Cómo cambiar el mundo por Jurgen Appelo

 

Una presentación simple, no simplista, para un tema complejo. Para mí esta es la mejor manera de describir este trabajo, donde el autor resumen en pocos capítulos una manera de entender y gestionar los procesos de cambio de manera comprensible.

Me gusta la introducción donde plantea una pregunta que muchos nos hacemos con frecuencia: ¿qué puedo hacer con esta pésima organización? Y propone tres respuestas: ignorarlo, renunciar o aprender sobre gestión del cambio. Conozco gente que se queja y se queja una y otra vez sobre la organización en la que trabaja, incluso ejecutivos importantes y siguen ahí sufriendo sin hacer nada de lo que Appelo propone.

En los capítulos del libro elabora un modelo de gestión del cambio con cuatro componentes: danzar con el sistema, ocuparse de las personas, estimular la red, cambiar el entorno. A continuación, les presento un resumen de lo que propone para cada capítulo.

1. Danzar con el sistema

Appelo toma aquí una imagen poderosa: en lugar de tratar de controlar el sistema, lo mejor que podemos hacer es bailar con él. Esta metáfora se traduce en una actitud de observación activa, aprendizaje continuo y experimentación iterativa. Cambiar no significa imponer una estructura nueva, sino intervenir con inteligencia en un sistema complejo, que responde de maneras inesperadas.

El autor destaca que los sistemas organizacionales son adaptativos y no lineales: pequeñas acciones pueden generar grandes efectos… o ningún efecto. El cambio sostenible requiere una actitud de ensayo y error: probar, observar, ajustar. Se debe trabajar con retroalimentación constante, y no con planes rígidos. Aquí aparece una conexión clara con el pensamiento de Peter Senge: el cambio ocurre cuando comprendemos los patrones sistémicos y no solo los eventos aislados.

Además, tiene una clara conexión con los autores de “calidad total” cuando propone usar el enfoque PDCA para probar y experimentar: Planificar, hacer, verificar, actuar.

2. Ocuparse de las personas

Este capítulo aborda un principio central: el cambio no se logra sin compromiso emocional y motivación personal. Las personas no cambian porque les digamos que deben cambiar, sino cuando encuentran razones que resuenan con sus propios valores, intereses y aspiraciones.

Para poder comprender que necesitan las personas en un proceso de cambio se basa en el modelo ADKAR ideado por Jeff Hiatt, el que identifica cinco dimensiones a considerar: toma de conciencia de la necesidad de cambio, deseo de participar del cambio y de respaldarlo, conocimiento de cómo cambiar, habilidad para poner en práctica el cambio todos los días y refuerzo para sostener el cambio una vez producido.

Cada una de estas dimensiones muy pertinente y supone desafíos para quienes gestionan un proceso de cambio, por ejemplo en la dimensión toma de conciencia es central comunicar con claridad y predicar con el ejemplo o en la dimensión deseo es crucial volverlo urgente y hacerlo deseable, o en la dimensión conocimiento se requiere tener claro quien lo va a enseñar y cómo lo va a hacer o en la dimensión habilidad, qué lo vuelve fácil y cómo se puede practicar y en refuerzo: celebrar los éxitos breves y hacerlo sustentable.

3. Estimular la red

Ningún cambio ocurre en solitario. Appelo subraya la importancia de activar la red informal, esa red de vínculos, conversaciones y liderazgos invisibles que realmente sostienen la cultura de una organización.

Para exponer el punto se basa en el viejo concepto de la curva de adopción, la que describe cómo las personas van aceptando innovaciones hasta que se llega a una “masa crítica”. Aplicando el concepto describe a los iniciadores, innovadores, primeros adoptantes, primera mayoría, mayoría tardía y rezagados.

¿Qué dice?

Iniciadores: Son los primeros en comprometerse con el cambio, suelen ser los agentes de cambio o líderes que impulsan la transformación, son clave para dar el primer paso y crear el impulso inicial.

