El poder de las promesas por Luis Sota

 

Una organización es una red de conversaciones decía Fernando Flores hace ya muchos años. Luis Sota, imbuido del mismo marco conceptual (en el libro cuenta que trabajó muchos años con Flores) sostiene que (1) las empresas se definen por cinco promesas esenciales que realizan a clientes, accionistas, colaboradores, proveedores y a la sociedad y (2) las organizaciones que dan cuerpo a las empresas, consisten en cadenas y mallas de promesas para hacer y cumplir las cinco promesas esenciales. El conjunto de su trabajo se enfoca en estas dos grandes ideas.

Sostiene que la historia de la humanidad está íntimamente relacionada con la historia de las promesas. Cita a Harari, para indicar que las promesas se deben haber inventado hace 40 mil a 70 mil años, a partir del desarrollo del lenguaje. Las promesas revolucionaron la colaboración humana. Hoy, dada la conexión digital estamos viviendo una nueva revolución de las promesas, dado que podemos hacer, recibir, acordar, modificar y administrar el cumplimiento de promesas de manera masiva y a un costo dramáticamente bajo.

Hacer promesas es una acción completamente humana, derivada de nuestras capacidades lingüísticas por supuesto. Cuando hacemos una promesa nos obligamos ante otros para transformar ficciones en realidad. Dice el autor que cuando prometemos, nos obligamos a actuar de forma deseo – independiente, es decir, que le aseguramos a quien recibe nuestra promesa que, en el futuro, incluso si se nos quitan las ganas o cambian las razones que originaron nuestra promesas de igual forma la cumpliremos.

El mundo y la vida están llenos de incertidumbre, por lo que las promesas nos permiten generar mayor certidumbre, en términos que cuando alguien promete algo, quien recibe la promesa da por sentado que aquello tendrá lugar. Nadie nos obliga a hacer promesas, son actos deliberados que uno escoge hacer o no hacer. También son actos bilaterales, en el sentido que son válidos entre quienes los acuerdan. Una promesa es entonces, según Luis Sota “obligaciones que asumimos libremente para transformar lo que hoy es solo un enunciado en una realidad observable el día de mañana”.

Yo encuentro magnífico este concepto de promesa ya que nos permite entender como coordinamos la acción unos con otros, en muchos espacios, no sólo en el ámbito de la vida organizacional y como el bien acordar o mal acordar promesas y luego el bien cumplir o mal cumplir promesas impactan en nuestros resultados, identidad, confianza, reputación, credibilidad, etc. Creo que tiene una derivada hacia el ámbito del liderazgo que ha sido muy bien tratada por Jim Selman, sobre el que he escrito en este blog.

Volviendo al trabajo de Luis Sota, cuestiona que una empresa sólo se oriente a la maximización del retorno de la inversión para los accionistas. Ello empobrece la concepción de organización. Más bien una empresa ejerce un rol social, haciendo y cumpliendo promesas a  clientes, accionistas, empleados, proveedores y a la sociedad, incluyendo las comunidades y el planeta.

1 Promesas a los clientes: Son las más importantes porque estos son el principal validador social de la empresa y su reconocimiento es la fuente de viabilidad y sustentabilidad en el tiempo.

2 Promesas a los inversionistas: Son fundamentales ya que sin su aporte de recursos difícilmente se puede desarrollar una empresa.

3 Promesas a los empleados: Aportan a la empresa capacidades humanas indispensables y sin una promesa adecuada para ellos no se sentirían atraídos a trabajar en la empresa.

4 Promesas a los proveedores y contratistas: también son fundamentales, ya que así colaborarán con la organización.

5 Promesas a la sociedad: También se hace acreedora de promesas como respetar las leyes, el cuidado del medio ambiente y la atención a las comunidades cuya vida se ve afectada por la empresa.

Es crucial el trabajo de los líderes de la organización, quienes verbalizan las promesas pública y explícitamente y luego tienen que administrar el cumplimiento de estas en un equilibro dinámico que no es nada fácil. A mí me parece valiosa esta manera de entender una organización ya que otras maneras de interpretarla como la clásica manera burocrática que sólo destaca la división del trabajo y el cumplimiento de tareas no enfatiza que ello es para cumplirle a alguien: un cliente, un inversionista, un empleado, un proveedor o la sociedad.

También me parece relevante explicitar las promesas que la empresa hace, identificando a quien, cuando, cómo, lo que Flores llamaba originalmente estándares de satisfacción, de manera que no hayan obviedades ni malos entendidos, ni expectativas insatisfechas que luego sólo generan molestia, desánimo e interpretación de incumplimiento.

Por supuesto que hacer promesas claras y explícitas tensiona a una organización, pues eso ahora las hace “cobrables” y aquí es donde muchas empresas prefieren o no hacer promesas o hacerlas de manera laxa o, lamentablemente hacerlas con poca intención de cumplirlas pagando luego costos de reputación, confianza y relación con los 5 stakeholders ya citados.

