Cómo se aprende el rol de jefatura

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Introducción:

Hace tiempo que reflexiono respecto de esta pregunta ya que mis clientes, alumnos y coachees me la hacen con frecuencia. Poco a poco he ido elaborando una respuesta que les presento en este texto.

La jefatura es una posición en la estructura organizacional, es un fenómeno de nombramiento, el que se hace según cierto procedimiento propio de la organización. Nadie se nombra jefe a sí mismo, a menos que sea el dueño de la empresa.

Cuando a una persona la nombran jefe o jefa le entregan atribuciones propias del cargo, las que le permiten para planificar, coordinar, controlar y evaluar el trabajo de las personas que se tienen a cargo para el logro de los propósitos organizacionales.

A veces los jefes también son líderes, otras veces no. Ello dependerá de cuánta autoridad le den los integrantes del equipo que tiene a cargo para conducirlos, en virtud de, entre otras cosas, las competencias que el jefe exhiba.

¿Como entonces se aprende el rol de jefatura?

En mi opinión hay cuatro prácticas de aprendizaje para convertirse en jefe. Por supuesto que no son excluyentes.

Aprendizaje por ensayo y error.

Aprender por ensayo y error significa algo así como “echando a perder se aprende”. Es una manera bastante habitual de aprender en la vida misma. El jefe novel prueba algunas conductas y si evalúa que le sirven entonces las mantiene. O, prueba algunas conductas y si evalúa que no le sirven, entonces deja de hacerlas.

Similar a la crianza, estar a cargo de un grupo de personas es algo que se va aprendiendo poco a poco ya que es un aprendizaje más adaptativo que técnico y, por lo tanto, el aprendizaje o experiencias de otros no siempre sirven, aunque en algunos casos pueden orientar.

Además, es algo que tiene mucho de situacional, los comportamientos que sirven para ejercer el rol dependen mucho de la organización y su cultura, de la naturaleza del grupo a cargo, de la industria en que opera la organización y muchas variables más, por lo tanto, aprender por ensayo y error es bastante inevitable.

Aprender por ensayo y error tiene otra característica que creo que es significativa y es que si bien el rol tiene una dimensión discursiva (“el habla del jefe”) es una habilidad que tiene mucho que ver con hacer: dirigir reuniones, retroalimentar, dar instrucciones, contener angustias, otorgar reconocimiento, analizar problemas, tomar decisiones, etc. Por ello es un rol que se aprende haciéndolo, practicándolo.

Esto nos lleva a otra reflexión y es que, al ser ensayo y error está siempre presente la posibilidad de equivocarse, de cometer errores. Creo que aquello es inevitable y un buen jefe o jefa mira esos errores, aprende a pedir disculpas, a reflexionar sobre lo que puede haber hecho mal y genera aprendizaje, que es lo que al final importa, de manera de hacer ajustes para otra situación similar.

Hay mucha gente que se equivoca y persiste en el error. Por ello que frente a las equivocaciones puede ser conveniente tener una actitud humilde y no soberbia ni arrogante. Preguntarse ¿qué puedo aprender de esta experiencia?, ¿en qué tengo que tener cuidado para no repetirla?, ¿qué disculpas tengo que pedir?, ¿qué tengo que hacer distinto la próxima vez?

Y así como hay errores también hay logros, éxitos, frente a los cuales también es importante la actitud reflexiva, ¿qué hice bien?, ¿qué tengo que repetir la próxima vez? ¿qué aprendí de esta experiencia?, ¿de quién recibí ayuda- apoyo?

Frente al aprendizaje por ensayo y error emerge la figura de los confidentes. Un confidente es una persona que con respeto y cariño acompaña al jefe o jefa en su aprendizaje haciéndole preguntas y recordándole su humanidad, no hundirse por los errores, no evanescerse con los logros.

Un buen confidente o coach puede ayudar con la retroalimentación en un proceso de aprendizaje haciendo preguntas que estimulen el aprendizaje.

Aprendizaje por modelamiento:

Otra forma de aprender el rol de jefatura es imitar aquellos modelos con los que uno ha tenido contacto en su experiencia laboral previa o incluso en otras experiencias de liderazgo como en la vida escolar o universitaria o en alguna actividad como los deportes, la iglesia o el mundo scout.

Considero que el aprendizaje por modelamiento adopta dos formas básicas. La primera es copiar aquellas buenas prácticas que uno ha visto en un jefe anterior. La segunda es “no copiar” aquellas malas prácticas observadas en otra persona.

En mi propia experiencia profesional tengo dudas si he tenido mejores o peores jefes. Tuve un jefe por ahí que era experto en retroalimentar de buena manera, te llamaba en privado, te decía lo que había observado o le había llamado la atención y luego te pedía le explicaras, no daba por hecho que hubiera una versión, sino que antes de decir algo chequeaba, con lo cual aprendí que retroalimentar no tenía nada que ver ni con llamar la atención, ni enojarse, sino que preguntar al involucrado y conocer su “versión de los hechos”.

¿Cuántos jefes o jefas has tenido antes?, ¿qué hacían bien o mal aquellas jefaturas?, ¿qué se puede imitar?, ¿cuánto se puede imitar sin perder tu estilo?, ¿qué comportamientos no tienes que imitar por ningún motivo?

El aprendizaje por modelamiento funciona mucho ya que una jefatura nueva no parte de cero, puede copiar algunas prácticas y sobre ellas ir construyendo su propio estilo de liderazgo.

El aprendizaje por modelamiento entonces acelera el aprendizaje.

Es importante para que ello ocurra buscar buenos modelos, personas que imitar tanto en su búsqueda de resultados como en los modos de relación que establecen para lograr esos objetivos.

Aprendizaje por capacitación.

Un tercer modo de aprender el rol de jefatura es participar de actividades de capacitación. La jefatura tiene dimensiones que requieren aprendizaje técnico, como plantear objetivos y kpis, como técnicas de planificación, de elaboración de presupuestos y otras como liderar reuniones, tomar decisiones, retroalimentar, exponer de manera efectiva, negociar de modos colaborativos.

He visto muchísimas jefaturas que se dan una “vuelta larga” aprendiendo por ensayo y error habilidades que se pueden aprender de manera más simple con una capacitación bien enfocada. Como dice mi amigo Jaime Rojas, “hay muchas cosas que ya están inventadas”, por lo que puede ser más rápido, más efectivo y más barato aprenderlas en un entrenamiento.

Al respecto traigo como ejemplo el moderar reuniones. Cuántos jefes creen que saben moderar reuniones y lo hacen con su estilo, llevando a cabo reuniones largas, poco productivas, sin acuerdos claros, aburridas. Aprender a moderar reuniones es un aprendizaje que se puede hacer en una capacitación y con eso mejorar significativamente el desempeño a cargo de una reunión.