Innovadores: personas creativas y experimentales que disfrutan probar cosas nuevas, están dispuestas a asumir riesgos y explorar nuevas ideas, son esenciales para validar el cambio en sus primeras etapas y demostrar que puede funcionar.

Primeros adoptantes: Son líderes de opinión dentro de la organización, aunque no son tan arriesgados como los innovadores, confían en su juicio y adoptan el cambio si lo consideran valioso, ayudan a legitimar el cambio y a influir en otros para que lo sigan.

Primera mayoría: Representan un grupo más amplio y más cauteloso, necesitan ver evidencia clara de éxito antes de comprometerse, se les puede atraer haciendo el cambio viral o socialmente deseable.

Rezagados (y mayoría tardía): Son los más escépticos y resistentes al cambio, a menudo necesitan presión externa o incentivos para cambiar

Este enfoque se basa en la idea de que el cambio no ocurre de forma uniforme, sino que se difunde a través de redes sociales y requiere diferentes tácticas para cada tipo de persona

Appelo sugiere usar mapas de relaciones, identificar a los conectores clave y aprovechar la inteligencia colectiva que fluye por canales informales. Propone conectar con las personas con gran influencia informal, compartir historias, no solo instrucciones ya que las historias viajan mejor que los powerpoints, crear espacios para el encuentro y la colaboración espontánea y considerar que el cambio se expande como una red, no como un decreto.

4. Cambiar el entorno

Finalmente, el autor pone el foco en lo que llama "estructuras habilitantes". Es decir, si bien las personas y redes importan, el entorno físico, tecnológico, simbólico y procedimental también moldea los comportamientos.

La autoorganización tiene lugar dentro de ciertos límites ya que el entorno restringe e influye en la forma de actuar de las personas. Lo bueno es que se puede intervenir sobre el entorno. Para ello, considera el modelo ideado por Mark van Vugt, llamado de las 5 ies: información, identidad, incentivos, infraestructura, instituciones.

Información: Se refiere a cómo se comunica el cambio. Es esencial diseminar información clara, accesible y oportuna. Appelo destaca la importancia de facilitar la comunicación bidireccional, no solo transmitir mensajes desde arriba.

Identidad: Trata sobre el sentido de pertenencia y la presión social positiva. Las personas tienden a cambiar cuando sienten que forman parte de un grupo que valora ese cambio. Se puede reforzar la identidad mediante símbolos, rituales y narrativas compartidas.

Incentivos: Se refiere a los beneficios tangibles o intangibles que motivan a las personas a cambiar. No se trata solo de recompensas económicas, sino también de reconocimiento, autonomía o propósito. Appelo sugiere diseñar sistemas de incentivos que refuercen los comportamientos deseados.

Infraestructura: Son los sistemas, herramientas y procesos que pueden facilitar o dificultar el cambio. Cambiar la infraestructura implica eliminar barreras y crear caminos claros para la acción.

Instituciones: Son las normas, reglas y estructuras formales que rigen el comportamiento. Cambiar las instituciones implica modificar políticas, procedimientos o estructuras organizativas. Appelo sugiere que estas deben alinearse con los objetivos del cambio para sostenerlo en el tiempo.

Este modelo ayuda a los agentes de cambio a diseñar intervenciones más efectivas, actuando no solo sobre las personas, sino también sobre el entorno que las influye.

Conclusión:

En mi opinión el gran mérito del libro es su capacidad para aterrizar el cambio organizacional sin banalizarlo. Appelo evita los lugares comunes del liderazgo heroico, y en cambio apuesta por intervenciones pequeñas, iterativas, conectadas con la realidad de cada contexto. En un mundo donde se sobredimensionan las transformaciones épicas, Cómo cambiar el mundo nos recuerda que el verdadero cambio suele ser gradual, adaptativo, incluso artesanal.

Destaco especialmente: su insistencia en entender el sistema antes de intervenir (danzar con él, no forzarlo), el foco en las personas como centro emocional del cambio, no como recursos a movilizar, la valorización de las redes informales, esos circuitos donde de verdad ocurre la transformación cultural, la idea de alinear el entorno con el cambio deseado, cuidando los detalles y las estructuras que habilitan o bloquean comportamientos.

