¿Qué es el coaching ejecutivo?

Foto tomada de: https://www.ealde.es/coaching-ejecutivo/

Cuando estudié coaching ontológico aprendí un formato que podía ser aplicado a personas que tuvieran cualquier “quiebre”. Luego he ido aprendiendo la distinción entre “coaching de vida”, “coaching ejecutivo”, “coaching de equipos” y “coaching organizacional”, distinciones donde el coachee es distinto y donde sus inquietudes, preocupaciones o lo que quiere lograr también son diferentes.

Creo que para quienes nos hemos formado en el modelo ontológico esta distinción no es especialmente clara y siempre me llama la atención que muchos coaches ontológicos, al no distinguir el coaching ejecutivo como práctica, en contextos organizacionales, se enfocan en quiebres que no tienen que ver con el mundo ejecutivo, se olvidan de la importancia de los resultados para un directivo y no visualizan que sus honorarios los paga la empresa y no el coachee por lo que administran, en ocasiones, a mi juicio, muy mal el potencial conflicto de intereses que allí se puede presentar.

Sigo pensando que el modelo ontológico es muy poderoso y la intuición ontológica, “vivimos en mundos interpretativos” la madre de todas las distinciones, y que el cambio profundo, generador de mayor efectividad, no se da sólo en los comportamiento sino que en el observador, que al mirar un mundo distinto puede hacer otras acciones que antes no hacía. Sin embargo, estas ideas es necesario ajustarlas al mundo organizacional y desarrollar una interpretación de la empresa que, en mi opinión, muchos coaches no tienen, ya sea porque no han trabajado en una organización (no tienen la experiencia organizacional), ya sea porque no tienen distinciones organizacionales (estructura, estrategia, procesos, cultura, clima) y entonces operan desde un sentido común que, en mi opinión, a veces es muy peligroso e ingenuo (además de arrogante).

¿En qué mundo interpretativo vive un ejecutivo en una organización?, ¿cómo esas interpretaciones le abren posibilidades y qué posibilidades le cierran?, ¿cuáles son las historias que se cuentan los directivos?, ¿cómo interpretamos una organización?, ¿cómo hacemos alianza con la organización y con los ejecutivos para hacer un trabajo efectivo como coaches?, ¿cuál es el mundo emocional de los ejecutivos?, ¿cómo el coaching accede a ese mundo emocional?, ¿qué se entiende por trabajo efectivo, a nivel del coachee, del jefe del coachee, de los clientes internos del coachee, del ejecutivo de recursos humanos que nos contrata y del gerente general?. ¿Qué diferencia tiene nuestra aproximación como coaches al acercamiento que hace cualquier consultor gerencial? Estas son preguntas que me hago y que la formación básica como coach ontológico no responde, preguntas que cada vez me parecen más relevantes al trabajar como coach ejecutivo en organizaciones públicas o privadas.

El coaching ejecutivo se enfoca en un tipo de cliente en particular, personas que se desempeñan en contextos organizacionales y tienen desafíos producto de su desempeño en la organización por lo que los temas a trabajar estarán estrictamente ligados a su efectividad en el cargo que ocupan. Según Francisco Yuste (1), en el coaching ejecutivo suele ser la empresa en la mayoría de las ocasiones el cliente por lo que quien establece la meta a conseguir es la propia empresa o puede haber conflicto de intereses entre el objetivo que quiere conseguir la empresa y el objetivo del propio coachee.

Los conflictos de interés son habituales en el coaching ejecutivo, ya que el interés de quien nos contrata no siempre coincide con el del coachee con el que luego trabajamos. Y es central tener un criterio para hacerse cargo de este conflicto. No creo que el criterio sea privilegiar al coachee cuando no es el que paga el coaching, pues podríamos terminar trabajando para que se vaya de la organización, pagados por la organización, sin que la empresa lo sepa. Y, al revés, privilegiar a la organización, que paga nuestros honorarios, podría ser excusa para manipular al coachee para que se ajuste a algo que no quiere, no valida o no le conviene. En estos casos, probablemente sea mejor que si los intereses no coinciden precisamente el coaching deba orientarse a que esas conversaciones tengan lugar entre el coachee y su jefatura y hablen de resultados, relaciones, buscando nuevos acuerdos.

La mayor parte de los coachees en el caso del coaching ejecutivo son personas que ocupan posiciones directivas o de jefatura, ya sea a niveles más estratégicos o a niveles más operativos, lo que de alguna manera diferenciará los temas a trabajar y los desafíos a abordar. Posiblemente desafíos estratégicos en la alta dirección, desafíos políticos y operacionales en la línea media.

Según Henry Mintzberg (2) las organizaciones se encuentran conformadas por varios componentes. Dos resultan de interés para el coaching ejecutivo: la alta dirección o ápice estratégico y la línea media.

Alta dirección: Se encuentra compuesta por un pequeño grupo de personas que dirigen la organización, realizan diseño estratégico, consiguen recursos, vigilan el entorno. Se lo llevan en reuniones y toman mucho café. Su tema es “la estrategia”.

Línea media: Estas son las personas que hacen de enlace entre la alta dirección y las personas que operan, que realizan el trabajo de cara al cliente. Se encargan de “bajar” la estrategia a la operación y de “subir” la retroalimentación de la operación hacia la gerencia. Tienen una crisis permanente de lealtad ya que ambas partes, quienes operan (sus subordinados) y a quienes reportan (sus jefes) les piden que los sigan. Y, por otro lado, siempre corren el riesgo de distorsionar los mensajes que suben o que bajan. Por esta razón sus principales temas son la política (nadie puede tener dos señores porque amará a uno y odiará al otro) y la operación.

Es interesante destacar este punto, pues producto de su ubicación en la estructura organizacional, los asuntos que les preocupan como para requerir un coaching son de orden laboral y no personal. Es cierto que pueden ser temas personales, pero en el contexto de su desempeño en la organización por lo que el coach ejecutivo debe mantener siempre este foco y si “se mueve” hacia los temas más personales saber que está en otra cosa, lo que a veces puede suponer terminar el coaching ejecutivo.

En este contexto Laura Bicondoa (3) hace una distinción bien interesante entre “coaching por obligación” y “coaching por elección”, el primero cuando el ejecutivo tiene que asistir al coaching porque otra persona lo decidió, a veces casi como la última oportunidad para mejorar el desempeño antes de ser despedido y, la segunda, como una posibilidad que ofrece la organización a quienes quieren o necesitan desarrollarse, proveyéndolos de recursos para ese objetivo.