Para que la capacitación entonces sirva tiene que estar bien diseñada y otorgar la posibilidad de transferirse al “mundo real” donde le toca al jefe o jefa desenvolverse.

¿Cuál es el valor de la capacitación? Que le entrega al jefe o jefa herramientas concretas para trabajar con su equipo y por lo tanto también es una buena aceleradora del aprendizaje del rol.

A veces la capacitación no sirve para el aprendizaje del rol de jefatura. Cuando no está bien diseñada, cuándo tiene poca aplicabilidad, cuando se enfoca más en “pasarlo bien” que en el aprendizaje, cuando se tienen expectativas erróneas como que basta una tarde para aprender algo de por sí complicado.

Considero que es importante no tener expectativas mágicas sobre las actividades de capacitación, pensando que por si sola va a resolver todos los problemas organizacionales o los déficits de liderazgo que una jefatura pueda tener.

Aprendizaje y Coaching Ejecutivo.

En mi opinión el coaching es una manera también de aprender el rol de jefatura cuando apoya a un jefe o jefa en conocerse mejor, conocer sus fortalezas y debilidades, conocer sus miedos, trabajar sus angustias, descubrir puntos ciegos, revisar su estilo de liderazgo, mirar lo que hace bien y lo que tiene que mejorar.

El coaching es un acompañamiento para el aprendizaje, no es el coach quien enseña a un jefe a asumir el rol, sino que por medio de preguntas y desafíos lo va acompañando a revisar qué tiene que aprender, qué tiene que mejorar, qué cambios de paradigma o de conductas tiene que realizar para ser efectivo.

Muchas veces el coaching se realiza cuando una jefatura recién asume y brinda un acompañamiento emocional importante en términos de gestionar la angustia y la incertidumbre propia de un rol nuevo, sobre el que hay exigencias y expectativas de logro, propias y de la organización.

Otras veces el coaching se realiza con alguien que avanza en su carrera laboral y asume una jefatura más alta en la estructura organizacional con más gente a cargo y mayores responsabilidades. En esos casos, además de labores de contención es importante el acompañamiento en tener “mirada estratégica”, en aprender a salir de lo meramente operativo que hacía antes y tener una mirada más larga y más alta.

En otras oportunidades se acompaña a personas que asumen roles en la alta dirección de la organización, donde aparecen los temas políticos, los juegos de poder, las lealtades abiertas o encubiertas. En estos casos también un buen coach acompaña en la dimensión estratégica ya señalada, pero acompaña a mirar la realidad política de la organización.

El coaching siempre tiene una dimensión humana, de conexión profunda con la otra persona, creo que hay que hacer una buena distinción entre coaching life y coaching ejecutivo. El coaching que necesita una jefatura es un coaching ejecutivo, que entienda las dimensiones organizacionales como estrategia, estructura, cultura, procesos o personas, sin apropiarse por ello del rol de jefatura, que no le corresponde.

He visto muchas veces procesos de coaching enfocados en la vida del jefe o jefa, más que en el desarrollo de sus competencias o aprendizajes como jefatura y creo que ello es un error de enfoque, que revela mas las incompetencias del coach, que las necesidades del jefe o jefa.

En los tiempos que vivimos VUCA o BANI como lo nombran algunos expertos, el coaching ejecutivo tiene una fuerte conexión el con el aprendizaje adaptativo, más que con el aprendizaje técnico, siguiendo la distinción propuesta por Ronald Heifetz. En esta línea, el coaching ejecutivo apoya el desarrollo de estilos de jefatura más colaborativos y conversacionales, por sobre estilos autoritarios o directivos.

Conclusiones:

El rol de jefatura se aprende. Y cómo todos los aprendizajes tiene momentos de satisfacción cuando se logran resultados, momentos de incertidumbre cuando se está en proceso y momentos de dolor cuando faltan habilidades.

Todos tenemos ciertos “enemigos” del aprendizaje que nos sabotean cuando queremos aprender y es importante identificarlos para volverlos “amigos” del aprendizaje y así poder avanzar en el rol.

Creo que la humildad del aprendiz que sabe que no sabe es crucial, por sobre la arrogancia el que no sabe pero cree que sabe y con eso comete errores que dañan su efectividad.

Te invito a comentar este artículo, contarme tus experiencias y que sigamos aprendiendo juntos.

George Harris, reflexiones.

 

No soy muy asiduo a ver el festival de Viña del Mar, tampoco a interesarme mucho en los temas de farándula por lo que identifico poco a quienes hacen noticia por estos temas. Sin embargo, hace unos días venía desde Santiago a La Serena con mi amigo Sergio Figueroa, quien sintonizó en su auto la actuación del humorista George Harris en la Quinta Vergara y bueno, me entusiasmé con ver el festival.

Reconozco que sufrí por su actuación. Vi como lo presentaron los animadores, vi el inicio de su show, las pifias del público, su primera reacción ante el rechazo a su presentación por parte de la asistencia, el salvavidas que le dieron los conductores para que continuara su actuación, otra vez su confrontación con el público y luego el fin del show.

Pensaba, no debe ser fácil estar ahí. Es un tremendo desafío pararse delante de un público y mostrarse, exponerse, ya sea cantando, dando una charla, haciendo un sermón, haciendo una clase y, lo que hace el humorista, contando una rutina divertida para que la gente se ría.

Por supuesto que a nadie se le obliga a actuar frente a un público y verse expuesto tanto a la aprobación como al rechazo de la audiencia. Más en este caso, creo que se trata de una persona que tiene alguna trayectoria como comediante – humorista o lo que sea a nivel internacional. Y, además, es un trabajo remunerado, así que acepta someterse al riesgo profesional, podríamos decir de un modo voluntario.

No obstante ello, hoy es cada vez más necesario "pararse delante de un público" y contar un cuento, es una competencia profesional cada vez más importante y veo gerentes, directivos, ingenieros, profesionales de distinta formación sufriendo por este nuevo riesgo profesional.

Supongo que, a muchos, incluyéndome, ya que me dedico a realizar capacitación, nos ha pasado tener un auditorio poco entusiasta con la presentación e incluso hostil y, no es fácil mantener la sangre fría, revisar la estrategia, mantener un guion, gestionar las emociones que aparecen y “sobrevivir” a la experiencia.

Mi opinión es que la actuación fue un fracaso. No tuvo una recepción positiva del público, su rutina no generó risa ni alegría en los asistentes, se retiró frustrado y, al menos lo que he leído en los medios estos días, es que “el monstruo”, como le dicen en Chile, se comió a George Harris.