Pero, dice Luis Sota, no bastan las promesas, se requieren dos elementos más para coordinar la acción, los estados de ánimo y las interpretaciones. Creo que esta manera de plantearlo es nueva y está presentada de un modo delicado y poderoso.

1 Estados de ánimo. Para cumplir promesas se requieren estados de ánimo que conduzcan a hacerlas y cumplirlas y para ello es fundamental un estado de ánimo de ambición. Los estados de ánimo son predisposiciones a la acción y nos proyectan de manera durable y generalmente invisible hacia una determinada dirección. Se requiere entonces cultivar un estado de ánimo en la organización, condición necesaria para formular y ejecutar promesas impecables.

2 Interpretaciones. Vivimos en mundos interpretativos, lo que implica que cada persona acorde a su propia historia construye una interpretación del mundo en que vive. Tomar acción junto a otras personas implica compartir algunas interpretaciones. Dice Luis Sota “alinear las interpretaciones en una organización es, por lo tanto, una condición sine qua non si se quiere favorecer la formulación y ejecución de las promesas. Sin ese alineamiento cada uno se guiará por sus propias interpretaciones y en lugar de coordinación abundará la desarmonía y la frustración que resulta de la colaboración infructuosa”

Una vez hechas las promesas a los stakeholders y una vez creados estados de ánimo e interpretaciones compartidas le corresponde a los líderes asegurar que estas se cumplan. Por ello es fundamental crear con sus equipos la estructura de compromisos individuales (cadenas o mallas de promesas entrelazadas) que es indispensable movilizar para cumplirle a los stakeholders. Para ello cada persona tiene que saber de qué promesas está a cargo y que pasará o que impactos tendrá su incumplimiento 

Se me vienen a la mente muchos ejemplos de organizaciones en que los gerentes hacen promesas y luego se olvidan de gestionar hacia sus equipos estas redes o mallas como le llama el autor generándose entonces incumplimiento hacia clientes u otros stakeholders. El desafío entonces de una organización gestionada por promesas no es sólo hacerlas sino que ser capaces de generar una coordinación tan efectiva que cada persona sepa en qué promesas organizacionales está involucrada y que acciones tiene que hacer para cumplir esas promesas y, que cuando no se cumplen las promesas, está involucrada la totalidad de la organización y será necesario revisar el proceso a la vez que reparar los incumplimientos para cuidar la relación con cualquier stakeholder involucrado.

La Fábrica de Historias. Jerome Bruner

 

Hace unos días atrás terminé de ver una serie en netflix llamada Seven seconds. La historia es que un joven policía, Peter Jablonsky, recientemente asignado al equipo de narcóticos de, ¿cómo se dirá en EEUU?, la comisaría del Sur de Nueva York, va en auto, solo, camino a acompañar a su mujer embarazada al hospital hablando por teléfono mientras conduce y zaz choca con algo. Es un día frío, blanco, lleno de nieve, el lugar es solitario, un parque desde donde se puede ver la estatua de la libertad. El policía se baja del auto, hay una bicicleta bajo los neumáticos y sangre, no se ve nada más. Paralizado llama a su jefe, quien llega rápidamente con dos compañeros más y en cosa de segundos le dice que se vaya, que ellos se harán cargo. Hacerse cargo es que le sacan el tapabarro al auto de Peter, se llevan la bicicleta y dejan al adolescente atropellado tirado en medio de la nieve, asumiendo que está muerto.

Sigo con el cuento. Para mala suerte de ellos, le asignan el caso a una joven asistente de fiscal, K.J.Harper, una mujer buena para el trago y la juerga, adolorida de alma a más no poder, perdida, errática, la mejor candidata para enterrar el caso y acusar a un alcohólico ante el juez, alcohólico descubierto curiosamente cerca del lugar por el mismo equipo antidrogas. Y, cómo digo, para mala suerte de ellos, esta fiscal se asocia con un policía poco querido, pero de corazón grande, Joe Rinaldi, y empiezan a atar cabos hasta llegar a Jablonsky y sus compañeros.

Y, este es el punto al que quiero llegar. Una vez ante el juez y el jurado, la abogada defensora de los policías le dice a K.J. Harper, algo así como ¿qué cuento van a creer los jurados?, ¿el de la policía corrupta (toda la policía, ni siquiera unos policías) acusada injustamente por una abogada o el de un niño negro, gangster, vendedor de droga, muerto, quizás por sus propios compañeros de banda?

No cuento el final para que vean la serie, que me pareció muy bien hecha y con una participación brillante de Regina King que se ganó un premio por interpretar a la madre del niño.

Por eso que me ha parecido muy entretenido el trabajo de Jerome Bruner sobre la “Fabrica de Historias”, donde precisamente en el capítulo 2 expone los usos del relato en el ámbito del Derecho y la literatura. Similar a lo que cuento de la película, dice”un relato judicial es un relato contado ante un tribunal. Refiere alguna acción que, según una parte en litigio fue cometida por la otra, acción que ha perjudicado al acusado y ha violado una ley que prohíbe actos de esa índole. El relato de la parte contraria intenta rechazar la acusación presentando otra versión de lo sucedido, o bien afirmando que el hecho en cuestión no perjudicó al acusado ni violó la ley escrita”.