Me gustó la distinción anterior, pues establece dos contextos diferentes para la acción del coach ejecutivo. El primero requerirá una conversación del coachee con su jefe para recibir retroalimentación clara y directa de sus dificultades de desempeño que ameritan coaching y una conversación entre el coach y el cliente para clarificar expectativas ya que probablemente hay casos en que se espera que el coach haga magia y, si no la hace, actúe de chivo expiatorio y en definitiva la persona sea desvinculada porque el coach no hizo su trabajo y no por déficits de desempeños atribuibles al propio coachee o a decisiones tomadas por otros. En el segundo caso es un contexto bastante más ideal cuando se trata de personas de alto potencial, de personas motivadas por su carrera, de clientes que tienen planes de desarrollo.

En esto del contexto me parece una buena práctica acordar las “reglas del juego” del coaching ejecutivo, diferenciándolas de las normas. Las primeras explicitas y las segundas generalmente asumidas de manera tácita sin conversaciones. La importancia de aclarar las reglas que rigen la relación de coaching  es fundamental para que no hayan malos entendidos y quede a todo el mundo claro que esperar del coaching.

Por ello, en el coaching ejecutivo se suele utilizar un contrato o acuerdo de coaching, en el que se especifica quienes son los contratantes, además del coach y del coachee, el jefe del coachee. Yo he desarrollado un modelo donde indico que es el coaching ejecutivo, cuantas sesiones dura, cuánto dura cada sesión, qué no es el coaching (terapia, atención médica, etc) y los objetivos a trabajar durante el proceso. Se le pide al coachee que tenga una conversación con su jefe donde acuerde los objetivos y ambos firmen el acuerdo. Esta es una buena práctica que genera una explicitación de expectativas y un alineamiento coach – coachee – jefe. De acuerdo a mi aprendizaje se contratan 6 u 8 sesiones, una por semana al principio y, a veces, las últimas quincenales.

En el coaching ejecutivo, además de coach y coachee siempre hay otros clientes que no están presentes en la sesión de coaching pero que tienen una presencia importante en el proceso y participan activamente de este. Se trata del jefe del coachee y del jefe de recursos humanos. El primero tiene intereses claros en que la persona que participa del coaching logre objetivos – resultados – metas que estén alineadas con el área que dirige y por ello debe  involucrarse en el establecimiento de los objetivos que el coachee va a procurar alcanzar con el coaching. El segundo, que suele ser el que contrata y que paga por el servicio, quiere saber qué está pasando con el coachee y por ello requiere informes del proceso, del avance, de la motivación, etc.

En los procesos de coaching ejecutivo debe explicitarse que informes se entregarán a la empresa que paga por el proceso, de modo que el coachee no sea sorprendido por algún comentario que uno haga de él. De hecho, en el contrato de coaching debe acordarse de que la reserva se rompe cuando el coachee amenaza con cualquier acción que dañe a su empleador o cuando explicita que va a renunciar o se encuentra buscando trabajo. También que todo lo relacionado con los objetivos del coaching, conocidos por el coachee y su jefe, serán comunicados a la empresa. Yo agrego que cuando se hable de temas personales de la vida personal o de la historia, eso no se le informa a la empresa y lo declaramos reservado.

Esta distinción también la encontré muy importante ya que a diferencia del coaching de vida, que no hay que rendirle mucha cuenta a nadie, en el coaching ejecutivo hay que incorporar a la conversación al jefe, pidiéndola al coachee que vaya a conversar con él y negocien algunas metas que quiere alcanzar y, en el caso del jefe de recursos humanos, debe realzarse algún tipo de reportes que sin ofender la debida reserva y confidencialidad le permita a este cliente saber que el proceso avanza y que avanza bien.

Como en todo coaching, el coaching ejecutivo se nutre de las buenas preguntas, de preguntas movilizadoras, ¿qué quieres lograr?, ¿qué quieres trabajar?, ¿qué metas quieres alcanzar?, ¿qué recursos te han servido para llegar acá?, ¿qué competencias requieres potenciar?. Además se le dan tareas al coachee para que pueda probar nuevas prácticas, tales como tener una conversación con alguien en particular, observar algo en especial. Recuero por ejemplo, haber trabajado con un gerente de ventas que tenía muy buenos resultados comerciales pero grandes dificultades de clima organizacional con su equipo, haberle pedido que se reuniera con algunos colaboradores y les preguntara qué necesitaban de él, sólo escuchando las respuestas sin comentarios posteriores. Gran sorpresa cuando vuelve a la sesión y me indica algo así como “que importante escuchar a la gente”.

Esto me gusta, preguntar por recursos, por oportunidades, por desafíos, por nuevas acciones. Todo ello lleva al coachee a empoderarse, a recuperar poder, a ver posibilidades que no veía con anterioridad cambiando el estado de ánimo en que se mueve. A diferencia de la capacitación o de la consultoría que es más directiva y donde se le dice al cliente que hacer, en el coaching ejecutivo, por la vía de hacer preguntas y proponer tareas se lo mueve a clarificar, a buscar desafíos, a mirar de otra manera.

“El  futuro no lo determina el pasado”, siempre cabe la posibilidad de efectuar cambios y cultivar nuevas prácticas. Mirar el pasado con cariño pero alejarnos de las explicaciones tranquilizantes en que culpamos al pasado de algo y vivimos con resignación el presente. El coaching ejecutivo se orienta al futuro, no al pasado y buscar desafiar al coachee a mirar su futuro en busca de nuevas posibilidades, trayendo al presente recursos que le permitan construir ese futuro de posibilidades.

Fuentes y referencias:

1.- Yuste, Francisco (2014). Herramientas de coaching ejecutivo. Bilbao. Editorial Desclee de Brouwer.

2.- Mintzberg, Henry (1993). El proceso estratégico. México. Prentice Hall.

3.- http://www.liderarte.com.mx

Laura Fierro. Los cuatro estilos guerreros: vikingos, mayas, espartanos y bereberes

Ya he comentado con anterioridad los trabajos de Laura Fierro sobre liderazgo. Laura basa su trabajo en los planteamientos de Hal y Sidra Stone con “diálogo de voces”. Me gusta mucho la originalidad de su enfoque. Creo que es un modelo muy útil para realizar coaching ya que permite “meterse” a las conversaciones (con el coachee y del coachee) desde otro eje, el de las conversaciones internas y como ellas llevan a la acción. Además, su idea del “equipo interno”, en términos de escoger la voz que mejor actúa en la circunstancia otorga flexibilidad al comportamiento y con ello mayor efectividad.