Lo que me ha llamado la atención posterior, son las explicaciones del mal resultado del humorista. Algunos aluden a su condición de venezolano, explicación que tiene dos caras, en algunas redes sociales representa al inmigrante ruidoso, arrogante, poco considerado de las costumbres chilenas. En otras redes sociales es un fascista que apoya a los reaccionarios que quieren derribar la gloriosa revolución de Chávez y Maduro. En cualquiera de estas explicaciones, el mal resultado es causado por su condición de venezolano y él no tiene ninguna responsabilidad en lo mal que le fue.

Por supuesto que no me gusta la explicación anterior y no tengo argumentos para apoyar ninguna de las dos y menos transformar la actuación de un humorista en una discusión política sobre Venezuela.

Toda esta narración me ha llevado a hacer algunas reflexiones a propósito de coaching, que es a lo que me dedico. Por supuesto que ni los organizadores del festival ni menos George Harris me lo han solicitado, sólo son reflexiones a partir de la contingencia, aprovechando este verano que ya termina.

Mi primera reflexión es decir que algo es un éxito o un fracaso no es más que un juicio, una opinión. Las opiniones no son ni verdaderas ni falsas, sólo son opiniones. Y con justa razón podría ocurrir que alguien encontrara la actuación del señor Harris maravillosa y otras personas la encontrarán deficiente. Una opinión depende de las expectativas, los criterios, la experiencia previa y muchas variables más. Incluso, una opinión compartida no se transforma en verdadera, sólo es una “opinión compartida”. Además, la opinión de la propia persona puede ser distinta del público, uno considera que lo ha hecho bien y otras personas opinan que lo ha hecho mal.

Por supuesto que las opiniones no son triviales, ya que el tener una u otra opinión tiene fuerte relación con nuestra identidad y autoestima. Creo que algo de aquello debe ocurrir con el señor Harris, mantener la opinión que su trabajo fue adecuado y que por ser venezolano se lo critica injustamente lo salva de ver afectada su identidad e incluso su autoestima. Debe ser duro y doloroso reconocerse a sí mismo que hizo mal su trabajo, por lo que mejor asumir que hubo injusticia antes que revisar su trabajo con otros ojos más críticos.

Sin embargo, ello le impide algo que es muy significativo y necesario en la vida que es el aprendizaje. Siempre cabe la posibilidad, que nos equivoquemos, que no hagamos bien nuestro trabajo, que no consigamos los resultados esperados. Y, por doloroso que pueda ser, en la equivocación surge la posibilidad de revisar como planificamos el trabajo, qué procesos seguimos, que destrezas llevamos a cabo, en definitiva, la posibilidad de realizar las acciones de un modo distinto y así tener mejores resultados.

Creo que aquí aparece algo también super valioso que es la tensión entre humildad y arrogancia. La actitud arrogante es la actitud de quien se niega a aprender, quien considera que ya se lo sabe todo y que por tener 10 – 20 o 30 años de experiencia está libre de errores y si los demás no opinan que lo ha hecho bien los equivocados son los demás. En cambio, la humildad es la actitud de aprendizaje, de disponibilidad a revisar cómo hacemos nuestro trabajo y estar disponibles a aceptar la posibilidad que los resultados no sean los esperados.

Esto me lleva a otra reflexión y es cómo explicamos o interpretamos cuando las cosas salen mal. Esta es la diferencia entre las explicaciones que le “echan la culpa al empedrado” y las que se hacen cargo. Es posible que en el caso de George Harris hubiera una conspiración para pifiarlo, no se puede descartar. Incluso cabe la posibilidad, he leído por ahí, que los organizadores del festival lo llevaran a propósito para verlo fracasar y aprovecharse de las tensiones con los inmigrantes venezolanos en Chile para ganar rating para el evento. No lo descarto, pero no lo creo. El problema con dichas interpretaciones es que son inmovilizantes, no permiten ni cambio ni aprendizaje.

En cambio, hay otras explicaciones – interpretaciones para el hacerlo bien o hacerlo mal que se basan en aquello sobre lo que se tiene control. ¿Cómo planificó su trabajo?, ¿cuánto estudió al posible público que podría asistir al festival?, ¿qué otros humoristas han actuado y les ha ido bien?, ¿qué han hecho aquellos que les va bien?, ¿es lo mismo una rutina en un teatro en Miami que en un teatro al aire libre como en Viña del mar? Las palabras que usa, ¿serían entendidas por el público? Si hay un público conspirando ¿qué estrategia utilizar para desarmarlos? No digo que sea fácil, pero hacer interpretaciones en clave “locus de control interno” da la posibilidad de verse a sí mismo como alguien que puede cambiar las cosas, que puede aprender, que puede comportarse de un modo diferente.

No quiero darle más gravedad al asunto, sólo es una actuación de un humorista en un festival veraniego en un país del sur del mundo y quedará para la anécdota y para la conversación del mes de febrero.

Creo que lo importante es que nos permite reflexionar, como metáfora, sobre otros espacios como la vida personal o la vida laboral, donde tantas veces ocurre que no logramos los resultados que esperamos obtener y nos quedamos paralizados sin saber que hacer para cambiar.

Es en esas circunstancias necesario movernos a la humildad y revisar nuestras acciones o nuestras creencias para vislumbrar nuevas posibilidades y así vivir más felices la vida y con mejores resultados en lo que nos resulta importante.

La nueva fórmula del trabajo. Laszlo Bock (parte 2). Cómo google gestiona las personas.

 

En el post anterior me refería al modo como google gestiona la cultura y la selección de personal. En este me concentraré en el proceso de gestión del desempeño y de  capacitación.

No creo que las ideas de google sean la panacea para impulsar la gestión de cualquier empresa, sin embargo, si es una empresa líder mundial en lo que hace, caracterizada por la innovación, por la rentabilidad y por una imagen importante debiéramos considerar sus ideas de gestión, al menos como referencia.

En relación a los sistemas de gestión del desempeño, soy especialmente crítico de la parte relacionada con evaluación del desempeño, creo que no funcionan en ninguna parte y por más mejoramientos parche que le hagan siempre queda la gente descontenta y a quienes tienen que evaluar les significa costos en relaciones humanas, clima laboral, compromiso y tiempo. Por eso suelo citar los trabajos de Coens y Jenkins, quienes en su trabajo “Evaluaciones de desempeño: por qué no funcionan y como reemplazarlas” proponen interesantes ideas al respecto.