Por supuesto que esto de contar historias no es único ni exclusivo del ámbito judicial. Los propios hijos hacen lo mismo cuando vienen con el cuento que uno molestó al otro o lo ofendió de alguna manera y el otro, narra a su vez que no fue así como sucedió sino que el otro hermano hizo algo primero y el sólo respondió, buscando cada cual que la mamá o el papá le dé la razón. Se me ocurre que lo mismo pasa ante un juez, a quien suponemos neutro y por sobre las historias particulares capaz de dar un veredicto y, alejar la violencia y la justicia de propia mano, lo que también es una historia que nos contamos acerca de los jueces, el sistema judicial, lo correcto, lo legal y muchas otras cosas más.

Todas las historias tienen al menos dos versiones (pueden tener muchas más dependiendo de los directamente involucrados o incluso de los no directamente involucrados), lo que me hace recordar la historia de caperucita y el lobo contada por el lobo, lo que me hace pensar también que siempre tenemos el legítimo derecho al escuchar una historia de creerla por venir de quien viene y de dudar de ella precisamente por venir de alguien que tiene emociones, sesgos e intereses en contar lo que cuenta.

Hace unos días atrás vi una charla Ted de Mónica Lewinsky, donde cuenta “su historia” y me emocioné muchísimo escuchándola, ya que hasta ahora solo había leído la historia simplista de la practicante que “se metió” con el Presidente Bill Clinton, una historia machista, vergonzosa y parcial. Me sorprendió como Mónica Lewinsky, valientemente, narra los hechos desde otra perspectiva, cuenta su dolor, pero, por sobre todo, hace un llamado a combatir el ciberbullyng.

Por supuesto que no hay una historia verdadera, siempre una historia tiene hechos e interpretaciones. A veces incluso lo que para alguien es un hecho para el otro puede no serlo. Basta ver lo que ocurrió en Chile hace un tiempo atrás cuando en una manifestación en la plaza Baquedano un policía “empuja” a un joven al río o “choca con él mientras ambos corren” y este cae al río. ¿Cuál es el hecho?, ni siquiera cual es la interpretación. Bueno, depende de quien observa y de qué historias tiene sobre Chile, la política, los eventos de octubre de 2019, si es afín o contrario al gobierno, si votó por Piñera, Guillier o por Sánchez y muchísimas cosas más.

Esta naturaleza narrativa tan propia del ser humano lleva Bruner a proponer como construimos el Yo, a partir de los relatos que contamos de nosotros mismos, acerca de quien somos y qué somos, qué sucedió y por qué hacemos lo que hacemos. El Yo no es una esencia que exista en alguna parte de nuestro cerebro sino que es producto de nuestros relatos, los que dependen de la cultura, de la familia, nuestra historia personal, nuestros recuerdos, sentimientos, creencias, etc y que además son dinámicos, van cambiando en el transcurso del tiempo.

Por eso que creo que el liderazgo, la comunicación de todo tipo, la psicoterapia y el coaching serán cada vez más importantes, ya que en una época turbulenta, de cambios acelerados, de cambio tecnológico, de conflicto social, desarrollar la capacidad de revisar nuestros cuentos es fundamental, no para cambiarlos por cambiarlos sino que para contar con historias que nos permitan abrir posibilidades y sentirnos más felices.

Por eso que también nos duele perder la memoria y que nuestros seres queridos comiencen a perderla como cuando alguien tiene alzhéimer, pues se empieza a apagar aquello propiamente humano que es contar historias y contar historias sobre nosotros mismos, nuestra identidad.

Por eso que también las grandes guerras del pasado, presente y futuro no son solo de espadas, cañones o misiles, son competencias por relatos alternativos, que hagan comprensible la vida humana, los sistemas políticos, económicos, la organización familiar y tantas otras cosas.

Por eso que también en una sociedad compleja debemos admitir la posibilidad de narraciones diversas y distintas, aceptando, en mi opinión que ello es así no más, con una sola condición, excluir la violencia entre los seres humanos, pues me parece que si bien es una narrativa posible, entender al que tiene un cuento distinto como enemigo, no humano o cualquier otra cosa parecida debiera estar excluido. Creo que para nuestro país es cada vez más necesario contarnos una historia distinta de la que venimos contándonos hace 50 o más años, los buenos y los malos, los patriotas y los traidores, los dueños de la verdad y los mentirosos, los amigos y los enemigos del pueblo, los idealistas y los amarillos. Necesitamos una historia más grande donde quepamos todos y donde podamos resolver las diferencias de un modo no violento.

Encontré una presentación preezy muy bien hecha donde se presenta un resumen del libro de Jerome Bruner. En https://prezi.com/1wcc80lneezk/la-fabrica-de-historias/

Jim Selman, perspectiva ontológica del liderazgo.