Hal y Sidra Stone proponen que los seres humanos, a partir de experiencias tempranas en la infancia, se ponen en contacto con temores, por lo que se van gestando “voces” que internamente les dictan lo que debe y no debe ser, lo que se espera de un niño o niña bueno y lo que le pasa cuando se comporta mal. Con el paso del tiempo y gracias a los aprendizajes acumulados, ya no se necesita el regaño externo, pues “dentro de nosotros pareciera como si las voces de nuestros padres habitaran y nos castigaran por las cosas que hacemos”. Por ello, “cada vez que nos describimos mediante las características que más nos distinguen, no estamos haciendo otra cosa que nombrar a nuestras voces interiores”.

Señala la autora que la serie de voces con las cuales nos identificamos son llamadas “voces primarias” y que constituyen una especie de guía o mapa que activan nuestro cerebro “para actuar en el camino de la vida, nos ayudan a filtrar información, a seleccionar lo agradable, lo aceptable, lo bueno, lo útil, lo que nos alimenta internamente. Y claro, a rechazar lo que nos han dicho que es despreciable, malo o incorrecto”.

Estas voces definen nuestra identidad, lo que somos, v/s lo que no somos. De este modo, nos regimos por esas voces o fuerzas internas que tenemos programadas, ni cuenta nos damos de su existencia, dado que aparecen en la forma de pensamientos automáticos, impulsos, hábitos y toma de decisiones. Esta diversidad de voces nos lleva a conflictos, una nos mueve para un lado, otra para otro.

La tesis básica del modelo entonces es que “si logramos distinguir los diálogos interiores y diferenciar las energías propias de cada voz, descubriremos de qué manera la diversidad nos habita y comenzaremos a comprender el origen de nuestras guerras interiores”. Ello nos da libertad y poder.

Sistematizando las ideas básicas, la autora propone que:

1 Voces primarias: Lo que decimos al mundo que es nuestra identidad es la expresión de algunas voces interiores con las que nos identificamos.

2 Polaridad y yo rechazado: Siempre nos identificamos con una polaridad y del lado opuesto y de igual tamaño aparece su contrario.

3 Estilo: Es un conjunto de voces interiores que se puede imaginar que se reúnen como “en un coro” y constituyen una forma de ser coherente, con la que nos identificamos.

4 Intención positiva: La intención última de una voz es el bienestar de la persona. Surgen para protegerla de alguna vulnerabilidad específica.

A mí me gusta mucho la propuesta que hace Laura, basada en Sidra y Hal Stone de la multiplicidad de voces. En último término no sé si es verdad que seamos o no seamos así, lo que sería una larga discusión de naturaleza ontológica. Sin embargo, si la miro como interpretación me sirve mucho ya que me permite sostener otras conversaciones con mis clientes, lo que les otorga mucha mayor libertad y mayor poder.

Me acuerdo de un coachee en particular con el que trabajé hace algún tiempo. De manera intuitiva se me ocurrió preguntarle quien era el que hablaba en una situación. Mi coachee le puso nombre a esa voz y la llamó el crítico interior implacable. Así que conversamos con el crítico interior, cómo había surgido, de qué lo protegía, cómo le había ayudado a salir adelante y, lo más importante que necesitaba para “bajar la guardia” y dejar aparecer a otra voz que llamamos el “papá tierno”. Fue un coaching precioso y en posteriores sesiones mi coachee me contó cómo esta conversación le había generado tantas posibilidades.

Además de los Stone, Laura basa su trabajo en Friz Riemann, quien diseña una matriz para dar orden a los opuestos desde los cuales se valora la vida. La matriz se basa en los conceptos de espacio y tiempo.

En relación al espacio, los opuestos son: cercanía v/s distancia. Ello implica que por un lado las personas buscan contacto, interacción, pertenencia o ser independientes, autosuficientes y poner límites a los demás. La paradoja entre dependencia y autonomía.

En relación a tiempo, los opuestos son permanencia v/s cambio. Ello implica entonces que por un lado las personas buscan seguridad y estabilidad y por otro lado, tendencia a buscar el cambio. La paradoja entre conservación y cambio.

Al integrar las polaridades se genera una matriz de cuatro estilos:

Esta matriz permite diferenciar cuatro “estilos guerreros”

1 Cambio y distancia: Estilo Vikingo.

2 Cercanía y permanencia: Estilo maya.

3 Permanencia y distancia: Estilo Espartano

4 Cercanía y cambio: Estilo Bereber

Lo que hace la autora es proponer una agrupación de voces como un estilo ya que entre estas voces hay semejanzas, cercanías, temas comunes. No está proponiendo una tipología exhaustiva, por lo que no hay que caer en el error de pensar en “tipos”, como podría ser el modelo MBTI o el modelo eneagrama. Se trata de “melodías”, “coreografías” características. Ninguna es “buena” o “mala”, tenemos todas las voces por lo que podemos circular por todos los estilos, sin embargo, mientras más polarizado se viva un estilo, mayor será el nivel de conflicto que se tendrá con los “contrarios.

No es mi interés resumir el libro, pues al describir cada estilo, está lo jugoso y valioso del trabajo de Laura, los enuncio como mero sumario.

1.- Estilo vikingo: Determinación, orientación a resultados, aguerrido espíritu de aventura y necesidad de tener el poder. Voces vikingas: el fuerte, el independiente, el arriesgado, el impulsivo, el exigente, el exitoso, el aventurero, el rebelde, el ambicioso, el impaciente, el ejecutivo.

2.- Estilo maya: Empatía, personas buenas para encontrar el punto medio entre posturas opuestas. Cultivadoras de las tradiciones, la vida en familia y las costumbres. Cuidan las relaciones y las cosas, les cuesta trabajo adaptarse a los cambios. Cercanía afectiva con los demás. Voces mayas: el complaciente, el respetuoso, el empático, el postergador, el seguidor, el esforzado, el tradicional, el romántico, el entregado, el buena gente, el humilde.

3.- Estilo espartano: Pensamiento estratégico, búsqueda de la perfección, seguidor de hábitos, autónomo, disciplinado. Voces espartanas: el perfeccionista, el crítico, el responsable, el justo, el competidor, el racional, el escéptico, el  controlador, el disciplinado, el ahorrador, el eficiente.

4.- Estilo bereber: Necesita de los otros, sociable, entusiasta, le gusta el cambio, sociable, creativo, desorganizado, soñador. Voces bereberes: el entusiasta, el emprendedor, el sociable, el soñador, el creativo, el cambiante, el seductor, el espíritu libre, el hedonista, la víctima.

La presentación de estilos me recuerda otros modelos, como el propuesto por Carlos Sandoval, quien hace referencia a la idea de arquetipos. Creo que los estilos guerreros señalados por Laura, si bien distintos a los de Sandoval, también integran esta idea de arquetipo, como una configuración característica, integrada.

