¿Por qué cooperamos? por Michael Tomasello

Buscando material para la segunda edición de mi libro Herramientas de trabajo colaborativo para equipos llegué a ¿Por qué cooperamos?, de Michael Tomasello, un libro breve, armado a partir de unas conferencias que dictó en Stanford. No trata de organizaciones ni de equipos de trabajo y, sin embargo, me dejó pensando varios días.

La pregunta que lo atraviesa es simple y, al mismo tiempo, profunda: ¿por qué cooperamos? ¿Por qué ayudamos a otros? ¿Por qué compartimos información? ¿Por qué somos capaces de comprometernos con una tarea común, dividirnos roles y confiar en que otra persona hará su parte?

Para Tomasello el protagonista de esta historia es el mutualismo: hacer algo juntos porque existe una meta común y porque necesitamos de los demás para alcanzarla. Tal vez no ocurrió que primero nos volvimos altruistas y que gracias a eso aprendimos a colaborar. Puede haber ocurrido exactamente al revés: aprendimos a colaborar porque necesitábamos hacer cosas juntos y, en ese espacio de interdependencia, aparecieron después los comportamientos altruistas.

Lo más entretenido del libro son los experimentos que Tomasello y otros investigadores realizan comparando el comportamiento de niños pequeños y chimpancés.

Entre los catorce y los dieciocho meses, mucho antes de recibir grandes discursos sobre solidaridad o trabajo en equipo, los niños ya ayudan espontáneamente a adultos que ni siquiera conocen. Si un adulto tiene las manos ocupadas, le abren la puerta. Si se le cae algo que intenta recuperar, se lo alcanzan.

Y no lo hacen mecánicamente. Si el investigador tira deliberadamente un objeto al suelo, el niño no necesariamente se lo devuelve. Si choca contra una puerta mientras parece estar haciendo otra cosa, tampoco corre a abrirla. El niño no está ejecutando una conducta aprendida del tipo “cuando algo está en el suelo hay que recogerlo”, sino que comprende lo que la otra persona está tratando de hacer y decide ayudarla a conseguirlo.

El punto me parece importante, porque muchas veces hablamos de la colaboración como si fuera una conducta que hubiera que instalar desde afuera. Diseñamos talleres, incentivos, premios y reconocimientos para que las personas “aprendan a colaborar”. Tomasello sugiere que esa disposición está mucho más presente de lo que suponemos y que la pregunta interesante no es cómo producirla, sino qué condiciones permiten que se despliegue.

Es algo que he comentado otras veces en este blog. Cuando un equipo no colabora concluimos rápidamente que a sus integrantes les falta disposición, generosidad o alguna competencia interpersonal. Puede ser así, por supuesto. Pero quizás estamos mirando demasiado pronto a las personas y demasiado poco a las condiciones en que les pedimos colaborar.

Hay otro experimento que me resultó revelador. Dos chimpancés deben tirar simultáneamente de dos cuerdas para acercar una plataforma donde hay comida. Ninguno puede conseguirla por sí solo. Cuando la plataforma tiene dos porciones claramente separadas, una frente a cada uno, cooperan bien. Cuando hay una sola porción amontonada en el centro, la colaboración prácticamente desaparece.

El problema no es cognitivo. Los chimpancés saben perfectamente qué tienen que hacer y ya han demostrado que pueden coordinarse. El problema viene después: ¿qué ocurrirá cuando llegue la comida?, ¿quién se quedará con ella? Como no pueden resolver ese conflicto, prefieren ni siquiera comenzar.

Con los niños ocurre algo distinto. También discuten por el reparto, desde luego, pero reclaman, negocian, protestan cuando alguien toma más de lo que le corresponde y después vuelven a jugar.

Cuando leí esta parte pensé de inmediato en muchas salas de reunión. He visto equipos y áreas que tienen todas las competencias necesarias para trabajar juntos, saben perfectamente qué hacer e incluso están de acuerdo respecto de lo que hay que hacer. Y, sin embargo, no colaboran.