Jim Selman propone una perspectiva ontológica del liderazgo y el cambio en organizaciones, basada en los trabajos de Fernando Flores, perspectiva que siempre he echado de menos en otros autores del modelo como el mismo Echeverría, al que reconozco un enorme valor al sistematizar dichos trabajos pero critico su falta de mirada organizacional que es la que dio origen al enfoque ontológico de la mano de Flores. Por esto mismo encuentro valioso el trabajo de Jim Selman que rescata, sistematiza y aplica los conceptos ontológicos al mundo organizacional.

En su libro Liderazgo presenta un compendio de los fundamentos teóricos del modelo ontológico, señalando la mirada de Heidegger al respecto. Destaca que los seres humanos nunca funcionamos con una realidad fija sino que lo hacemos dentro de un mundo que es función de nuestras experiencias pasadas, lo que nos lleva a ver el mundo en términos de interpretaciones.

Destaca las tres propuestas ontológicas, que conecta luego al fenómeno del liderazgo y al del cambio organizacional. Estas propuestas son:

1.- La conducta humana es una función de cómo vemos el mundo. Los seres humanos desarrollamos una interpretación del mundo a partir de nuestra historia personal y nuestras distinciones. Este modo de ver el mundo nos lleva a creer que ciertas cosas son posibles y otras no.

2.- Nuestra visión del mundo es una función de nuestros compromisos. Siempre tenemos algunas elecciones acerca de lo que sucede en el mundo a partir de nuestras interpretaciones y esas elecciones cuando se vuelven conscientes y articuladas se transforman en compromisos, no así cuando no nos detenemos a evaluarlas en cuyo caso, devienen en obligaciones (compromisos de los que no somos conscientes). De manera permanente estamos generando compromisos y una interpretación se distingue de otra por el compromiso que genera. El principal quehacer de un gerente es hacer, mantener, compartir, evocar y coordinar compromisos.

3.- Las organizaciones son redes de relaciones y compromisos. Las organizaciones se componen de relaciones (las relaciones son redes de conversaciones y acciones entre seres humanos), que intentan hacerse cargo de las necesidades de cada uno. Lo anterior se hace por medio de la coordinación de acciones para lograr algo que no se puede lograr individualmente. Cuando se mira el trabajo de esta manera, se abre la posibilidad de cambiar nuestra situación cambiando nuestras conversaciones.

Creo que el poder de estos tres principios ontológicos radica en cuestionar la idea que vivimos en un mundo fijo, establecido, inmodificable y que siempre cabe la posibilidad de mirar de otra manera con más o nuevas posibilidades en la vida a partir de abrir conversaciones con una disposición a escuchar y dejarse impactar por otras perspectivas.

Para Selman, desde el enfoque ontológico, mirar el liderazgo es mirar: futuro, responsabilidad, compromisos, observador – acción – resultados, lenguaje.

El futuro. El futuro no es algo que ocurra allá afuera, un problema por resolver o una realidad fija o establecida. El futuro es siempre una posibilidad que se materializa a partir de las acciones colectivas o individuales que llevamos (o dejamos de llevar) a cabo. Si no hacemos nada el futuro no es más que una prolongación del presente o el resultado de lo que otros hagan. En cambio, si hacemos algo, puede haber muchos futuros posibles. La acción del liderazgo es declarar un futuro posible, declararse responsable y comprometerse con las acciones para que dicho futuro suceda responsablemente.

El concepto ontológico de actos de habla, señalado originalmente por Flores, a partir de los trabajos de Austin y Searle propone que el lenguaje no sólo describe el mundo sino que lo genera. Este concepto generativo es el que se encuentra detrás de la mirada del liderazgo como acto declarativo ya que cuando alguien, el líder, propone un futuro y es escuchado como posibilidad por otros hace que ocurran cosas que de otro modo no ocurrirían.

Responsabilidad: Lo anterior sólo sucede cuando alguien se responsabiliza. Responsabilizarse tiene que ver con una “manera de pararse en el mundo”. Respons – habilidad dice Selman, es la habilidad para responder, de manera tal que hacemos un compromiso “que no se subordina a las circunstancias o al deseo convencional de lo que es o no posible”.

Esta responsabilidad, este “hacerse cargo”, es lo que distingue a los líderes, ya que puede ocurrir que aquello de lo que se hacen cargo no lo hayan provocado ellos o no hayan tenido ninguna relación con aquello, sin embargo al hacerse responsables asumen que modificarlo es valioso para la comunidad o para el mundo y están dispuestos a trabajar en ello.