Para terminar, cada voz habla de manera característica, adopta una corporalidad propia, protege a la persona de algo en particular y, de alguna manera, le ha servido en la vida. El desarrollo aparece entonces cuando vemos la voz como una más, que ha tenido utilidad en la vida pero que se puede integrar con otras voces, usando aquella que se necesite en relación a las circunstancias y no cayendo en la rigidez de excluir las voces complementarias.

Los invito a leer el libro, un excelente aporte.

¿Qué es el coaching?

Muchas personas preguntan qué es el coaching, para qué sirve y en qué les puede ayudar en su trabajo profesional o personal. Además frente a tanta oferta alternativa como la misma psicoterapia realizada por psicólogos profesionales u otras prácticas, algunas de ellas muy poco recomendables en mi opinión, conviene caracterizarlo para poder distinguirlo.

Nureya Abarca, destacada psicóloga chilena, en su libro El líder como coach (1) señala que “al parecer el término coaching habría tenido su origen en el siglo XV en la ciudad de Kocs, Hungría. En este poblado existía un carruaje particular denominado kocsi, que luego se traduce al alemán como kutsche y al español como coche. De este manera el término coach deriva etimológicamente de un medio de transporte, lo que se relaciona con la actividad de un coach, quien ayuda a transportar o mover a las personas desde el lugar donde se encuentran hoy hasta el lugar donde desean llegar”. Según indica Abarca la metáfora indica que el “conductor del carro facilita el desplazamiento, aunque no decide el camino a seguir”.

(Carruaje de Kocs. En http://exitoycoaching.com/wp-content/uploads/2016/05/j.png)

En esta misma línea, hace ya un tiempo escribí un post luego de ir a un curso con Elena Espinal, coach argentina (2). El curso se llamaba “Diseño de futuro” y Elena presentaba una noción de tiempo muy distinta de la habitual, muy propicia para entender el tiempo del coaching. El tiempo no es un momento en el calendario, el tiempo es un lugar, al que uno se dirige, un lugar que se construye en el presente y al cual nos encaminamos con ciertas acciones. ¿Dónde quieres estar en X años?, ¿qué vas a hacer para que eso ocurra?, ¿a quién vas a invitar en ese camino?

Encontré un artículo en internet escrito por Miriam Ortiz de Zarate (3), donde presenta las distintas escuelas de coaching. Me ha parecido especialmente sucinto y claro en sus planteamientos por lo que escribí un post sobre su trabajo (4).

Según la autora citada, el coaching es una disciplina que se ha consolidado en todo el mundo en los últimos treinta años, con origen en la filosofía (Sócrates, Nietzsche, Heidegger, Wittgenstein, Wilber, Echeverría), la psicología (Freud, Rogers, Perls, Frankl, Ellis, Watzlawick, Maslow, Fromm, Piaget, Bateson, Reich, etc), nueva ideas de liderazgo y management (Covey, Drucker, Senge, Goleman, Peters, etc), aportaciones desde la ciencia (física cuántica de Bohm y Capra, Biología del conocimiento de Maturana, la Lingüística de Searle y Austin, teoría de sistemas de Von Foerster y Senge), etc.

El coaching no tiene un origen único, no es posible identificar un fundador de manera clara e inequívoca, más bien surgió de manera más o menos simultánea en varios lugares. Ha encontrado terreno fértil en el mundo de las organizaciones pero se extiende a otros campos como educación, salud, política, etc.

Existen variadas definiciones que destacan al coaching como un proceso que se extiende por un periodo de tiempo y que tiene lugar entre dos personas (coach – coachee) o entre una persona y un equipo o una organización. En ese proceso se realizan conversaciones en las que el coach utiliza una metodología basada en preguntas que ayudan al coachee a explorar sus creencias, valores, fortalezas y limitaciones. Producto de esta exploración el coachee es capaz de tomar determinadas decisiones y de comprometerse en un camino de cambio y aprendizaje, lo que lo lleva a nuevos resultados. Aquí algunas definiciones, recopiladas por Ortiz de Zarate.

Según la ICF el coaching “es una relación profesional continuada que ayuda a que las personas produzcan resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, negocios u organizaciones”. A través del proceso de coaching, los clientes ”ahondan en su aprendizaje, mejoran su desempeño y refuerzan su calidad de vida”.

Según la Sociedad francesa de coaching, “es el acompañamiento a una persona a partir de sus necesidades profesionales, para el desarrollo de su potencial y de su saber hacer”.

La Escuela europea de coaching, señala que “es el arte de hacer preguntas para ayudar a otras personas, a través del aprendizaje, en la exploración y descubrimiento de nuevas creencias que tienen como resultado el logro de sus objetivos”.

Tim Galwey destaca que el coaching es “el arte de crear un ambiente a través de la conversación y de una manera de ser, que facilita el proceso por el cual una persona se moviliza de manera exitosa para alcanzar sus metas soñadas”.

Dice Leonardo Wolk en su libro Coaching el arte de soplar brasas (5) que el coaching es ”un proceso dinámico e interactivo que consiste en asistir a otros en el logro de sus metas, colaborando en el desarrollo de su propio potencial”,” el coach colabora con las personas, equipos, empresas para que acorten brechas con respecto a objetivos, tanto personales como organizacionales”.

Según Miriam Ortiz de Zarate existen tres grandes escuelas en el mundo, identificados por su origen geográfico: norteamericana, europea y chilena. A continuación un resumen de cada una de ellas.

Escuela Norteamericana. Fundada por Thomas Leonard. Dice que “las personas que solicitan un coach están razonablemente ajustadas emocionalmente, tienen familias felices y pueden ser incluso trabajadores de éxito. No necesitan terapeutas ni psiquiatras, lo que les hace falta es una suerte de alter ego objetivo que escuche lo que le cuenten, ayude a ordenar las prioridades y actúe como un buen guía en las elecciones que escojan”. 

A partir de esto Leonard desarrolló una metodología 5x15. Los cinco elementos son, según el blog de Silvia Moreno (6): El asunto de la conversación; el objetivo de la conversación, la realidad de la situación presente, las opciones que existen para lograr el objetivo y el compromiso hacia la acción. Las quince competencias que ha de tener el coach son las siguientes: generar conversaciones provocadoras, facilitar el autodescubrimiento, sacar lo más grande, disfrutar inmensamente del cliente, ampliar los esfuerzos del cliente, navegar vía curiosidad, reconocer la perfección en cada situación, poner rumbo a lo más importante, comunicar claramente, contar lo que percibes, ser el hincha del cliente, explorar nuevos territorios, saborear la verdad, diseñar un entorno favorable, respetar la humanidad del cliente.