Explicamos el problema hablando de personalidades difíciles, falta de compromiso, poca confianza o escasas competencias de trabajo en equipo. La explicación puede ser mucho más sencilla: no está claro cómo se repartirá el resultado.

Quién recibirá el reconocimiento, quién aparecerá como autor de la idea, a qué área se le imputará el logro, quién tendrá el presupuesto después, quién ganará visibilidad frente a la gerencia, quién asumirá el costo si algo sale mal.

Cuando esas conversaciones quedan pendientes, la colaboración se deteriora, aunque todos sepan hacer su parte. No basta con tener una meta compartida. También hay que conversar qué ocurrirá con los resultados y cómo se distribuirán los beneficios y los costos del trabajo conjunto.

Hay otra idea del libro que encuentro todavía más interesante. Supongamos que usted y yo acordamos caminar juntos hasta una tienda. Vamos conversando por la calle y, de pronto, sin decir nada, tomo otra dirección y me voy. Usted no sólo se sorprenderá: probablemente se moleste.

Y yo tenía todo el derecho del mundo a cambiar de opinión. Nadie puede obligarme a ir a la tienda. Sin embargo, algo había ocurrido entre nosotros: habíamos acordado hacer algo juntos y se había formado un pequeño “nosotros”. Tomasello llama intencionalidad compartida a esta capacidad y la considera uno de nuestros rasgos distintivos, más que la inteligencia individual.

Ese “nosotros” genera expectativas. Si quiero abandonar la actividad ya no da lo mismo simplemente irme. Tengo que decir “cambié de idea”, “me tengo que ir”, “sigamos otro día”. Cuando hacemos algo conjuntamente no sólo coordinamos movimientos, también construimos compromisos, expectativas recíprocas y ciertas obligaciones respecto de los demás.

Los niños muy pequeños ya lo comprenden. Cuando se han comprometido explícitamente a jugar con otra persona y quieren abandonar el juego, tienden a hacer algo antes de marcharse: miran al otro, le entregan el juguete, dicen alguna cosa, se despiden. Reconocen que están terminando unilateralmente algo que era conjunto.

Esta idea me resulta especialmente cercana al trabajo de coaching. Una parte importante de los conflictos que escucho tiene precisamente esta estructura. La queja no suele ser “no hizo su trabajo”, sino “cambió la prioridad y no me dijo”, “se comprometió conmigo y después hizo otra cosa”, “me enteré por otra persona”, “pensé que habíamos acordado esto”.

El problema no está solamente en la tarea. Está en la ruptura de ese “nosotros” que las personas creían haber construido.

Hace algunos años escribí en este blog sobre expectativas y promesas, distinguiendo entre esperar algo de otra persona y haber construido efectivamente un compromiso con ella. Más tarde, comentando a Luis Sota, volví sobre el poder de las promesas como manera de coordinar acción. Tomasello agrega algo a esa distinción: antes incluso de la promesa explícita existe esta capacidad de constituir actividades compartidas y de sentir que, una vez formado el “nosotros”, tenemos obligaciones con quienes participan de él.

Por eso una de las tareas importantes en cualquier equipo consiste en transformar expectativas privadas en conversaciones y compromisos explícitos. Muchas dificultades no aparecen porque alguien quiera incumplir un acuerdo, sino porque las personas ni siquiera estaban de acuerdo respecto de cuál era el acuerdo.

Tomasello da todavía un paso más. Cuando una actividad conjunta se repite muchas veces y distintas personas comienzan a ocupar los mismos roles, las expectativas dejan de estar asociadas a individuos concretos y se transforman en reglas. Ya no decimos solamente “yo esperaba que tú hicieras esto”, sino “quien cumple este rol tiene que hacer esto” y, finalmente, “esto se hace así”.

Los experimentos con niños vuelven a ser interesantes en este punto. Cuando aprenden las reglas de un juego y después observan a otra persona jugando de una manera distinta, protestan: “no es así”, “eso no se puede hacer”. Y protestan, aunque la conducta no los perjudique en absoluto. Han pasado de una expectativa individual a una expectativa colectiva.