Laszlo Bock sostiene que “el mayor problema de los actuales sistemas de gestión del desempeño está en que estos mismos se han convertido en sustitutos del auténtico acto vital de gestionar al personal” ya que la mayor parte del tiempo el foco se sitúa en el proceso en lugar de en el propósito, lo que da pie para que los empleados manipulen el sistema. En la mayor parte de las organizaciones es un proceso burocrático y reglamentario que existe como un fin en sí mismo en lugar de evaluar realmente el rendimiento.

Sostiene el autor que dado lo anterior muchas empresas se han rendido y han dejado de evaluar el desempeño. Sin embargo, en google gestionan el desempeño con estas estrategias:

1 Establecer Metas: Desde la alta dirección se establecen Objetivos y resultados clave, específicos, medibles y verificables. Se fijan metas ambiciosas que saben no siempre se podrán lograr.

2 Medir el desempeño: Luego de probar diversos sistemas realizan evaluaciones cada seis meses con una escala de cinco puntos: Necesita mejorar, cumple constantemente las expectativas, supera expectativas, sobrepasa con mucho las expectativas y soberbio.

3 Calibrar: Para efectos de garantizar la justicia google es diferente en cuanto a que el jefe directo no es el único que toma la decisión de la evaluación. Antes que la evaluación se transforme en definitiva diversos grupos de directivos se reúnen y revisan todos los borradores de evaluaciones.

4 Retroalimentación: Aun cuando no le llama así explícitamente, me parece que cabe en el concepto. Señala la importancia de comunicar a los empleados no sólo como han trabajado sino también como hacerlo mejor en el futuro. Para ello se hacen dos conversaciones en tiempos distintos, procurando no mezclar  conversaciones sobre gratificaciones de conversaciones sobre desarrollo profesional.

No sé si las soluciones que ha ideado google son las mejores, pero según ellos les funcionan. Valoro separar metas de competencias. He visto muchísimos sistemas de evaluación del desempeño que no evalúan desempeño, evalúan competencias y a mi parecer ello es un error. Las competencias también se pueden evaluar pero yo lo entiendo cómo desarrollo y no como evaluación del desempeño.

Otro tema importante me parece es contar con algunas categorías que describan comportamiento y desempeño y salir de las notas, donde la gente pelea por pequeñas diferencias ya que con las notas se hacen escalas y se asignan bonos. Ello genera una falta de enfoque en el desempeño y los resultados y un enfoque en la competencia, en la pelea chica y en la sensación perpetua de injusticia.

Un buen ejemplo de lo mal que funciona la evaluación es el sistema de calificaciones de los funcionarios públicos chilenos, al menos lo que yo he visto, una escala de notas, variables que nada tienen que ver con el efectivo desempeño, formularios múltiples, juntas calificadoras y un enfoque burocrático donde al final sale el 99% evaluado en categoría máxima, sin reflejar para nada el desempeño que percibimos los ciudadanos de los servicios, que muchas veces deja muchísimo que desear.

El segundo tema expuesto por Laszlo es el tema de la capacitación. Indica que en EEUU el año 2011 se gastaron 156.200 millones de dólares en programas de aprendizaje, lo que implicó una media de 31 horas durante el año por empleado. Su opinión es que la mayor parte de ese tiempo y ese dinero es un derroche.

Y el argumento es que no necesariamente la formación puede ser mala, sino que no hay forma de medir lo que de verdad se aprende y como se modifican las conductas en consecuencia.

Estoy también muy de acuerdo con estos planteamientos.  He visto muchísimas actividades de formación que no tienen un objetivo claro, que usan cualquier metodología, que evalúan la mera reacción de los participantes. También he visto, al menos en Chile, muchas empresas del rubro cuyo principal objetivo es vender, si sirve bien y si no sirve bien también. Además muchos clientes, con el afán de gastarse el presupuesto compran cualquier cosa, sin mayores estándares de calidad de ningún tipo.

¿Qué propone google?

1 Se aprender mejor cuando se aprende menos: Coherente con los trabajos de K. Anders Ericsson las personas que alcanzan el dominio en un campo enfocan el aprendizaje fragmentando sus actividades en pequeñas acciones y las repiten sin cesar, observan cada vez lo que sucede, hacen ajustes y mejoran. Ericsson le llama “práctica deliberada”, es decir, repeticiones intencionadas de tareas pequeñas y similares con evaluación, corrección y experimentación inmediatas. Por ello la política de google es “mejor ofrecer menos contenido y que la gente lo retenga que hacer cursos de muchas horas de “aprendizaje” que se olvida muy rápido.

2 Construya sus competencias desde dentro: Los mejores profesores en aquello que la organización necesita enseñar están dentro de la misma organización, en ella hay personas que son expertas en cada una de las facetas de lo que la organización hace o al menos lo suficientemente competentes como para enseñar a otros. A estos les llama “el máximo local”. Además el hecho de contar con profesores internos tiene muchas más ventajas, una de ellas es que cuando se enseña se aprende el doble y la noción de propósito que se le entrega a aquellos que se les pide enseñar.

3 Invertir en cursos que cambian la conducta: Basado en la noción de evaluación de la capacitación propuesta por Donald Kirkpatrick (reacción, aprendizaje, conducta o transferencia y resultados) expone la importancia que la capacitación genere cambios de conducta, no que se quede solo en una reacción positiva de los participantes de un curso o en un aprendizaje, sino que lo que se aprende se transfiere a los puestos de trabajo. Ello no siempre es fácil, pero se pueden hacer grupos de comparación y luego evaluar si las actividades de formación producen cambios.

En un mundo que cambia aceleradamente no puede dejarse solo en manos del colegio o la Universidad el aprendizaje de las personas y después esperar que vayan a una empresa a exhibir lo que aprendieron. El aprendizaje es una necesidad constante por lo que la inversión en capacitación no debiera disminuir sino que aumentar día a día. Lo importante es que se haga bien y ello implica contar con buenos relatores, metodologías apropiadas para aprender y preocuparse que lo aprendido tenga transferencia al puesto de trabajo.

Todo ello no es fácil de lograr y supone un verdadero desafío para quienes trabajamos en este ámbito aprender para que lo que enseñamos sirva.

Tengo una sola diferencia y es que muchas veces la capacitación no puede apuntar solo a habilidades técnicas, también hay un gran espacio para educación que tiene por propósito sensibilizar, cambiar paradigmas, mirar las cosas de otra forma. Y el impacto de esas actividades no es inmediato, se mide en otra escala de tiempo. Y también hay que llevarlas a cabo bien, con seriedad y con solidez conceptual.

Me va a quedar pendiente un solo tema que es el proyecto Oxígeno de google, para otro post futuro.