 

Todo esto está expresado con claridad, en un lenguaje accesible, con herramientas visuales y ejemplos prácticos. Es un texto que se puede aplicar mañana mismo, y eso no es poco.

No obstante lo anterior, la misma virtud (sencillez y aplicabilidad del libro) puede convertirse en su mayor debilidad. Porque al apostar por un estilo casi de “manual de bolsillo”, se corre el riesgo de simplificar en exceso problemas que en la práctica son complejos, contradictorios y profundamente políticos.

El libro omite la dimensión del poder. Cambiar una organización no es solo cuestión de intención y herramientas: también hay intereses, resistencias estructurales y relaciones asimétricas que no siempre se abordan con experimentos o conversaciones.

La mirada de Appelo es muy individualista y optimista: como si bastara con motivar a las personas correctas para que todo se alinee. Falta aquí una lectura más sociológica o cultural del cambio organizacional.

A ratos, la propuesta parece hecha para contextos muy específicos: organizaciones ágiles, tecnológicas, con culturas horizontales. En entornos más tradicionales, jerárquicos o con culturas de control, muchas de las herramientas sugeridas podrían chocar con muros muy sólidos.

Es un libro muy útil, pero no suficiente por sí solo. Puede funcionar como puerta de entrada, como provocación inicial, pero requiere ser complementado con marcos más robustos sobre cultura organizacional (Schein), cambio adaptativo (Heifetz), conversaciones transformadoras (Echeverría) o incluso liderazgo resonante (Boyatzis y Goleman).

El Desafío del cambio por Javier Novoa Ramos

 

Un libro sencillo, de 100 páginas, pero provocador, que invita a aprender sobre gestión del cambio para profundizar en muchos de sus conceptos. En sus páginas presenta un completo marco conceptual para quienes queremos estudiar más sobre “gestión del cambio”.

Comienza preguntando que significa cambiar, asociándolo a tiempo y movimiento, para luego dar una definición operativa de cambio: Alejarse del presente hacia una nueva situación de desequilibrio (inestabilidad) en busca de un orden diferente. Con esto quiere hacer alusión a que el equilibrio perfecto (estabilidad) no existe ya que oscilamos siempre entre fases de tensión (caos) y de estabilidad.

A su juicio, hoy se están acelerando los cambios, por dos razones. La primera es el gran volumen de elementos que hemos creado, la diversidad de artículos, conceptos, contrastes y realidades, elementos que interactúan entre sí con mayores posibilidades de combinación. La segunda tiene que ver con la capacidad transformadora humana, millones de seres humanos preparados e incitados para transformar su empleo dándole más valor.

A partir de estas reflexiones propone considerar que estamos frente a una nueva habilidad gerencial, la gestión del cambio, que implica contar con modelos conceptuales respecto de entender la complejidad, contar con un método con pasos y acciones a seguir, guías para predecir lo que sucederá y, por lo tanto, valorar avances y caminos para, finalmente, reflexionar para contar con criterios para tomar decisiones.

No estoy de acuerdo con el autor en cuanto a esto último, a qué sea una nueva habilidad. Toda la historia humana hemos vivido con procesos de cambio, basta pensar en la revolución agrícola o la revolución industrial y quienes han liderado grupos humanos han tenido que gestionar el proceso de cambio, de un modo que las comunidades prosperen y se nutran de estos procesos. Si bien puede sonar como algo nuevo, definitivamente no tiene nada de nuevo.

Es posible que la diferencia hoy tenga que ver de alguna manera con la planetización de muchos cambios y con el interés por generar modelos, prácticas o técnicas para gestionarlo y, en eso, si estoy de acuerdo, contamos con más conceptos y reflexión respecto de cómo llevar a cabo cambios en las organizaciones.