A mí me sorprende mucha gente que, desde el locus externo, no se hace responsable ni siquiera de los compromisos adquiridos. Personas que agendan reuniones y no llegan y ni siquiera avisan. Personas que no cumplen con algo y le “echan la culpa al empedrado” como se dice en Chile. Personas que promete con sinceridad “te voy a llamar” y ello no ocurre nunca. En esta misma línea no deja de llamarme la atención como muchas personas se quejan del sistema y no hacen nada por contribuir a cambiarlo o exigen sin contribuir. El mejor ejemplo de estos días en nuestro país, la gente quejándose de la congestión de tránsito en la carretera, congestión que las mismas personas que se quejan han contribuido a generar y de la cual forma parte.

Compromiso: La responsabilidad tiene fuerte relación con el compromiso, pues quien se hace responsable entonces se compromete por realizar algunas acciones que llevan a un futuro distinto. El compromiso es parte esencial del modelo ontológico, a tal punto que Selman en su libro le dedica un capítulo completo. De manera sucinta se puede señalar que un compromiso  es una acción que realizamos en el lenguaje, la acción característica de los seres humanos (el único animal del planeta que hace compromisos), donde, conversacionalmente, se crea un futuro que antes no existía, al declarar condiciones de satisfacción  que de ser cumplidas transforman la realidad.

El ser humano es el único animal que promete. Hacemos compromisos a cada rato y todo el tiempo sin darnos cuenta del poder que estos tienen en delinear nuestra efectividad y nuestra identidad. Los líderes en las organizaciones realizan compromisos en nombre personal y en nombre de la organización y muchas veces no visualizan el alcance que estos tienen. Por eso Selman insiste en la conexión crucial que tiene el liderazgo con los compromisos.

Selman hace una interesante reflexión respecto de cómo los latinos nos tomamos los compromisos, como algo que depende del estado de ánimo o como una manifestación de deseo más que de voluntad de hacer que las cosas sucedan, por lo que no es extraño que comprometerse sea un acto poco poderoso en estas latitudes.

Acciones: Cambiar el futuro implica realizar acciones diferentes. El futuro surge de las acciones que hemos realizado en el pasado, por ello “es obvio” que es necesario realizar acciones distintas cuando no estamos satisfechos con el presente y deseamos un futuro distinto, no la mera prolongación de lo actual.

A mi este punto me parece cada vez más valioso. Cuantas veces nos quedamos “pegados” realizando lo mismo esperando resultados distintos. Muchas veces no sabemos qué acción distinta realizar para tener resultados diferentes, por lo que es necesario probar, pedir ayuda, mirar modelos o tomarse un tiempo de reflexión para dejar de hacer lo mismo. Esto que a nivel personal ya es curioso, a nivel organizacional es una práctica habitual, la empresa sabe que lo que hace no le sirve y…..sigue haciendo lo mismo.

Interpretaciones. “Todos actuamos con nuestras mejores habilidades según la manera en que observamos nuestras circunstancias y estas observaciones son una función de nuestros discursos históricos, de cómo es el mundo para nosotros y lo que cada uno cree que es posible”. Como las acciones se fundan en las interpretaciones, suele ocurrir que el futuro no cambia ya que no tenemos una interpretación distinta. Por ello, si queremos un futuro diferente, tenemos que tener interpretaciones nuevas, “fuera de la caja”, desafiando las suposiciones básicas acerca de la realidad, de la identidad, de lo que es posible.

A mi entender, desde la perspectiva del coaching la pregunta que hay que hacerle a todo líder es con qué interpretaciones está comprometido y como ellas le permiten o le dificultan cambiar sus resultados. Posiblemente, en el segundo caso, está comprometido con interpretaciones poco poderosas, limitadas, anticuadas, poco útiles, inmovilizantes, etc. Además muchas de estas interpretaciones son de naturaleza cultural por lo que además de lo anterior son invisibles, parecen el modo que el mundo es no más. Por ello hacerse consciente de las interpretaciones que un líder tiene y mirarlas solo como aquello, como interpretaciones posibles, abre una enorme gama de posibilidades.

A juicio del autor, tres interpretaciones limitan el liderazgo poderoso: la noción que se necesita una posición o poder para hacer una diferencia (de hecho está lleno de personas que corrieron el riesgo de movilizar a otros sin tener ningún poder, asumiendo las consecuencias de hacerse responsables), la idea que los líderes son personas especiales con alguna capacidad innata (de hecho es un fenómeno lingüístico y social que ocurre en un contexto de relaciones, de coordinación de acción y prácticas de una comunidad) y la idea que hay que esperar a un gran líder que llegue a ocupar el vacío (idea de liderazgo heroico, que no es así ya que todos tenemos la posibilidad de hacer algo distinto).

La conexión acción e interpretación lleva a una conclusión importante. Los líderes hacen acciones irrazonables, que salen de los esquemas habituales ya que si siguen haciendo más de lo mismo, basado en las mismas interpretaciones del statu quo, seguirá ocurriendo lo mismo, nada nuevo, ningún futuro distinto. Esto me recuerda haberle escuchado a mi amigo Marco Ortiz hablar de objetivos descalzados, de proponerse resultados impensados que al principio parecen “locos” y que luego, al cambiar el statu quo, parecen muy razonables.