Reflexiones sobre tele capacitación

Seguimos en medio de la pandemia por coronavirus. Luego de casi tres meses de declarado este evento en Chile, hay varias ciudades en cuarentena obligatoria como Santiago y otras más.

En mayo comenzamos con mi amigo Marco Ortiz a ofrecer un curso on line de “Introducción al coaching”, curso que habíamos hecho doce veces en formato presencial. Y nos atrevimos al formato “tele” con muy buena respuesta. En este momento nos encontramos realizando la segunda versión de dicho curso y otro sobre “trabajo colaborativo para equipos”.

Definitivamente ha sido una experiencia nueva realizar cursos en estas modalidades. Aprender a utilizar la plataforma zoom, aprender a convocar a los participantes, aprender a compartir la presentación en la pantalla y, sobre todo, aprender a enseñar a personas que no están en la clase en modo presencial sino que conectadas a un computador.

Esta experiencia me llevó a proponerle a mis amigos de las redes que me ayudaran contestando una encuesta y obtuve 30 respuestas, de personas de distintas ciudades: Iquique, Antofagasta, Calama, Vallenar, Huasco, Coquimbo, La Serena, Ovalle, Salamanca, Cabildo, Nogales, Quillota, Valparaíso, Santiago, Licantén, Talca, Cabrero, Concepción, Valdivia, Puerto Montt y Chiloé.

La primera pregunta que hice fue: ¿Qué aspectos positivos ve usted en la práctica de la tele capacitación?

Los participantes en la encuesta ven diversas bondades en esta nueva manera de aprender. La más citada es el “buen uso del tiempo”, en términos de disponer de más tiempo para aprender al no tener que desplazarse para capacitarse o la facilidad que significa decidir el horario para aprender acorde a la disponibilidad de tiempo personal y familiar.

Otra bondad de la tele capacitación es la gran ventaja que tiene en términos de solucionar las distancias geográficas y permitir asistir a un curso desde cualquier localidad, ahorrando costos de desplazamiento y permitiendo acceder a cursos que no existen en el lugar de residencia. Esto aumenta la oferta de capacitación y permite interactuar tanto con especialistas como con otros alumnos geográficamente más lejanos.

Las personas encuestadas también destacan la relación costo beneficio que tiene la tele capacitación en términos que su costo puede ser menor que una capacitación tradicional, mayor variedad y disponibilidad de cursos, la posibilidad de repetir la clase si es que esta queda grabada o en alguna plataforma y contar con el material cuando se requiera.

Finalmente, en términos motivacionales los encuestados destacan el desarrollo de la auto capacitación, poder desarrollar recursos y habilidades personales, aprendiendo nuevas competencias.

La segunda pregunta formulada en la encuesta fue: ¿cuáles son las principales dificultades que usted ve en la práctica de la tele capacitación?.

La primera variable, ya citada en estudios respecto de teletrabajo, fue la variable tecnológica en términos de disponer de una buena conexión a internet y habilidades en el uso de las TICS necesarias para conectarse a plataformas electrónicas y bien usarlas.

La segunda dimensión citada por los encuestados fue la necesidad de autonomía y hábitos de estudio para tele estudiar ya que se requiere mantener la atención  y concentración, la disciplina para leer y estudiar, en definitiva ser metódicos y responsables con el autoestudio.

La tercera variable citada dice relación con el profesor y la metodología ya que actúa en contra de una buena tele capacitación, rutinas poco claras, material audiovisual muy extenso, dificultad para resolver dudas de los estudiantes o la lejanía del profesor con los alumnos.

Finalmente, la tercera pregunta del trabajo fue ¿qué recomendaciones haría a Universidades, OTECs y consultoras que nos encontramos ofreciendo cursos en modalidad de tele capacitación?.

Los encuestados generosamente dan numerosas recomendaciones entre las que cabe destacar: (1) explicar muy bien el sistema para conectarse de modo que nadie se pierda, (2) realizar cursos breves, de pocas horas  diarias, compatible con el trabajo, (3) mucha y buena retroalimentación a los participantes, (4) responder las consultas de los capacitados, (5) realizar los cursos en horarios prudentes y flexibles, (6) entregar los contenidos previos a la sesión para que el alumno llegue preparado, (7) explicitar las reglas antes del curso (tales como micrófono apagado, puntualidad, uso de la palabra), (8)  disponer de foros para realizar consultas e intercambiar experiencias, (9) que el expositor sea dinámico y entretenido, además de contar con buenos conocimientos, (10) cumplir las promesas hechas, en términos que lo que se brinda como curso sea lo ofertado.

Me parece que esta nueva forma de aprender y enseñar es un desafío para todo el mundo, tanto para quienes participan como alumnos como para quienes nos dedicamos a hacer de relatores de capacitación. Como cualquier desafío de aprendizaje aparecen temores e inseguridades necesarias de vencer, así como oportunidades necesarias de aprovechar.

Es muy posible que una vez acabe la pandemia volvamos a las actividades presenciales de capacitación pero creo que el tele aprendizaje ha llegado para quedarse pues como dicen varios de mis encuestados tiene diversas ventajas que lo harán una estrategia muy positiva de aprendizaje.

Gracias a todos mis amigos por contestar y aplicaremos muchas de las ideas vertidas por ellos a nuestro propio desafío de innovar y poner en práctica en nuestros cursos estas ideas.

Aprendizaje Organizacional y Capacitación

Las organizaciones gastan muchas veces importantes sumas en procesos de capacitación los que no necesariamente se traducen en mejoras de desempeño o de resultados. A veces se produce aprendizaje individual pero no se produce aprendizaje organizacional. Y si bien el aprendizaje individual es fundamental para el propio desarrollo de carrera de quien aprende y el aporte que este pueda realizar a la organización lo crucial es que esos aprendizajes se traduzcan en capacidades organizacionales, que la organización sepa hacer algo que otras no saben o sepa hacer algo mejor que otras.

En este capítulo nos moveremos entonces desde algunas ideas relacionadas con la importancia del aprendizaje organizacional, para luego caracterizar el aprendizaje y culminar con el proceso de RRHH llamado capacitación o entrenamiento.

Arie de Geus estudia las organizaciones longevas, aquellas que han permanecido largos años, como Shell donde trabajaba el mismo autor. Luego de identificar estas empresas, estudian los factores comunes que las caracterizaban, entre los que destacan sensibilidad al entorno, sentido de identidad, tolerancia y conservadurismo financiero.

De Geus reflexiona a partir de estas ideas acerca de la importancia del aprendizaje organizacional. Basándose en algunas ideas de Piaget sobre adaptación y acomodación propone que: “una compañía debe ver claramente que es lo que sucede en su entorno” de manera de “hacer cambios fundamentales y continuos en las estructuras internas”.