Desde ahí no cuesta imaginar el camino hacia los roles, las reglas, las instituciones, las jerarquías, los procedimientos y tantas otras construcciones humanas que organizan nuestra convivencia. Mirada así, una organización podría entenderse como una enorme red de “nosotros”: personas que participan en actividades conjuntas, desempeñan roles interdependientes, construyen expectativas recíprocas y desarrollan normas respecto de cómo se hacen las cosas.

En un post anterior proponía cinco herramientas para fortalecer la colaboración en los equipos: propósito compartido, reuniones, roles, reglas y procedimientos. Tomasello ofrece un fundamento más profundo para esas herramientas. Si colaborar implica construir actividades conjuntas, expectativas y obligaciones recíprocas, entonces aclarar el propósito, los roles y las reglas no es burocracia innecesaria, sino una manera de hacer explícito ese “nosotros”.

El libro termina con una advertencia importante: la cooperación humana no es necesariamente buena. La misma capacidad que nos permite construir equipos extraordinarios nos permite coordinarnos para competir, excluir o atacar a otros. Podemos cooperar maravillosamente contra alguien.

Esto resulta muy reconocible en las organizaciones. Hay equipos que desarrollan una enorme cohesión interna gracias a que cuentan con un enemigo muy claro: “la casa matriz”, “finanzas”, “los comerciales”, “recursos humanos”, “el sindicato”, “la nueva administración”, “los antiguos”.

La estrategia funciona. Tener un adversario común genera identidad y cohesión muy rápidamente. El problema es que esa cohesión se compra al precio de destruir la colaboración con el resto de la organización. Después aparecen los silos, la desconfianza y las guerras entre áreas, y terminamos contratando consultores para reconstruir los puentes que nosotros mismos ayudamos a destruir.

Es la puerta por la que la cooperación entra derechamente en el terreno del poder, que es lo que trabajé en No hay palacio sin intrigas. Construir un “nosotros” supone también trazar alguna frontera entre quienes forman parte de ese nosotros y quienes no. Buena parte de los juegos de poder de las organizaciones consiste exactamente en eso: en disputar dónde se dibuja esa frontera y quién tiene poder para dibujarla. Dependiendo de dónde quede, nuestra extraordinaria capacidad de cooperar sirve tanto para incluir como para excluir.

Después de leer a Tomasello me queda dando vueltas una idea que vengo rondando hace rato. Hace un tiempo comenté un artículo de Lynda Gratton y Tamara Erickson sobre ocho maneras de construir equipos colaborativos. Una de sus ideas centrales era precisamente que la colaboración no depende sólo de reunir personas competentes, sino también de crear condiciones que la favorezcan. Hace poco, comentando Hábitos de equipo, de Charlie Gilkey, escribí que muchas veces creemos tener un problema de personas cuando en realidad tenemos un problema de hábitos, y que la colaboración puede diseñarse: no decretarse, pero sí diseñarse.

Tomasello lleva esa idea bastante más atrás.

Cuando observo que un equipo no colabora, mi tendencia, y creo que la de muchos de quienes trabajamos en organizaciones, ha sido mirar rápidamente a las personas y preguntarme: ¿están comprometidas?, ¿confían unas en otras?, ¿son generosas?, ¿necesitan desarrollar competencias colaborativas?

Todas esas preguntas son pertinentes. Quizás no deberían ser las primeras.

Antes convendría preguntar si existe realmente una meta común, si las tareas son verdaderamente interdependientes o sólo ocurren al mismo tiempo, si está claro qué espera cada uno de los demás, si hemos conversado cómo se repartirán los resultados, los reconocimientos y los costos, y si hemos transformado las expectativas en compromisos explícitos.

Por supuesto que las personas importan. Hay gente más generosa que otra, más confiable, más dispuesta a ayudar y más competente para relacionarse. No todo problema de colaboración se explica por el contexto.

Pero lo que me deja Tomasello es que nuestra especie viene bastante bien equipada para cooperar y que probablemente no necesita que le enseñemos tanto como creemos.

Muchas veces no nos falta capacidad para cooperar. Nos faltan situaciones donde cooperar tenga sentido. Y eso último no lo resuelve solamente la buena voluntad: también se diseña.