El estilo norteamericano se caracteriza por ser práctico y ejecutivo. Desafía a sus clientes a pasar a la acción y dar lo mejor de sí mismos. Este estilo ha contribuido a la enorme difusión del coaching en Estados Unidos y ha dado pie también a sus detractores por considerarlo falto de profundidad o falto de capacidad para generar un verdadero aprendizaje transformacional.

Escuela europea. Tiene sus orígenes en Timothy Gallwey y John Whitmore. El primero elaboró un sistema de aprendizaje que denominó el juego interior, señalando que “siempre hay un juego interior en tu mente (miedo, desconfianza, etc), no importa que está sucediendo en el juego exterior”, cuan consciente es la persona de ese juego podrá marcar la diferencia entre el éxito y fracaso en el juego exterior.

Whitmore retoma esta metodología más influencia de la psicología humanista. Para Whitmore no existen soluciones rápidas, ya que se enfoca en liberar el potencial que cada uno tiene adentro, utilizando la metáfora de la bellota, “somos más similares a una bellota que un recipiente vacío, que tiene todo el potencial para convertirse en un roble”. A partir de ello, utiliza algunas premisas: elevar la conciencia, asumir la responsabilidad y desarrollar la confianza en uno mismo.

Esta escuela utiliza un modelo para guiar el coaching, herramienta llamada GROW por sus siglas: G (objetivos), Reality (realidad actual o situación presente), Options (opciones y estrategias posibles) y What – When – Who – Will (que se va a hacer, cuando, como, quien, además de la voluntad de hacerlo).

Escuela chilena o sudamericana. También conocida como “Escuela ontológica”. Se basa en los trabajos iniciales de Fernando Flores y luego en el trabajo de Rafael Echeverría, discípulo de Flores.

Flores, en su doctorado en EEUU, desarrolló un modelo tomando como base la filosofía de Nietzsche, Heidegger, Searle, Austin y Wittgenstein y los trabajos de Maturana y Varela. Echeverría propone el nombre Ontología del lenguaje y coaching ontológico, realizando sus propios desarrollos posteriores a Fernando Flores.

La escuela ontológica sigue algunos postulados para servir a sus clientes. Cabe destacar que se interpreta al ser humano como un ser lingüístico, se considera al lenguaje generativo y se considera que los seres humanos se crean a sí mismos en el lenguaje y a través de él. Cada uno de estos postulados tiene enormes consecuencias, la principal de ella es que se desafía la creencia histórica de que cada individuo tiene un modo de ser fijo e inmutable y apuesta por la capacidad humana de inventarse y reinventarse a través del lenguaje, lo que genera un enorme poder de diseño.

El coaching ontológico se propone alcanzar un nivel de intervención más profundo o transformacional que los otros por la vía de entender el tipo de observador que está siendo cada uno, por el tipo de conversaciones que mantiene consigo mismo y con los demás.

Encontré una imagen donde se describen las distintas Escuelas de coaching, en forma de mapa conceptual de autores y sus relaciones.

(Imagen original en http://coachinghistory.com/wp-content/uploads/2012/05/www.coachinghistory.com-Figure-24.jpg)

En la imagen señalada se pueden ver diversos autores que hacen de nodos en el mapa con sus respectivas influencias y, a su vez, con las raíces desde donde proponen el coaching.

El coaching está siendo aplicado hoy día en dimensiones como la vida personal (life coaching), el trabajo de líderes organizacionales (coaching ejecutivo), la vida de equipos (coaching de equipos) y la actividad organizacional (coaching organizacional) por lo que resulta de mucha importancia poder caracterizar cada una de estas prácticas de coaching con mayor especificidad viendo que las distingue a una de otras y cuál es el aporte que pueden hacer a las personas. Por ello presentaré en capítulos posteriores artículos sobre coaching ejecutivo, coaching de equipos, coaching organizacional.

Como se trata de un tema de moda han aparecido a mi modo de ver muchas prácticas que usan el termino coaching y tengo mis dudas si pertenecen a algunas de las tradiciones expuestas o sólo se trata de oportunismo en el uso del nombre, siendo muchas de ellas prácticas lejanas al ámbito transformacional propuesto por el coaching.

Que una práctica se vuelva comercial y con ello pierda el sentido original y se llene de oportunistas no me parece nada nuevo. Sin embargo creo que la gran demanda por coaching tiene que ver con la enorme necesidad humana de encontrarle sentido al mundo en que vivimos y de ser escuchados por otro ser humano atento y respetuoso.

Estas dos condiciones se van a seguir dando. Dice Thomas Friedman (7) en su libro Gracias por llegar tarde, que vivimos tres aceleraciones que están cambiando el mundo, la aceleración tecnológica, la globalización y el cambio climático. Estos fenómenos seguirán con nosotros por mucho tiempo y no hacen más que desafiarnos a entender este nuevo mundo y ser capaces de adaptarnos a él. Y, en relación a la escucha, creo que ya lo decía Carl Rogers, la importancia de una escucha empática en relación a la terapia, es una condición fundamental, sentirse escuchado, comprendido, aceptado, no juzgado, sobre todo en un mundo acelerado es algo escaso y por ello valioso.

Por ello, larga vida al coaching.

Fuentes y referencias:

(1)   Nureya Abarca (2010) El líder como coach. Santiago de Chile. Aguilar.

(2)   Escribí un post sobre el curso con Elena Espinal. En http://lastreto.blogspot.com/2015/10/elena-espinal-diseno-de-futuro.html

(3)   Miriam Ortiz de Zarate (2014). “Psicología y coaching: marco general, las diferentes escuelas. En http://www.buenastareas.com/ensayos/Psicolog%C3%ADa-y-Coaching/64386148.html).

(4)   Escribí un post sobre este tema en http://lastreto.blogspot.com/2015/03/coaching-definiciones-escuelas.html

(5)   Wolk, Leonardo (2003) Coaching el arte de soplar brasas. Buenos Aires, Gran Aldea Editores

(6)   http://coachingalcorcon.blogspot.com/2015/04/las-diferentes-escuelas-de-coaching.html

(7)   Friedman, Thomas (2018) Gracias por llegar tarde. Buenos Aires. Paidos.

Carlos Sandoval. Reyes, Magos y Guerreros, vías de inspiración para el liderazgo.

Me llamó la atención el nombre del libro mientras paseaba por www.antartica.cl buscando otro texto y lo compré impulsivamente. Ha sido una grata sorpresa leerlo por la manera tan poco académica y ortodoxa de aproximarse al tema, lo que en ningún caso significa falta de rigurosidad o seriedad. Lo he disfrutado.