Voy a trabajar en otro post, basado en Selman, para reflexionar sobre la concepción de organizaciones, de modo que el liderazgo ontológico se entienda en el marco de dicha interpretación.

Guillermo Echevarría. Como hacer que las cosas pasen (en lugar de vivir hablando de lo que pasa)

No conozco a Guillermo personalmente pero es de esas personas a las que me gustaría conocer para invitarlo a tomar un café y pedirle que me cuente alguna de sus numerosas anécdotas. Me agradó especialmente su actitud positiva y su entusiasmo frente a la vida, enfocado en actuar para cambiar el estado de cosas en vez de “puro quejarse” y sufrir porque las cosas no cambian.

Al leerlo me hizo pensar varias veces en la razón por la que cada vez me gusta más el coaching y me alejo de mi profesión de base la psicología. El coaching tiene un enfoque centrado en las posibilidades, más que en las limitaciones, en moverse más que en quedarse resignado, en definitiva en protagonismo más que en víctima.

Recuerdo haberle leído a Freddy Kofman el concepto de explicaciones tranquilizantes, aquellas interpretaciones bien elaboradas y llenas de justificaciones para “seguir donde mismo”, tan frecuentes en el mundo organizacional y en la vida personal.

El libro de Guillermo se aleja de estas explicaciones y propone numerosas situaciones donde aprender a hacer algo distinto nos acerca a vivir más felices y con protagonismo. Sigue una metodología entretenida: cuenta una anécdota personal, hace algunas preguntas y luego sugiere una conversación de coaching. Me voy a quedar en dos desafíos de los 17 que propone.

¿Cómo convertir imprevistos en oportunidades?

Este es el primer desafío que propone.

Cuantas veces nos ha ocurrido que las “cosas no salen como esperábamos” y ello da pie para amargarnos, para quejarnos, para buscar como “resolver el problema”, para buscar un culpable, en vez de ver una posible oportunidad en lo que pueda estar ocurriendo. Guillermo propone que cuando ocurra algo imprevisto nos podríamos hacer tres preguntas:

(1)   ¿Qué digo que pasa?, Los hechos o eventos son situaciones que han ocurrido. En cambio las interpretaciones son aquellos cuentos que me cuento acerca de la situación. Y Frente a la misma situación podemos contar cuentos muy distintos. Por ello, cuando ocurre algo imprevisto, es crucial mirar como lo interpreto ya que ese cuento no le pertenece a la situación sino que a cada uno como observador del mundo. Se me ocurre en este punto que todos tenemos cuentos favoritos, declararnos víctimas, culpar a la historia, sentirnos especiales y centro del universo y muchos más.

(2)    ¿qué quiero que pase?, Cuando ocurre algo no planeado se puede perder el foco en lo importante, en aquello que nos convoca. Y, a lo mejor aquello que sucede se acomoda mejor a nuestros objetivos, no va necesariamente contra ellos. Esto supone tener el foco en los propósitos que nos mueven ya sea en la vida personal o en el ámbito organizacional.

(3)   ¿qué voy a hacer para convertir este hecho en una oportunidad para mí?, a partir de lo que ocurre que voy a hacer con ello, como lo voy a tomar para ponerme en un papel de ya que no es la situación lo importante sino que hago con ella.

Estas reflexiones de Guillermo me recuerdan un coaching que hicimos el otro día con una coachee muy querida, quien se quejaba que en un grupo con el que ella trabaja la trataba con excesiva familiaridad, “querida”, “mijita”, “linda” y ella enojada porque ese “no es el trato debido” se enfocó en poner reglas y “encuadrar” la situación. El resultado fue distancia, falta de colaboración y poco entusiasmo. En un coaching conversamos de esto y le pregunté qué distinto podía hacer para tener otros resultados, a lo que ella con picardía respondió que tomar este trato y hacerle unos giros del tipo “gracias por lo de querida”, “como que mijita…..mejor mijita linda” y otros más. Para que decir que al ponerle “liviandad” y tomarlo como una muestra de cariño y no de confrontación ganó autoridad, calidez y sus logros subieron fuertemente.

¿Cómo abrir la puerta para ser lo que quieras ser?, ¿en qué área de tu vida te gustaría tener resultados realmente diferentes? Este es otro desafío que propone relacionado con el aprendizaje. Comienza haciéndose la pregunta ¿de qué lado se sube a un caballo? Para mí, ignorante de este tema, es una pregunta sin respuesta conocida sin embargo parece ser que la tradición dice que “por la izquierda”. Lo interesante es ¿por qué?, bueno, porque siempre se ha hecho así. Y sobre esto construye un razonamiento valioso, cuánto de lo que hacemos siempre se ha hecho así y lo tratamos como “verdad irrefutable” al punto de ofendernos cuando se nos hace la pregunta.

De hecho en el mundo organizacional hacer estas preguntas de este tipo puede ser muy incómodo y sacar de la zona de tranquilidad a muchas personas, sobre todo a aquellos directivos que han entrado en su “curva de aprendizaje” y no quieren hacerse problemas.

