Estas últimas semanas hemos observado
como el gobierno y los funcionarios del sector público han estado inmersos en
un conflicto que se repite año a año, la negociación por las remuneraciones. Y,
como casi todos los años, pagamos costos los ciudadanos que vamos a los
servicios públicos y estos se encuentran paralizados, dejando de recibir los
servicios por los que pagamos con nuestros impuestos. Si esto ocurre todos los
años, ¿no se podría lograr un acuerdo que deje a todas las partes contentas, un
acuerdo que dure además varios años?. Es algo que nos merecemos de los
dirigentes de los gremios y de las autoridades, todos inteligentes y,
seguramente, bien intencionados. Algo falla en el modelo de negociación que
utilizan.
Cuando cursé mi MBA el cuso de
Negociación (con el profesor John Gray) fue el mejor curso que tuve, el más
práctico, del que más acuerdo, el que más utilizo. Negociar es una competencia
básica en la vida, competencia que se utiliza en la relación con los hijos, con
la señora, con los clientes, con el jefe, con los amigos, con todo el mundo.
Dicen los autores que nos agrade o no, somos todos negociadores y negociamos
todos los días ya que negociar es una realidad de la vida.
La negociación mirada como
competencia es fundamental en el aprendizaje de cualquier persona y en cualquier
campo profesional, se aprende mirando a los adultos con quienes interactuamos
cuando pequeños, se practica con los amigos y se ejercita a cada rato. También
se puede aprender de manera profesional y, eso es algo que me gusta de esta
competencia, siempre tiene espacio de aprendizaje, ya sea con capacitación,
lecturas o reflexionando sobre ella.
Estoy convencido que uno de los
ámbitos donde resulta fundamental fortalecer la habilidad de negociación es en
la relación jefe – colaborador. En los modelos antiguos, cuando se hablaba de
subordinados, el jefe mandaba y el subalterno obedecía. Eso que ahora puede ser
similar en la forma ha cambiado fuertemente, ya que muchas veces el colaborador
sabe más que el jefe y este necesita de su cooperación para trabajar por sus
objetivos, para ello debe negociar, cultivando un vínculo de largo plazo.
Definen los autores la negociación
como “una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando usted y
otra persona comparten algunos intereses en común, pero que también tienen
algunos intereses opuestos”. Esta definición será esencial para el método que
caracterizan después, donde lo esencial no serán las posiciones sino que los
intereses, opuestos y compartidos y como ellos se administran para llegar a un
acuerdo sostenible en el tiempo.
A juicio de los autores nos solemos
mover en dos estrategias básicas de negociación, las que más que resolver los
problemas inherentes a la negociación nos dejan insatisfechos, cansados o
alineados. La primera es la estrategia de ceder para cuidar las relaciones.
Esta estrategia “blanda” puede permitir destrabar una situación de negociación
pero a largo plazo deja a quien cede regularmente con un sentimiento de desánimo
y de resentimiento y no resuelve los problemas de fondo. La otra, la estrategia
“dura”, enfocada en ganar, parece una lucha de voluntades, la que también agota
a las partes y no construye una relación duradera en el tiempo.
Por eso proponen un modelo que llaman
“negociación basada en principios”, el que tiene como premisa esencial que no
se debe negociar basado en posiciones. “Sea que una negociación se refiera a un
contrato, a un desacuerdo familiar, o a un tratado de paz entre naciones, lo
común es que las personas negocien con base en las posiciones. Cada lado asume una
posición, argumenta en su favor, y hace concesiones para llegar a un compromiso”.
Este método de negociar suele ser un enfrenamiento de voluntades y genera
incentivos al uso de juegos y tácticas como amenazas o como demoras. Lo más
complejo es que pone en peligro la relación entre las partes.
La negociación basada en principios
se basa en cuatro ideas principales. Estos son:
Separe
a las personas del problema:
“los seres humanos no somos computadores. Somos criaturas intensamente emotivas
que tenemos con frecuencia percepciones radicalmente diferentes y a las que nos
cuesta trabajo comunicarnos en forma clara. Por lo general, las emociones se
entremezclan con los méritos objetivos del problema. La toma de posiciones
acentúa ese problema, porque los egos se identifican con sus posiciones. Por
estos motivos, antes de empezar a trabajar sobre el problema de fondo, debe
identificarse y solucionarse separadamente el "problema de las personas".
No es fácil realizar lo que ellos indican,
pues tendemos a personalizar los problemas y si se trata de negociar durante un
conflicto ello es más intenso. Por eso, más que sentarse de frente, hay que
sentarse mirando el problema.