Comienza describiendo cuando a alguien lo nombran jefe, quien accede a otro espacio distinto del espacio del trabajo técnico: reuniones, seguimiento del negocio a través de informes, participación en discusiones que afectan el negocio, liderar comunicación e implementación de procesos de cambio. Además le tocará “alinearse con los objetivos de la organización, plasmar la cultura en el estilo de trabajo de su gente, aumentar la productividad, asegurar que se siguen los procesos que logran la calidad sustentable, motivar al equipo, seleccionar talentos, resolver crisis, etc.”

Destaca el autor, que a partir del nombramiento se inicia un proceso de aprendizaje para acceder de manera competente al amplio espectro de las responsabilidades y acciones del liderazgo, asunto no de naturaleza técnica sino que relacionado con el desarrollo personal, que incluye la inteligencia emocional, desafío de paradigmas, capacidad de relacionarse, autocontrol, empatía e influencia.

Completamente de acuerdo con Carlos, el entrar al espacio de la jefatura genera un cambio importante en las prioridades de quien la ejerce, pasando de requerir competencias técnicas solamente a priorizar las competencias transversales. He escrito sobre esto anteriormente en el blog. (post 1, post 2).

La función de liderazgo es una función universal de la comunidad humana. En cualquier comunidad primitiva, embarcaciones, grupos políticos, equipos deportivos o empresas emerge el liderazgo al responder preguntas tales como: ¿dónde vamos?, ¿cómo nos organizamos?, ¿cuáles serán las normas de convivencia?, ¿cómo resolvemos crisis?, etc.

Ronald Heifetz en sus trabajos expresa la tensión entre los desafíos técnicos y los desafíos adaptativos y cuan importantes se torna afrontar estos últimos en cualquier grupo humano, al punto que identifica el liderazgo con este trabajo. El liderazgo emerge en cualquier grupo humano de manera espontánea, de abajo para arriba, como un intento del grupo por hacerse cargo de sus desafíos.

A partir de esta idea Carlos destaca el concepto de “arquetipos” propuesta por Jung. Arquetipo viene de arjé, referido a aquello que permanece constante en medio del permanente cambio en la naturaleza. “Aquello que da forma sustancial a las cosas, explicando el movimiento y protegiendo al ser de las inclemencias de la historia”.

Propone el autor, que para efectos del liderazgo, existen cinco arquetipos que se conjugan para el arte de dirigir: rey, guerrero, mago, pastor, artesano. “Acceder al espacio del liderazgo es aprender a entrar a cada una de las energías que representan estos arquetipos”. (Nota, puede ser masculino o femenino).

En el libro presenta los cinco arquetipos del liderazgo, caracterizando a cada uno de ellos. Propone mirarlos y reflexionar con cual uno está más cerca y cuales le quedan más lejos, lo que brinda una oportunidad para el desarrollo. Los arquetipos pueden ser observados como modelo de liderazgo que se estructura a partir de cuatro orientaciones básicas:

Eje relación: Hace referencia a la importancia de las relaciones humanas y la importancia de la gestión de personas en el ejercicio del liderazgo. La clave es la inteligencia relacional.

Eje acción: Refiere a la importancia de la ejecución en el liderazgo para cumplir los objetivos, cuya expresión es el seguimiento a la ejecución y la medición de logros. La clave es la inteligencia ejecutiva.

Eje razón: Se refiere a la importancia de la reflexión, pensamiento estratégico y toma de decisiones cuya presión son la planificación estratégica y la fijación de objetivos. La clave es la inteligencia racional.

Eje emoción o intuición: Se refiere a la inteligencia basada en los insights, la creatividad, las relaciones de posibilidad entre las cosas y las personas, la flexibilidad y la adaptación para enfrentar circunstancias. La clave es la inteligencia creativa.

Arquetipo	Factores dominantes	Función principal
Rey	Razón y Relación	Función orientadora: Pensamiento estratégico y toma de decisiones para establecer la misión, visión, valores y tomar decisiones que permitan a las personas y equipos cumplir con su propósito.
Guerrero	Razón y Acción	Función ejecutiva: Ejecutar los pasos necesarios para alcanzar los objetivos, hacer que las cosas pasen.
Pastor	Relación y Emoción	Función de gestión de personas: Acompañar a las personas y equipos para que se encuentren en condiciones de enfrentar sus desafíos en medio de la ejecución y búsqueda de objetivos.
Mago	Emoción y Acción	Función creativa: Búsqueda de nuevas formas y alternativas para avanzar al logro de los objetivos.
Artesano	Razón, relación, emoción, acción	Todo puesto al servicio de la ejecución metódica y disciplinada que permite lograr los resultados en forma sustentable.

No hay mejores o peores arquetipos, cada uno es necesario para ejercer con propiedad el rol del liderazgo y por ello el desafío es aprender a habitar en cada uno. Dice el autor: el arquetipo dominante se realizará en estado de mayor transparencia y mejor gasto energético, por su parte los arquetipos secundarios requerirán ser ejecutados con conciencia y la sombra o arquetipo menor exigirá fuerza de voluntad e inversión de energía para ejecutarlo. Cada arquetipo a continuación:

1 El guerrero: Su eje articulador es su orientación a la acción para lograr un objetivo específico y concreto. Su primacía de la energía de la acción lo hacer un ser impulsivo, aventurero, capaz de tomar riesgos y decidido. Su realización está en el logro de objetivos. Enfrentan el cambio y la incertidumbre entrando en acción. Tienen economía de movimientos y acciones. En el ámbito de la comunicación su energía se manifiesta en los compromisos, su capacidad de hacer promesas y cumplirlas en tiempo y forma.

Un exceso de guerrero provoca que su obsesión por los resultados implique pasar a llevar valores y personas (heridos, sentidos o dañados) o transformar cualquier situación en disputa o competencia. Un déficit de guerrero nos transforma en desertores de conversaciones difíciles, de situaciones tensas o de objetivos complejos.

2 El rey: La razón como el centro del mundo permite construir la misión y sentido a la comunidad, alinear todas las fuerzas para alcanzar el objetivo. Analiza las situaciones en función de su aporte de valor a la misión. Representan la soberanía, el poder formal. Tiene conciencia que sus acciones son observadas e imitadas por la comunidad por lo que es riguroso antes de tomar una decisión. En términos de comunicación la estampa del rey se expresa en las declaraciones. La racionalidad es analítica, serena y orientada a la recta decisión, con orden. La realeza es un aura que se lleva. Dan sentido y valor a las ceremonias, gestos y acciones del reino. Crea entornos estables para desempeñar el trabajo.

