En una publicación
anterior hablábamos de los cuatro niveles o ámbitos del liderazgo:
liderazgo organizacional, de equipos, uno a uno y autoliderazgo. En esta
ocasión, quiero comentar un trabajo de Peter Drucker que me parece muy
conectado con el autoliderazgo. Se trata del texto “Gestionarse a sí mismo”,
publicado por Harvard Business Review en 2005, y que puede encontrarse
fácilmente en línea.
Drucker
señala que, en el pasado, las opciones laborales eran escasas. El destino
profesional estaba determinado en gran medida por el lugar de nacimiento: el
hijo del artesano debía ser artesano, y el del campesino, campesino. En cambio,
hoy vivimos en una economía del conocimiento, donde es necesario aprender a
gestionar la propia carrera y desarrollarse de manera autónoma en una vida
laboral que ya no termina a los 50 años, sino que se extiende por mucho más
tiempo.
Por esta razón, la pregunta ¿cómo
gestionarse a sí mismo? adquiere una gran relevancia. Drucker propone tres
consideraciones fundamentales para abordarla:
1. Conocer las propias
fortalezas.
El desempeño exitoso no se basa
en corregir debilidades, sino en explotar las fortalezas, las cuales se
descubren mediante el análisis del feedback recibido. Esta es una mirada muy
apreciativa, que recuerda al enfoque de Zenger
y Folkman.
El feedback permite identificar
en qué somos realmente buenos, más allá de las percepciones subjetivas que
podamos tener sobre nosotros mismos. Aporta evidencia sistemática a partir de
nuestras acciones y resultados. También ayuda a detectar “malos hábitos”:
conductas que afectan negativamente nuestra eficacia, como puede ser una falta
de modales o de cortesía en el trato hacia los demás.
2. Comprender el propio
estilo de trabajo.
Uno de los elementos clave es
entender cómo aprendemos. Muchas personas creen que existe una única forma de
aprender, pero en realidad hay múltiples estilos. Descubrir si aprendemos mejor
escribiendo, hablando, escuchando o leyendo abre nuevas posibilidades. Aquí hay
una conexión interesante con la teoría de estilos de aprendizaje, como la de Kolb.
Este entendimiento se puede
extender a otros aspectos del estilo personal: ¿trabajo bien en equipo o de
manera solitaria?, ¿obtengo mejores resultados como tomador de decisiones o
como asesor?, ¿me desempeño mejor bajo presión o en entornos estructurados?,
¿prefiero organizaciones grandes o pequeñas?
Para Drucker, la clave está en no
intentar cambiar nuestra esencia, ya que es poco probable que tengamos éxito en
ello. En cambio, recomienda trabajar arduamente para mejorar nuestro desempeño
y evitar roles que no se ajusten a nuestras características.
3. Clarificar los propios
valores.
Gestionarse a sí mismo requiere
tener claridad sobre nuestros valores. Drucker plantea la “prueba del espejo”:
si trabajamos en una organización cuyos valores son incompatibles con los
nuestros, esto nos condenará a la frustración y al bajo rendimiento.
A partir de estas tres
dimensiones —fortalezas, estilo personal y valores—, Drucker invita a
preguntarnos: ¿qué resultados deben alcanzarse para hacer una diferencia?. Esta
reflexión lleva a plantearse metas desafiantes, alcanzables, significativas y,
en lo posible, medibles.
Es importante recordar que los
resultados no se logran en solitario. Siempre implican colaboración, por lo que
gestionarse a sí mismo también conlleva asumir responsabilidad por las
relaciones. Esto implica reconocer que los demás también son personas, con sus
propias fortalezas, estilos y valores, y que debemos conocerlos y valorarlos.
Ser responsables en las
relaciones también significa ser responsables en la comunicación. Muchas veces
no sabemos qué están haciendo los demás, ni cómo lo están haciendo, simplemente
porque no lo hemos preguntado o no nos lo han informado. Por ello, preguntar e
informar son acciones fundamentales para construir confianza en las relaciones
laborales.
Entonces, ¿cuáles son tus
fortalezas características?, ¿cuáles son los elementos propios de tu estilo?,
¿en qué valores crees o con cuáles te identificas?
Preguntas esenciales, sin duda.