Desde el punto de vista de las personas, el autor destaca la importancia de la adaptación ante el cambio, con lo que se refiere a que: “la organización cambia y el individuo tiene que hacer modificaciones dentro de sí para estar en armonía con el exterior” y “gran parte de las crisis que llevan a la desaparición de las empresas se debe a la dificultad que tienen los individuos para distinguir los cambios cuando se presentan, aceptar la necesidad de adaptarse y en consecuencia dar las respuestas adecuadas”.

Por ello propone una distinción entre asimilación, resignificación y creación, que me parece muy valiosa, para entender cómo hacemos frente al cambio. Al respecto expone:

Asimilación: Este proceso ocurre cuando el mundo que nos rodea ha cambiado de manera significativa y se ha generado un desequilibrio entre nosotros y el medio externo colocándonos en una posición de desventaja. El modo de resolver la nueva situación es “integrando nueva información y/o nuevos patrones de respuesta a nuestras estructuras y repertorios conductuales existentes, lo que implica vincular lo nuevo con lo conocido”.

Resignificación: Muchas veces no es posible asimilar lo nuevo sin entrar en conflicto con las experiencias y aprendizajes previos. Por ello, para lograr nuevos aprendizajes se requiere reorganizar y dar un nuevo significado a los aprendizajes anteriores. La resignificación implica dejar atrás formulas que hemos utilizado por años.

Creación: Se entiende en este caso, como un modo diferente de procesar información, sentimientos y acciones para generar ideas novedosas. En la creación, hay una búsqueda interior para generar alternativas en vez de utilizar las respuestas conocidas.

La asimilación garantiza la estabilidad y la continuidad, mientre que la resignificación y la creación promueven el cambio y la innovación. Las tres respuestas forman un nuevo aprendizaje.

Me ha gustado la distinción propuesta por el autor, ya que interpreta muy bien lo que yo mismo observo como estrategias de las personas frente a procesos de cambio. Tengo una cierta preferencia por la segunda estrategia, que tiene mucha cercanía con el coaching, cuando se dice en esta práctica que “vivimos en mundos interpretativos” y que por lo tanto cuando uno cambia el marco interpretativo, le aparecen nuevas posibilidades.

Respecto del cambio organizacional, el autor expande la distinción hecha anteriormente en relación a las personas indicando tres niveles de cambio organizacional. Al respecto propone considerar:

Integración: Se trata de modificaciones organizacionales que la expanden, la enriquecen o la diversifican sin trastocar las reglas básicas de operación. La integración implica sustituir y ampliar lo existente.

Mejora progresiva y reorganización: Es un proceso complejo de transformación partiendo de lo que se ha hecho en el pasado. Al moverse una organización del presente al futuro enfrenta distintas barreras.

Innovación, reinvención: Se trata de ideas creativas que son aplicadas a la generación de algún valor para la empresa. El concepto central de la innovación es un patrón de discontinuidad, un cambio revolucionario que rompe las reglas.

Ya sea que se trate de la dimensión personal o la dimensión organizacional del cambio, señala Javier Novoa, es difícil impedir una reacción emocional ante los cambios porque las emociones son parte de la vida, están presentes en todo momento y ayudan a anticipar y entender las situaciones. Por eso las percepciones sobre el cambio son muy importantes y es necesario aprender a gestionar la resistencia.

¿Sobre qué temas aparecen reacciones emocionales por parte de las personas, según Javier Novoa?:

El pasado: Experiencias pasadas con significado emocional. El cambio se asocia con cambios semejantes que se han vivido en otros momentos.

El futuro: Las expectativas en relación con lo que puede suceder en el futuro corto o largo con el cambio.

El presente: La forma como se plantea el cambio y las razones por las que se presenta en este momento.

El contexto: Lo que representa el cambio en el contexto de nuestro estado físico y mental en el momento que interactuamos con la situación. Se analiza la energía y disposición afectiva para asimilarlo.

Los valores: El cambio pasar por el filtro de los valores, se verifica si afecta o no valores vitales y se plantea si tendremos que modificarlos.