Un exceso de rey puede generar un modo de liderazgo muy abstracto y poco práctico que solo queda en las grandes definiciones y orientaciones imposibles de ser ejecutadas. También puede genera run ambiente tiránico en donde el rey confunde su poder con la verdad y no escucha ni toma decisiones en función de la razón sino de sus sentimientos. Un déficit de rey crea un ambiente de poco significado y valor.

3 El mago: Este arquetipo remite a la energía de la creatividad como núcleo que estructura su modo de ser. Su imagen característica es el dominio de los elementos de la naturaleza para que combinándolos dar origen a la pócima mágica que entrega un poder extra. Creatividad, sus mundos de acción son la innovación, las conversaciones de posibilidad y la adaptación a las circunstancias. Se caracterizan por contar historias. Trae alegría, espíritu de juego y liviandad.

El exceso de mago se transforma en manipulador y charlatán, usando el don de la palabra y su personalidad seductora para embaucar, alterar la realidad o dibujar una situación que nunca será. La falta de mago es el burócrata que todo lo transforma en mera rutina.

4 El pastor: La energía del pastor es la empatía, la capacidad emocional de entender, acoger y acompañar a los otros en toda circunstancia, especialmente en los momentos de dificultad interior. La capacidad de empatizar hace que la escucha sea la principal herramienta comunicativa del arquetipo. Trae confianza a la comunidad. La perspectiva del pastor permite balancear los imperativos de los objetivos y las urgencias con la necesaria consideración por el bienestar de las personas.

Exceso de pastor transforma a los líderes en sobreprotectores, que ahogan el crecimiento o subsidia la acción para evitar el sufrimiento de los suyos. Falta de pastor lleva a mentir con tal de mantener una falsa armonía que evite el conflicto o postergar decisiones por el hecho de provocar dolor, esfuerzo o renuncias.

5 El artesano: Tiene como eje central el pensamiento estructurado ya que toda tarea se puede separar en etapas, objetivos intermedios, tareas y recursos. Y con esa capacidad logran lo que los creativos solo ven como posibilidad. Mantiene su taller en orden y vive de rutinas y procesos que crean resultados similares. Domina los conocimientos, habilidades prácticas y disposiciones emocionales que permiten la realización prolija de una obra. Tiene pensamiento práctico. Es un formador de otras personas. Tienen dedicación y disciplina.

Exceso de artesano genera espíritu burocrático, repetitivo y aburrido, incapaces de enfrentar el cambio. Déficit de artesano crea un ambiente de inseguridad, mediocridad y desorden que termina con la decadencia de los equipos.

Durante toda la lectura del texto he pensado como se pueden aplicar estos arquetipos al coaching ejecutivo y al entrenamiento de jefaturas y me hace mucho sentido como metáfora mirarlos desde los arquetipos. Hoy mismo tenía una reunión con una gerente, quien cual guerrera escuchaba poco y estaba muy orientada a la acción y veía en su equipo como ello generaba desgaste y molestia. Ella requiere más de “pastor”, escucha, contención. También requiere más de mago para generar nuevas conversaciones de posibilidad.

También he pensado cuanto nos puede servir para mirar nuestro propio modo de ser y el coaching que llevamos a cabo. Como moverse más en cada uno de los cinco arquetipos para contar con mayor flexibilidad y nuevos recursos. Como podemos hacer muy buen coaching desde un estilo dominante y, a la vez, cuanto nos puede costar cuando lo que necesita nuestro coachee es lo que a nosotros nos falta. Por ello para ser buen coach no se requieren sólo habilidades técnicas sino que navegar por más arquetipos, sobre todo por el que tenemos como sombra, tal como dice el autor.

El modelo se conecta con otros modelos que caracterizan al ser humano como el MBTI (el que también se basa en los trabajos de Jung), la distinción de los cuatro elementos o el modelo de Benziger, modelos para seguir aprendiendo.

Gracias Carlos Sandoval por tan buen aporte.

Ivonne Hidalgo. Gestión Ontológica

Ayer me enteré del fallecimiento de Ivonne Hidalgo, coach venezolana, a quien tuve la oportunidad de conocer el año 2013 cuando participé como alumno en un programa muy bonito llamado Diplomado para los logros organizaciones que Ivonne realizaba junto con los coaches Elena Espinal y Fernando Sáenz Ford. En este “diplo”, efectuaba cada uno de ellos un curso y luego un “multicultural” donde concurrían los tres y todos los participantes de Latinoamérica.

Con Ivonne hice el primer curso del programa. Acababa de renunciar a mi trabajo como consultor interno en el Servicio de Impuestos Internos, luego de pasar por el maltrato sistemático de un nuevo director regional sin experiencia, arrogante, temeroso, paranoico, desconsiderado. Sentía que había pasado de ser el mejor consultor de Chile a lo peor, sintiéndome además culpable de no haber tenido recursos para enfrentar una situación de maltrato personal imposible.

Había realizado el programa de formación como coach ontológico hacía ya diez años y el avanzado no más de tres, pero no le pillaba la hebra organizacional al modelo. Y me encuentro con Ivonne, una venezolana intensa, cálida, cariñosa, entusiasta, directa, quien me muestra otra perspectiva del coaching enfocado en el mundo ejecutivo y organizacional. Fue una ventana que se abrió para mí, trayendo aire y luz, no sólo en términos profesionales sino que también existenciales.

Ahora que me he enterado de la noticia de la partida de Ivonne, quiero comentar su libro Gestión ontológica, el que además me autografió, legado de su partida y de sus reflexiones como coach organizacional.

Inicia el libro con una reflexión que considero muy valiosa. Una crítica a los coaches ontológicos dedicados a aprender ontología del lenguaje para luego hacer clases del tema o dedicarse a la formación de coaches sin hacer la conexión con la acción y los resultados. Tanto la ontología del lenguaje como el coaching ontológico son un marco para poder pasar a la acción y obtener resultados. Dice……“el cuento empieza cuando parece que termina, ¿qué soy capaz de hacer con esto allá afuera?” y ”vamos a seguir siendo tremendamente inefectivos, pero eso sí, ilustrados”….y “hacemos de esto una jerga, un código, en el que nos entendemos, nos hablamos y nos olvidamos del para qué es esto”…….

Estoy de acuerdo con ella pues está lleno de coaches que llegan al mundo organizacional a enseñarles a hablar de un modo distinto, una jerga, y si bien eso puede estar bien a un cierto nivel, lo que vale en el mundo organizacional es cómo podemos impactar en los resultados, en la línea final, en la productividad, en los costos. Y, aquí creo que hay mucha incompetencia o derechamente arrogancia de muchos coaches que sin saber del mundo organizacional llegan a “decir lo que hay que hacer”, para luego retirarse sin generar cambios ni asumir las consecuencias de cambios indeseados. En este mismo sentido, podemos saber de coaching en general, pero debemos aprender mucho de organizaciones, de preocupaciones, lenguaje, poder, estructura, cultura, además de coaching específicamente organizacional y ejecutivo.