Concéntrese
en los intereses no en las posiciones: “Con frecuencia, una posición negociadora oscurece
lo que usted realmente quiere. Llegar a un compromiso entre posiciones, probablemente
no producirá un acuerdo que tenga en cuenta efectivamente las necesidades
humanas que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones”.
Los intereses, que están bajo las
posiciones, son mucho más amplios y se puede satisfacer de muchas maneras
diferentes. Hay un campo de intereses propios y hay un campo de intereses
compartidos, conversar, dialogar, hacer muchas preguntas, declarar los
intereses, hace que se pueda ver esa intersección que deje a ambas partes
contentas.
Genere
una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar: “Este punto responde a la dificultad de
diseñar soluciones óptimas bajo presión. Tratar de decidir en presencia de un adversario
estrecha su visión. Arriesgar mucho inhibe la creatividad. La búsqueda de la
única solución correcta tiene el mismo efecto. Estas limitaciones pueden
contrarrestarse reservando un tiempo dentro del cual pueda pensarse en una
amplia gradación de soluciones posibles que favorezcan los intereses
compartidos y que concilien creativamente los intereses diferentes”.
Se requiere pensamiento divergente para
pensar muchas soluciones posibles al espacio de intereses que se ha definido
con anterioridad. Este pensamiento divergente lleva a pensar muchas soluciones,
algunas de las cuales resuelven el problema de las partes.
Insista
en que el resultado se base en algún criterio objetivo: “Cuando los intereses son directamente
opuestos, el negociador puede ser capaz de obtener un resultado favorable:
sencillamente, siendo terco. Ese método tiende a premiar la intransigencia y a
producir resultados arbitrarios. Sin embargo, ese tipo de negociador puede
enfrentarse, insistiendo en que lo que él diga no es suficiente y que el
acuerdo debe reflejar algún criterio justo, independiente de la sola voluntad
de cada parte. Esto no significa que se deba insistir en que los términos se
basen en el criterio que usted seleccione, sino solamente que el resultado se
rija por algún criterio justo, tal como el valor en el mercado, la opinión de
un experto, la costumbre, o la ley. La discusión de estos criterios, más que lo
que las partes están dispuestas a hacer o no hacer, conducirá a que ninguna de ellas
tenga que ceder ante la otra; ambas pueden acoger una solución justa”
Buena manera de resolver situaciones de
impasse y lograr que ambas partes sientan que ganan, más que por la fuerza que
cada parte tenga, por un criterio común objetivo, establecido de antemano.
En mi experiencia negociando este es
un muy buen método cuando lo que se trata es de construir una relación larga y
ambas partes están interesadas en aquello. Sin embargo es bueno considerar en
que hay situaciones que la otra parte las define como “competitivas” y también
es valioso aprender a negociar en dicho contexto. Siempre es sensato hacer una
propuesta inicial cooperativa y si la otra parte la toma, se crea un espiral de
colaboración. Si la otra parte no la toma e insiste en un método competitivo,
es ingenuo y peligroso puro cooperar y hay que tomar precauciones para
construir igual buenos acuerdos.
He observado asesores que incentivan
a sus clientes a aumentar el conflicto enfrentándolo de un modo competitivo,
pensando en ganadores y perdedores, sin hacerse cargo del enorme daño a las
relaciones posteriores. He visto esto, en el mundo de los abogados que asesoran
a parejas que se divorcian, quienes requieren necesariamente negociar términos
económicos, de crianza y régimen de visitas, pero por sobre todo requieren
negociar una relación positiva y de colaboración en pro de hijos que necesitan
a ambos padres. En estas situaciones, abogados incentivan a sus clientes a
pelear, a mentir, a exagerar, sin pensar que luego, contingentemente
necesitarán ponerse de acuerdo en permisos o en temas de dinero, que sin
contravenir un acuerdo legal pueden requerir alguna flexibilidad. Dichos
abogados, con su actitud, generan daño a quienes más nos importan, los niños.
Creo que en las carreras
profesionales debiera introducirse formación en este campo, no sólo en el de
los abogados sino que en el de psicólogos, ingenieros, asistentes sociales,
médicos y muchas profesiones más. Es valioso lo que se hace en algunos
programas de post grado donde se entrena a los alumnos en estas materias.
Fisher, Ury y Patton, abrieron un
camino importante con su libro y una escuela de negociación que, hasta el día
de hoy, abre oportunidades de resolver conflictos con menores costos,
construyendo mejores relaciones entre los seres humanos.