El aprendizaje no sólo ocurre en los individuos también ocurre en la organización en la medida que esta percibe el entorno y cambia sus comportamientos para ajustarse mejor a este entorno. Para que se produzca aprendizaje se requieren conversaciones que avancen por cuatro etapas. Ello se diagrama en el siguiente esquema

Dice de Geus, “la única ventaja sostenible  en el tiempo es la capacidad de la organización para aprender constantemente”.

Peter Senge toma varias de las ideas expuestas por De Geus y Argirys y publica su clásico trabajo “La quinta disciplina” donde expone el concepto de organización inteligente y las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional.

Utiliza el término “organización inteligente” para describir a una organización donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”.

La organización inteligente se basa en cinco disciplinas: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión compartida y aprendizaje en equipo. Dice Senge que es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, lo que es un desafío ya que es más difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado, por eso que el pensamiento sistémico es la “quinta disciplina” ya que integra las demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica.

De acuerdo a esto entonces quisiera enfatizar la idea que las personas aprenden y ello tiene beneficio para sí mismas, su capital humano, sus carreras. Lo importante del aprendizaje de las personas en la organización no es únicamente la dimensión individual del aprendizaje sino que como este contribuye a generar organizaciones más ágiles, más innovadoras, más eficientes, más comprometidas o cualquier otra dimensión, es decir, como contribuye en lenguaje de Senge organizaciones más inteligentes.

¿Qué es el aprendizaje?

Hay muchísimos trabajos sobre este tema. Me gustaría citar a Cesar Grinstein quien en su libro “Conversar” propone que el aprendizaje es “expansión de la capacidad de acción efectiva” y luego agrega “permanente en el tiempo”, definición que se centra más en el saber cómo que en el saber que, como ha sido tradicionalmente considerado en la educación. En este sentido la definición de aprendizaje se acerca a las definiciones de competencia más que de mera calificación.

Decimos que alguien ha aprendido algo cuando es capaz de hacer (con cierta permanencia en el tiempo) algo en un dominio que antes era incapaz de hacerlo.

Todo aprendizaje tiene pasos y secuencias. Grinstein propone las siguientes:

Paso 1: Construir una visión:

Paso 2: Aceptar la brecha de competencia que existe entre la visión y la realidad.

Paso 3: Efectuar una declaración de incompetencia:

Paso 4: Tomar un compromiso con el aprendizaje:

De manera complementaria a Grinstein Rafael Echeverría y Julio Olalla, maestros del coaching ontológico proponen otros pasos para aprender:

Paso 1: Estableciendo un marco para el aprendizaje:

Paso 2: Mostrar el dominio de acción.

Paso 3: Introducir las distinciones que constituyen el nuevo dominio de acción:

Paso 4: Introducir nuevas acciones basadas en las nuevas distinciones:

Paso 5: Práctica y corporalización:

Este último paso me recuerda lo que propone Malcom Gladwell quien propone el concepto de las 10.000 horas para que alguien desarrolle maestría en algún campo. También me recuerda a un coach argentino que tuve la oportunidad de escuchar, quien además era mago y sostenía que para que algo parezca magia debe practicarse 800 veces. Podemos discutir si son 10 mil horas u 800 veces, lo que está claro es que “la práctica hace al maestro”.

La competencia no es todo o nada, existen niveles de destreza, algunas personas son más diestras o hábiles que otras. Me gusta la distinción que propone Fernando Flores para caracterizar los niveles de competencia en un determinado campo.

Principiante: Comienza a desarrollar una habilidad siguiendo las reglas dadas por un instructor. Estas reglas se corresponden con características del medio que permiten desarrollar las acciones adecuadas. El principiante no puede anticipar cómo actuar en situaciones donde no existan las reglas que ha memorizado.

Principiante Avanzado: Es una persona que comienza a actuar en un nuevo dominio bajo supervisión. No confía en sí mismo para actuar independientemente. Se apoya en las orientaciones y supervisión dadas por una persona competente que está dispuesta a contestar preguntas y a detectar problemas. Aprende a diagnosticar síntomas, características de la situación que no son fácilmente captadas por las reglas, pero que son indicadores importantes para el futuro.

Competente: Es alguien que puede realizar su trabajo independientemente, que puede anticipar y manejar problemas por sí misma. Normalmente, trabaja sin deliberar mucho sobre que hay que hacer y no necesita seguir reglas o instrucciones. Se desenvuelve bien bajo las prácticas estándares de su dominio de habilidades. Muestra lo que se llama “sabiduría práctica”.

Experto: No sólo realiza las prácticas estándares de un dominio con éxito, sino que se toma por garantizado ese nivel de desempeño. Otra gente lo reconoce como un experto en la materia. Produce resultados consistentemente superiores a los de los demás y se cataloga como “excelente”. Reconoce aspectos situacionales, complejos que permite dividir situaciones en clases, cada una con su propia estrategia para llegar a buen término.

Virtuoso: Persona que no sólo ejecuta su trabajo con excelencia sino que también aumenta la efectividad de aquellos que le rodean. Responde a situaciones estándares y a hechos inesperados sin deliberación, reglas o instrucciones. Es sensible a la situación. Se mueve dentro de una tradición de innovación, de ejecutantes competentes que cambian la práctica como respuesta a nuevos desafíos.

Maestro: Persona de excelencia histórica. Participa en la invención histórica del dominio donde actúa. Puede producir innovaciones radicales en las prácticas estándares del dominio, en las acciones habituales que los participantes en el dominio realizan, en la forma en que la realizan y en los resultados que producen.

Las personas que se desempeñan en una organización están siempre aprendiendo, ya sea de manera formal o informal, ya que aprender además de ser una característica propia de la condición humana es lo que les permite adaptarse al lugar de trabajo. Algunos aprendizajes servirán para el logro de resultados organizacionales, otros posiblemente o no contribuyan o incluso vayan contra los objetivos organizacionales.

Se tiene la idea que la empresa debiera emular la escuela o el colegio como lugar de aprendizaje, lo que deja fuera algunos contextos de aprendizaje que tienen lugar en cualquier organización.

Ernesto Gore distingue tres contextos de aprendizaje dentro de la organización, tres espacios distintos de oferta de aprendizaje: el formal, el no formal y el informal, cada uno de los cuales tiene dinámicas propias.

Sin olvidar entonces que en cualquier organización se dan enormes espacios de aprendizaje informal y no formal, el área de capacitación de cualquier empresa se hace cargo de actividades formales de entrenamiento. Generalmente pensamos en cursos, sin embargo, la capacitación formal puede ser mucho más que cursos en la empresa.