Señala también algo al inicio que me gusta mucho y con lo que estoy plenamente de acuerdo, enfocado en las conversaciones de coaching. ¿Para qué trabajar seis meses si se puede hacer en algunas sesiones?, una invitación a la efectividad y una crítica a la psicoterapia y otras prácticas, donde la efectividad queda fuera de lugar y más sirve al coach que al coachee.

Luego de estas disquisiciones entra de lleno a lo que llama gestión ontológica, realizando un planteamiento genérico que llama “dimensión lingüística del trabajo gerencial” para luego enfocarse en los cinco dominios ontológicos de la gestión efectiva, una suerte de “traducción” del planteamiento ontológico al mundo organizacional.

En relación al primer tema, una organización es un conjunto de personas que interactúan para generar un resultado. Y gestión es el conjunto de acciones que se hacen en un contexto organizacional con el propósito de lograr resultados. A fin de conectar organización y gestión utiliza el mismo modelo Observador – Acción – Resultados de nivel individual a nivel organizacional, siguiendo a Vera y Virgilio, un Observador Organizacional (las personas), una acción organizacional (la interacción entre las personas) y resultados organizacionales (productos, servicios, rentabilidad, satisfacción de los clientes, etc).

A partir de lo señalado el coaching con ejecutivos opera a dos niveles: su propio observador individual y ellos en cuanto a observadores organizacionales y, de igual modo, el nivel de la acción se puede mirar en dos niveles, su propia acción y su interacción con otros. Esta mirada abre múltiples posibilidades de pensar el coaching ejecutivo.

En relación al segundo tema, los dominios ontológicos, propone la importancia de ser competente en la gestión de cinco ámbitos: dominio del aprendizaje, de la realidad, de las relaciones, de las posibilidades y de la acción y resultados. Una mirada gerencial de los actos de habla y de las emociones.

Me hizo mucho sentido su planteamiento y me acordé de un coachee con el que estoy trabajando en un proceso ejecutivo. Hasta ahora impecable en todos los dominios, hasta que lo ascienden a un cargo más complejo, una organización más grande y se muestra incompetente en el dominio relacional, desbordado por la angustia. Ese es el coaching que Ivonnne me muestra tengo que trabajar con mi cliente.

Sumariamente esto dice respecto de cada dominio:

Dominio de “la Realidad”, entendida como el espacio que percibimos, el mundo que nos rodea, percibido a partir de los sentidos y del espacio cultural que habitamos. “Una vez que uno tiene la distinción se da cuenta que existen numerosas personas en las organizaciones que no tienen el más mínimo contacto con la realidad, entendida como el conocimiento del terreno que pisamos”.

En relación al trabajo gerencial el tema es, “cuánto sabe de la realidad”, “cuan perdido está” y a partir de ello uno puede tener elementos sobre la persona que tiene adelante y sobre su nivel de efectividad y competencia, ya que lo que si podemos saber es que si alguien no maneja la realidad en la que está actuando es tremendamente vulnerable y seguramente incompetente”

Desde la perspectiva ontológica la herramientas son las afirmaciones y la habilidad de hacer afirmaciones verdaderas, comprobables (generan identidad).

Dominio de la posibilidad: Este es otro dominio distinto del anterior. Uno se puede preguntar, ¿Cómo podemos ser efectivos si no decimos lo que es posible?, ¿Cómo ser efectivos si no sabemos lo que queremos y a dónde vamos? Un trabajo de coaching interesante entonces es trabajar las declaraciones de posibilidad, a la vez que le podemos mostrar a la organización cuales son las consecuencias que surgen al cancelar posibilidades (resignación).

El coaching con el equipo o con el coachee puede enfocarse entonces en las conversaciones de posibilidad. A veces están hechos todos los diagnósticos y los análisis, pero falta declarar lo posible, falta declarar el quiebre entre el diagnóstico y el futuro deseado. De alguna manera este es el espacio que abre las conversaciones a los sueños y a las opciones.

La acción lingüística necesaria son las declaraciones válidas y los juicios fundados.

Dominio de la gestión de resultados: Este es el dominio de la acción ya que la acción es lo que va a transformar lo que existe hoy para que sea lo que puede ser. Aquí aparecen los actos de coordinación que son los que efectivamente cambian la realidad. El trabajo del coach en una organización se puede quedar mucho rato en este tema, ¿cómo aparece la falta de coordinación?, ¿cómo la gente sabe que las cosas no van a pasar?, ¿cómo dice que si queriendo decir que no? y muchas otras conversaciones posibles. A su vez, trabajar sobre procesos, encadenando peticiones y respuestas recurrentes.

Las acciones ontológicas en este dominio son las peticiones, ofertas y promesas y la habilidad central es hacer promesas, cumplirlas y hacer que nos las cumplan.

Dominio de la relación: El mundo organizacional es un mundo de relaciones, no actuamos solos, interactuamos con otros seres humanos, observadores como nosotros. Tanto la red de relaciones como su calidad constituyen un capital valioso, capital relacional.

El dominio relacional tiene relación con la declaración de quiebres y con la habilidad conversacional. En la declaración de quiebres está la posibilidad de abrir conversaciones.

No lo dice en su libro, pero creo que el dominio emocional está en el espacio de la relación. Aquí quedó un trabajo pendiente, integrar las distinciones emocionales en su modelo.

Dominio del aprendizaje: A juicio de Ivonne, este es el tema más grande del coaching. Los coaches trabajamos en las organizaciones para ayudar a las organizaciones y a las personas que están en ellas a gestionar el aprendizaje. El aprendizaje es posible cuando declaramos que no sabemos y hacemos juicios que podemos aprender, nombrando a alguien un “maestro”. En el ámbito organizacional se requiere mucho aprendizaje, cada vez más y el trabajo del coach tiene que ver con facilitar ese desarrollo de nuevas competencias, sobre todo en los ejecutivos.

Concluye el libro con algunas palabras sobre la práctica del coaching organizacional, reflexiones honestas y futuristas. Tenemos que mejorar la calidad del servicio que brindamos, tenemos que organizarnos como industria, tenemos que buscar socios, tenemos que cultivar la convivencia, tenemos que “contaminarnos” con el cliente sin perder el rumbo. Como diría Heifetz, bailar el baile organizacional y subirnos al balcón para no perder perspectiva y seguir siendo siempre un aporte.

Muchas gracias Ivonne por todo. Tanta gente que tocaste. Un honor haberte conocido y haber aprendido tanto contigo.