Las posibilidades de expandir nuestro espacio vital. Los cambios pueden enriquecer nuestros puntos de vista y darnos una visión más amplia y enriquecedora.

Por todo lo anterior, no es extraño que aparezca resistencia al cambio, ya que este se percibe como una amenaza ya que se interpreta como una pérdida de lo que se tiene (de comodidades, de derechos adquiridos, del ambiente conocido, de la seguridad, etc) o se interpreta con temor a no poder adaptarse a lo nuevo (de no tener la capacidad para responder eficazmente, de interactuar conflictivamente con nuevas personas, de perder el trabajo, de un doloroso aprendizaje, etc).

Para el autor, una manera de interpretar la resistencia es verla como un proceso de duelo, lo que implica trabajar el sentimiento de pérdida, llevando a cabo un proceso de elaboración con el paso de los días, semanas o meses.

Otra manera de interpretar el cambio, para el autor, es pasar del énfasis en las carencias al énfasis en las oportunidades que el cambio genera, invitando a las personas en concentrarse en lo que pueden ganar, en la búsqueda de alternativas, en la mirada de futuro, en conquistar una mejor posición, en el optimismo y la mentalidad de abundancia.

Por supuesto que la resistencia al cambio no es sólo un fenómeno individual, también es un fenómeno organizacional que se ve exacerbado, según el autor, en las siguientes condiciones.

-          No se expresa con claridad el propósito del cambio.

-          Las personas no se sienten involucradas o no se les pide participar en la planeación o implementación del cambio.

-          Existe una amenaza directa o velada para el que se resista, lo que convierte el cambio en algo asociado a miedo y castigo.

-          El cambio incrementa excesivamente las cargas de trabajo actuales.

-          El cambio rompe con los principios de equidad y sólo privilegia a algunos pocos.

-          La comunicación sobre el cambio es impersonal a través de un documento y se comenta a pocas personas.

-          Se pierden derechos y statu quo.

-          Se realizan cambios uno tras otro sin dar tiempo a asimilarlos.

-          Se aplican consecuencias incongruentes, el que cambia tiene consecuencias negativas y el que no cambia se mantiene sin riesgos.

-          La cultura tiene valores opuestos al cambio tales como: prohibido experimentar ya que no se permiten errores, prohibido aportar ideas desde la ignorancia, prohibido manifestar inconformidad con los cambios ya que ello se ve como conflicto, etc.

Todas estas prácticas suelen ser, en mi opinión, más comunes de lo que parece, por lo que no es extraño que las personas más que apoyar los procesos de cambio se resistan a ellos. La misma lista del autor nos sirve para pensar en buenas prácticas asociadas a los procesos de cambio, como expresar el propósito, involucrar a las personas, etc. Al respecto creo que una de las mejores maneras de mirar el proceso es el propuesto por John Kotter y sus 8 etapas del proceso, también expuestas en el libro “Aquí no hacemos las cosas así”. También me parece muy valioso mirar el proceso de comunicación y cambio, como las propuestas de Roger D’Aprix.

Recomiendo entonces el libro de Javier Novoa, una buena guía y varias ideas valiosas para gestionar cambios.

Aquí no hacemos las cosas así por John Kotter

 

En otras ocasiones hemos hablado en este blog de los trabajos de John Kotter a propósito de “lo que hacen los líderes eficaces”, “la diferencia entre líderes y gerentes” y “por qué fracasan los intentos de transformación organizacional”

En esta ocasión el título me pareció prometedor, ya que cuantas veces hemos escuchado en organizaciones esta frase “aquí no hacemos las cosas así” cuando alguien quiere cambiar un procedimiento, una práctica y, sin embargo, que bien le vendría a muchas organizaciones empezar a hacer las cosas distintas para adaptarse mejor a los cambios internos o del entorno en que funcionan.

El autor presenta una entretenida historia sobre unas suricatas, quienes enfrentan un gran desafío de cambio derivado de la sequía y del aumento de depredadores, fábula que sirve para hablar de procesos de cambio y de la diferencia entre directivos y líderes.