El mismo Ernesto Gore en otro trabajo, plantea que capacitación no es instalar una escuela en la empresa ya que existen al menos dos diferencias entre un proceso de formación en la escuela y uno de formación en el trabajo.

La primera es que esta última necesita modificar prácticas que se ejercitan en una organización en particular por lo que las actividades de capacitación en la empresa no son solo educación o entrenamiento sino que son “formas de intervención”. Dice “instalar o cambiar prácticas en el lugar de trabajo implica no solamente generar o construir nuevas habilidades, requiere también modificar los contextos que mantienen y alimentan las prácticas existentes, porque todo lo que se hace en una organización está sujeto a cierta coordinación entre personas y al seguimiento de pautas y expectativas recíprocas preestablecidas”.

Una segunda diferencia entre los procesos de formación en la escuela y la capacitación en la empresa es que en la primera suelen enseñarse cosas que ya se saben aunque no las sepan los alumnos aún, mientras que en la segunda es frecuente que buena parte de los contenidos sean a un tiempo insumo y producto de la capacitación. Esto implicará descubrir cómo enseñar un tema determinado de acuerdo a las características de la gente de la empresa y de su propia cultura. Por ello, muchas veces lo que las personas son capaces de hacer en una sala de clases después no pueden hacerlo en su lugar de trabajo.

A partir de esta distinción propone Ernesto Gore una matriz para diferenciar cuatro tipos de actividades de capacitación: curso, taller, sensibilización y construcción de equipos.

A partir de la distinción propuesta debe entenderse que cuando hablamos de “capacitación” no sólo hay que referirse a cursos que enseñan a hacer algo en un ambiente inespecífico, también debe usarse para describir intentos deliberados de generar capacidades organizativas, es decir, procesos que buscan que la organización pueda hacer cosas que antes no podía llevar a cabo.

Diagnosticar necesidades de capacitación en una empresa deja de ser un ejercicio de preguntarle a la gente que cursos quiere hacer este año para preguntarles a los mismos colaboradores o a sus jefaturas que necesitan aprender para desempeñar mejor su cargo, para superar las brechas que se hayan encontrado al efectuar prácticas de retroalimentación o que requieren aprender para aprovechar las oportunidades estratégicas que la organización enfrenta.

Muchas veces se le pregunta a los mismos colaboradores “que les gustaría aprender”, incluso usando bonitas encuestas. Dicha pregunta puede dar una buena lista de cursos que no sirven para nada a la organización y que sólo la llevan a gastar mal sus recursos.

Diagnosticar necesidades también significa aprender a pedirles a los proveedores de capacitación actividades específicas y bien diseñadas más que dejarse seducir por las ofertas de cursos que ofrecen estas empresas y que muchas veces a la organización no le sirven para nada.

También significa efectuar un diseño que se haga cargo del aprendizaje adulto, que no es igual que el aprendizaje de los niños o el de los jóvenes en la Universidad, que debe combinar actividades prácticas con presentación de distinciones, donde al final más allá de lo entretenido o aburrido que puedan ser, importa la transferencia que generen a los puestos de trabajo reales donde las personas se desempeñan.

Creo que en general las actividades de capacitación deben arrancarse de dos extremos, la actividad práctica – motivacional por un lado y la clase magistral por el otro. En el primer caso, para efectos de hacer algo entretenido se lleva a la gente outdoor, se tiran en balsa, saltan en paracaídas, bailan tango o cualquier otra actividad de alto impacto. Muchas personas se incomodan con estas actividades y con razón ya que se preguntan qué tiene que ver tirarse en balsa por un río con mi trabajo de analista de cuentas o con mi trabajo de vendedor técnico. La respuesta suele ser alguna obviedad del tipo “aprender a trabajar en equipo”. Algunos lo pasan bien (no todos, hay gente que se incomoda mucho) pero no queda muy claro que nada de lo vivido se transfiera al puesto de trabajo pasada la actividad.

Una variación de la anterior es la charla motivacional con un “speaker” que subió una montaña, que nadó con tiburones o que vivió algo excepcional. Más allá de la risa y el asombro no produce efecto en el día a día.

Y, el segundo caso es la clase magistral, tipo clase universitaria, donde para darle un aire docto se presentan trasparencias, el relator expone conceptos y divaga sobre teorías. La gente se aburre y se pregunta por el costo de oportunidad de estar ahí en vez de estar atendiendo su puesto de trabajo.

Un buen equilibrio entre práctica y distinciones conceptuales, con un buen uso del tiempo es para mí la regla general.

Kirkpatrick propuso hace muchísimos años una clasificación de la evaluación de las actividades de capacitación que contempla cuatro niveles. Según este mismo autor, ellos son:

Nivel 1 - Reacción: El grado en que los participantes encuentran a la capacitación favorable, atractiva y relevante para sus trabajos.

Nivel 2 - Aprendizaje: El grado en que los participantes adquieren el conocimiento objetivo, las habilidades, la actitud, la confianza y el compromiso basados en su participación en el entrenamiento.

Nivel 3 – Transferencia: El grado en el que los participantes aplican lo aprendido durante la capacitación cuando están de regreso en sus posiciones de trabajo.

Nivel 4 – Resultados: El grado en el que se producen los resultados esperados del programa y estos contribuyen al resultado más alto de la organización.

A mi entender el que sirve para poder pensar en aprendizaje organizacional es el nivel 3, el nivel de la transferencia. Si se realiza cualquier actividad que solo genera una reacción positiva o incluso genera aprendizaje para el participante pero no genera transferencia no tiene impacto organizacional.

Ernesto Gore. Revisitando la capacitación.

He escrito antes algún post sobre Ernesto Gore, profesor argentino de dilatada trayectoria y enorme lucidez. Tiene un capítulo muy interesante sobre capacitación en su libro El próximo management. Me parece valioso comentarlo para mirar la capacitación con otros ojos ya que muchos nos dedicamos a este tema y es mucho más profundo que solo hacer cursos en empresas e instituciones.

Comienza planteando Ernesto que la capacitación sigue pensándose con las mismas pautas y criterios que la educación en la escuela, como si se tratara simplemente de insertar a esta en el ámbito organizativo, por lo que se subestima la dimensión institucional, pasando por alto como la diferencia entre el espacio educativo y el espacio organizacional incide en la actividad, la práctica y el aprendizaje.

Propone que la principal diferencia entre un proceso de formación en la escuela y uno de formación en el trabajo es que esta última necesita modificar prácticas que se ejercitan en una organización en particular.