Como podemos cambiar, como podemos aprender, como nos mantenemos vigentes. Sobre esto inventa un decálogo de actitudes para no aprender y resistirse al cambio. (1) Nunca digo no sé, (2) nunca admito que hay cosas que no comprendo, (3) cuando no se algo doy una respuesta rápida y convincente, (4) no hay nada nuevo bajo el sol, todo está inventado, (5) lo que pienso de mí mismo es verdad y no puede cambiar, (6) tengo que tener todo claro, (7) soy mis pensamientos, si defendí una idea ahora no puedo cambiarla (8) yo lo hago solamente a mi manera, (9) yo busco siempre la perfección antes que la producción, (10) para que pueda aprender, se deben dar todas las condiciones.

Cada uno puede mirar cuál de estas actitudes le resultan significativas y se siente identificado.

Aprovechando el momento futbolístico, nuestro país va a jugar la final de la copa Confederaciones en Rusia me pregunto qué ha cambiado que ahora  Chile va a finales y las gana. Creo que la actitud de aprendizaje es distinta. Recuerdo haber escuchado muchas veces algo así como “somos malos para el futbol”, "que le vamos a hacer". Hace un tiempo atrás escribí un post sobre este tema. A lo mejor los jugadores están mejor alimentados, usan otras tácticas deportivas, tienen mejores sueldos, sin embargo, creo que el factor fundamental es que desafiaron las creencias que los mantenían donde estaban y eso, unido a todo lo demás, ha llevado a logros deportivos muy significativos.

Los invito a leer y disfrutar este libro de Guillermo Echavarría. Encontré la primera parte del libro disponible en docs de google.

El Gorila Invisible y otras maneras en las que nuestra intuición nos engaña. Christopher Chabris y Daniel Simons

Recuerdo cuando vi el video del gorila por primera vez. Fue una charla a la que me invitaron el año 2009 o 2010 en Santiago. No recuerdo la temática de la charla, pero si recuerdo como el expositor pasó el video y el grueso de los participantes, tal como cuentan en el libro, no vio al gorila. Para quienes no han visto el experimento este es muy simple: se les solicita a las personas que vean un video donde un grupo de personas juega basquetbol y cuenten los pases que dan los jugadores. En la mitad del juego aparece un gorila mientras los jugadores continúan jugando. Al concluir el video se le pide a los observadores que cuenten lo que vieron y, la mayoría, sólo ve pases de basquetbol y no ve para nada al gorila.

Y, a proposito también recuerdo, que hace un tiempo atrás en Buenos Aires en un curso de coaching ejecutivo del que participaba, el expositor nos mostró un power point lleno de figuras geométricas, nos pidió que las contásemos y luego nos preguntó qué hora era. Debo decir que nadie vio dicha información, la que estaba muy a la vista de todos en un círculo, que contenía la hora.

Hasta ahora dichas experiencias eran anecdóticas para mí y las interpretaba bajo el concepto de percepción selectiva, es decir, como nuestra atención se enfoca en algunas cosas y deja de percibir otras, a partir de las distinciones que tenemos, de las experiencias que vivimos o del estado emocional en que nos encontramos. Desde una perspectiva muy ingenua cualquiera de nosotros supone que la realidad está ahí y la percibimos de manera completa. Sin embargo, si es que ello fuera así, sólo percibimos algunas cosas y las demás no las vemos, somos muy ciegos habitualmente.

Y parece que esta ceguera no se cura nunca, ya que es imposible percibirlo todo, frente a lo cual podemos hacer, al menos dos cosas, la primera darnos cuenta que ello es así y que somos observadores limitados, incapaces de percibirlo todo, lo que nos debe llamar a la humildad y alejarnos de la omnipotencia. La segunda, es una invitación al aprendizaje, ya que en la medida que contamos con más distinciones o adoptamos una actitud de mayor apertura nuestro mundo se amplía.

Últimamente, a partir del curso de The Art of Hosting que hice en Perú comencé a relacionar el fenómeno con el enfoque apreciativo, es decir, que cuando ponemos la atención en algo vemos sólo cosas relacionadas con aquello, por eso que cuando nos enfocamos en defectos o debilidades eso es lo que vemos o que cuando buscamos fortalezas u oportunidades ello es lo que empieza a aparecer. Por eso, estoy convencido que el buen coach hace preguntas que amplían las posibilidades, que lleva al coachee a observar lo que antes no veía y con ello ampliar su mundo de oportunidades.

Es interesante el video del gorila pues da pie a numerosas conversaciones. Los autores del libro se valen de esta historia para hablar de las ilusiones o cegueras cotidianas: ceguera por falta de atención, ilusión de la memoria, ilusión de confianza, ilusión de conocimiento, ilusión de causa e ilusión de potencial. Definen ilusiones como “creencias distorsionadas que tenemos acerca de nuestra mente, que no son simplemente erróneas sino también peligrosas”. Esta ilusiones son persistentes, aun cuando sepamos que ellas son defectuosas siguen siendo obstinadamente resistentes al cambio. Afectan nuestro comportamiento todos los días.