Dice “los cambios se dan cada vez a mayor velocidad, lo que no resulta fácil ni de distinguir ni de manejar adecuadamente; por lo que, si no conseguimos encontrar la manera de evitar los peligros, aprovechar las oportunidades y cosechar los resultados que en realidad todos valoramos (y que sabemos que son posibles porque algunos lo consiguen), la vida puede volverse muy desagradable.

La historia es muy entretenida y les invito a leerla.

Al momento de extraer los aprendizajes Kotter se concentra en la diferencia entre liderazgo y gestión, a propósito de la gestión del cambio.

La diferencia entre liderazgo y gestión.

Estos dos conceptos se suelen emplear de manera indistinta como si significaran lo mismo, pero ello no es así. Son cosas muy diferentes en lo que respecto a hechos, procedimientos y maneras de funcionar. Yo mismo he publicado algunas reflexiones sobre liderazgo y jefatura en este blog con anterioridad ya que entenderlas como sinónimos confunde, el liderazgo es un fenómeno espontaneo, que emerge en la vida humana, en cambio la jefatura y la gestión son fenómenos relacionados con el poder y la estructura organizacional.

Ambos son necesarios en las organizaciones y cumplen funciones diferentes. No son incompatibles, no se trata de tener o liderazgo o tener gestión, la gestión hace hincapié en el control de una gran cantidad de personas mientras que el liderazgo proporciona un razonable y alto grado de libertad y elección a personas que pueden proceder de distintos lugares.

La gestión puede conseguir que el trabajo cotidiano se haga bien, de manera confiable y eficiente, incluso en sistemas excepcionalmente grandes y complejos, en cambio el liderazgo, puede estimularnos a innovar con rapidez y a impulsarnos, a pesar de los problemas que generan los cambios, hacia el futuro.

Dice Kotter: “En una gran organización que actúe en un mundo protegido con escasos cambios, una buena gestión es muy importante y, en cierto sentido, suficiente. Por el contrario, en una pequeña organización, en que la posible apertura de un nuevo nicho de mercado en un mundo en el que los desafíos y las oportunidades del mañana pueden cambiar muchísimo en cualquier momento, el liderazgo es una cuestión fundamental”.

Para Kotter lo que mejor describe el fenómeno de la gestión y el liderazgo es el siguiente cuadro:

Para él, en un principio, casi todas las organizaciones tienden a surgir de la nada y operar en el cuadrante superior izquierdo. 

Aquellas que “alzan el vuelo” suelen moverse la mayor parte del tiempo en el superior derecho, aunque sea durante un tiempo breve a medida que se hacen más grandes.

Sin embargo, los mismos elementos que suman para hacer frente al aumento de tamaño, los sistemas, estructura y políticas acaban con demasiada facilidad con métodos que reducen la velocidad, la agilidad y la innovación y es así como las organizaciones caen en el cuadrante inferior derecho, en especial aquellas que no tienen que bregar con fuertes presiones competitiva se suelen solidificar ahí abajo y se vuelven complacientes, rígidas, lentas.

Finalmente, cuando las organizaciones se ven afectadas por fuertes y repentinas perturbaciones en sus mundos, en ocasiones la misma red puede moverse hacia la derecha y ubicarse en el cuadrante inferior izquierdo, en una posición de vulnerabilidad frente a los acontecimientos.

Por supuesto que para una organización compleja no es o liderazgo o gestión. Se requiere de ambas prácticas, de manera de poder ser estables y dinámicos o flexibles y sólidos al mismo tiempo.

Una organización debe crear lo mejor de ambos mundos, incluyendo liderazgo y gestión, lo que el autor llama “una organización dual”. Esto significa un modelo organizativo que permita actuar con eficacia y confiabilidad a la hora de satisfacer las exigencias contemporáneas más inmediatas (gestión) y enfrentarse a un mundo en rápida evolución con todas sus exigencias de celeridad, agilidad e innovación (liderazgo).

Esta idea la retoma en un libro que podemos comentar en el futuro que llama “Acelerar”.