Es interesante la mirada de Gore, ya que él entiende que las actividades de capacitación en la empresa no son solo educación o entrenamiento sino que son “formas de intervención”, podría decirse que de algún modo, capacitar a personas en la empresa es hacer consultoría organizacional, una consultoría bien particular. Dice “instalar o cambiar prácticas en el lugar de trabajo implica no solamente generar o construir nuevas habilidades, requiere también modificar los contextos que mantienen y alimentan las prácticas existentes, porque todo lo que se hace en una organización está sujeto a cierta coordinación entre personas y al seguimiento de pautas y expectativas recíprocas preestablecidas”.

Una segunda diferencia entre los procesos de formación en la escuela y la capacitación en la empresa es que en la primera suelen enseñarse cosas que ya se saben aunque no las sepan los alumnos aún, mientras que en la segunda es frecuente que buena parte de los contenidos sean a un tiempo insumo y producto de la capacitación. Esto implicará descubrir cómo enseñar un tema determinado de acuerdo a las características de la gente de la empresa y de su propia cultura. Por ello, muchas veces lo que las personas son capaces de hacer en una sala de clases después no pueden hacerlo en su lugar de trabajo.

Esto me ha parecido interesante también ya que la transferencia no siempre es problema pedagógico o de la calidad del profesor, sino que tiene que ver fuertemente con la cultura organizacional. De hecho mi propia experiencia es que muchas veces un curso de capacitación está impecable técnicamente pero es imposible que las personas ocupen lo aprendido, ya que las relaciones de poder, la estructura organizacional o la “cultura” lo impiden claramente.

A partir de esta distinción propone Ernesto Gore una matriz para diferenciar cuatro tipos de actividades.  En el eje horizontal el grado de factibilidad (o posibilidades de implementación) y en el eje vertical el nivel de acuerdo existen en la organización con respecto al ejercicio de esa práctica.

La distinción planteada por Gore se aprecia en el cuadro siguiente.

Área 1 Curso: Tiene un alto nivel de acuerdo y alto nivel de factibilidad. Suele ser el la situación menos frecuente pero, curiosamente la mayor parte de cursos y manuales están pensados en este escenario.

Área 2 Taller: Alto grado de acuerdo en cuanto a la necesidad de capacitar, aunque exista una baja factibilidad técnica. Se toma una pregunta como disparador, se discuten ideas y propuestas, surgen iniciativas.

Área 3 Sensibilización: No existe ni factibilidad ni acuerdo. En este caso no se puede esperar que las personas cambien su actitud frente a un tema de un día para el otro. Estas actividades sirven para poner un tema sobre la mesa, sirven para abrir la discusión dentro de la organización e iniciar conversaciones sobre posibilidades y para la coordinación de conductas. Constituyen un punto de partida para que el cambio pueda hacerse realidad. Posterior a una sensibilización puede venir un taller.

Área 4 Construcción de equipos: Un alto grado de factibilidad y un bajo acuerdo. Hay cosas que no se hacen porque hay intereses contrapuestos, desacuerdos, objetivos en conflicto, divergencias en cuanto a las prioridades. Está resultando difícil que unos entiendan las necesidades de otros. Se trata de crear situaciones participativas, donde pueda explicarse lo que sucede, la gente pueda exponer sus puntos de vista y se ventilen los conflictos. Dice el autor “apuntar a que los participantes expliquen cómo ven a los otros y como creen que estos los ven a ellos”.

A partir de la distinción propuesta debe entenderse que cuando hablamos de “capacitación” no sólo hay que referirse a cursos que enseñan a hacer algo en un ambiente inespecífico, también debe usarse para describir intentos deliberados de generar capacidades organizativas, es decir, procesos que buscan que la organización pueda hacer cosas que antes no podía llevar a cabo.

El área de capacitación tiene que vérselas con el aprendizaje organizacional, la organización demanda a la capacitación que enseñe algo que ella misma suele no estar preparada para recibir. Dice Gore, “mucha veces la empresa suele ser uno de los principales obstáculos para llevar a la práctica lo que la capacitación se propone”. No se trata solo de saber cómo se hace esto o aquello, se trata de cambiar expectativas, hábitos, rutinas, incentivos y procedimientos instalados.

En ese escenario es muchas veces posible que se requiera menos un aula y más un plan de trabajo, donde se genere conocimiento entre los integrantes de la organización, se mire sistémicamente el quehacer de la empresa y se desarrollen prácticas compartidas donde fluya el conocimiento.

Me gusta mucha la aproximación al tema que hace el autor, ya que uno mismo ve en su práctica que muchas veces lo más valioso de una actividad de capacitación no es la “transmisión” de una determinada técnica, sino que el encuentro entre las personas y las conversaciones valiosas que se entablan entre ellas. Además, en esta misma línea, cómo se desarrollan acuerdos de prácticas, modos de hacer las cosas en la organización que tienen impacto en su efectividad y en sus relaciones humanas.

Finalmente, Gore, plantea la “metáfora vacunatoria de la capacitación”. Dice, “frecuentemente las organizaciones esperan que la capacitación sirva para traspasar fronteras y cambiar prácticas sin modificar los vínculos entre las personas”. De acuerdo a esto se piensa la capacitación como una especie de vacuna, la persona inoculada, dispondrá de lo aprendido durante cierto tiempo, después debe volver a vacunarse para que el aprendizaje continúe activo en su sistema.

Esta concepción tiene cuatro supuestos erróneos: (1) el aprendizaje es un hecho individual y no social, (2) el individuo que aprende es pasivo, no se necesita su participación activa conectando, transformando y discutiendo (3) el conocimiento viene desde el exterior y (4) es una posesión que no requiere ni acuerdos ni coordinar conductas con otros para transformarse en acción.

El error común según Gore es considerar que el conocimiento es un insumo y no, como decía al principio de su trabajo, que en el ámbito organizacional, el conocimiento suele ser el producto de la capacitación, en la medida que las áreas discuten, que se confrontan perspectivas diversas o se reflexiona en la acción. No basta exponerse a nuevas ideas, es necesario trabajar con otros rehaciendo miradas y acuerdos.

Por lo tanto, propone el autor que para que un programa de capacitación genere transferencia y transformación se requiere la coordinación organizacional para generar nuevas prácticas, generando un contexto que indique cuando y como las nuevas destrezas deben utilizarse, a partir de entender su sentido y significado.

Es tan importante el área de capacitación hoy en día en una empresa, se gastan tantos recursos en ella que reflexionar acerca de ella es de la máxima importancia, de modo que no sólo sea bien efectuada pedagógicamente, sino que además sea pertinente como acción de consultoría organizacional.