Bajo el libro subyace una crítica constante a la idea de inteligencia intuitiva, que las personas puedan hacer conexiones instantáneas, rápidas, con pocos datos, las que los autores interpretan derechamente como prejuicio, errores cognitivos o falta de mentalidad científica. A mi juicio, según el MBTI los autores son claramente de naturaleza “sensorial”, los datos son los que valen. A mi entender la intuición es una poderosa herramienta o recurso que es importante desarrollar, sin embargo, hay que reconocerles que muchas veces las personas intuitivas se equivocan y, al no contar con datos, no tienen como contrastar dichas intuiciones.

Veamos cada una de las ilusiones en particular:

Ilusión de la atención: Descrita a partir del experimento del gorila. No vemos algo porque nuestra atención está puesta en otro lado. Nuestros recursos atencionales son escasos y limitados por lo que no podemos hacer muchas cosas a la vez. Una conclusión que se deriva es que hay que tener cuidado con manejar y atender el teléfono.

Ilusión de la memoria: Nuestra memoria es menos creíble de lo que solemos aceptar. Estamos llenos de falsos recuerdos que adulteran la historia para hacerla coincidir con nuestros deseos presentes, ya sea porque omitimos información, porque nos acordamos sólo de lo que nos interesa o ajustamos la memoria para interpretarla acorde a lo que vivimos en el presente.

Ilusión de confianza: Solemos considerar competentes a quienes se desenvuelven con confianza en un dominio y, al revés, asociar con incompetencia a quienes se muestran desconfiados. Esto puede ser un error grave, ya que nada indica que quien se mueve con confianza y soltura sea más competente. Ejemplo: visitar al médico y que diga algo así como “antes de darle un receta, permítame revisar el manual de diagnósticos para ver si estoy en lo cierto”, lo cual puede ser muy prudente y astuto de su parte y podría demostrar un alto profesionalismo v/s uno que luego de escucharnos sólo unos minutos diga con gran confianza y seguridad, “tómese este remedio y se va a mejorar”, lo que podría revelar improvisación, incompetencia, falta de acuciosidad, más aún si se trata de alguna enfermedad poco común. Recordar que este es el truco de muchos farsantes, estafadores y timadores.

Ilusión de conocimiento: Muchas veces las personas piensan que saben más de lo que saben. Esta ilusión nos hace pensar que sabemos cómo funcionan los objetos comunes cuando en realidad lo desconocemos y su influencia y sus consecuencias son aún mayores cuando razonamos acerca de “sistemas complejos” los que tienen muchos componentes que interactúan y su comportamiento general no puede determinarse con facilidad simplemente sabiendo cómo se comportan las partes individuales. No lo dice en el libro, pero parece que está hablando de economistas o políticos, que muchas veces no tienen idea de los fenómenos complejos pero están convencidos que saben.

Ilusión de causa: Confundir casualidad, accidente o correlación con causalidad. Este es el error de quienes asocian vacunas con autismo y, dado su error, han conseguido que niños mueran y poner en peligro a mucha gente con enfermedades controladas por su descuido. No hay causalidad establecida entre una cosa y otra, sólo alguna correlación anecdótica. Y que dos eventos ocurran al mismo tiempo no significa que uno cause al otro, sólo significa que ocurren juntos, aunque nuestra mente tiende a conectarlos y establecer una causalidad. No lo dice el libro pero esto es lo que le sucede a la gente que va a los casinos, le reza a la máquina y la máquina gana, luego, interpreta que rezarle es la causa de ganar y se dedica a rezarle cada vez que va al casino aunque siga perdiendo.

Ilusión de potencial: Podemos aumentar nuestra inteligencia ya, solo despertemos el potencial no utilizado porque parece que sólo usamos el 30% del cerebro. Estimule el aprendizaje escuchando a Mozart, haciendo crucigramas o resolviendo sudoku. Dicen los autores, pág. 220, que esta ilusión “nos lleva a pensar que en nuestro cerebro existen vastos reservorios de capacidad mental desaprovechada, que está a la espera de que accedamos a ella tan pronto como sepamos cómo”. Combina dos creencias, “que debajo de la superficie la mente humana y el cerebro albergan el potencial de tener un rendimiento mucho mayor, en una amplia variedad de situaciones y contextos del que en general tenemos y, segundo, que este potencial puede liberarse con simples técnicas que se implementan de modo fácil y rápido”.

A partir de las “ilusiones” creamos una interpretación del mundo y, a partir de dicha interpretación, actuamos en el mundo, lo que nos puede crear dificultades y errores. Desde la perspectiva del coaching dan lugar a buenas preguntas para hacer a nuestros coachees y, desde ahí, ayudarles a hacer interpretaciones que les abran nuevas opciones.