Sin embargo, si esa opinión es compartida por el equipo, si se traduce en un nivel de malestar colectivo, ¿no será conveniente compartirla explícitamente y redefinir las condiciones de trabajo, de las reuniones en el ejemplo que cito?

El segundo tiene que ver con cual es el rol del líder o de quien dirige a un equipo de trabajo. En mi opinión, es una tarea importante del líder cautelar que haya un estado de ánimo positivo, entusiasta, desafiante en el equipo de trabajo y, si bien las opiniones pueden ser discutibles, el hecho de indagar como las personas se sienten, que opinan respecto de algo y mostrar “apertura” mejora su desempeño de manera notable.