por Jaime A Rojas Briceño
Coach Ejecutivo
“Hay millones de ejecutivos que piensan que su
ubicación en el organigrama de la organización les ha dotado de un grupo de
seguidores. Y, está claro, eso no es así. Les ha proporcionado subordinados.
Que los subordinados se conviertan en seguidores depende de que los ejecutivos
actúen como líderes”, nos decía el famoso escritor estadounidense John
Gardner, afirmación que cito cada vez que hablo sobre liderazgo.
Y es que, a mi juicio, no hay nada más cierto para
diferenciar el liderazgo de la jefatura, conceptos que no
significan lo mismo, pero que, sin embargo, cuando se articulan, permiten que
pasen cosas maravillosas. Me gusta la idea de entender que la jefatura no es
más que una posición en la organización que entrega autoridad y poder sobre
otros para instruir y, de tal manera, lograr que pasen cosas para el beneficio
a su propio juicio del éxito de la organización, fenómeno que el autor John
Maxwell llama “liderazgo por posición”, donde las cosas pasan o se
hacen indiscutiblemente porque eres el jefe. Maxwell indica la salvedad de que
este es el primer escalón de la escalera del liderazgo, solo el
primero, porque para llegar a influir se necesita de otras competencias,
competencias de liderazgo, lo que no quita que también existe la posición…
obviarlo es engañoso y asumirlo es el principio del cambio para avanzar hacia
los otros escalones.
El segundo escalón
representa el momento justo en que pasamos de la obligación a la disposición,
es decir, no tan solo hago las cosas porque eres mi jefe, sino también porque
quiero. Este es aquel espacio en el que se logra que los otros hagan las cosas
de manera más o menos voluntaria. Cuando los resultados y el crecimiento
profesional de otros acompañan estos procesos, la dinámica organizacional
comienza a desarrollarse en el terreno del liderazgo. El último escalón nos
lleva al terreno de la admiración, de aquello no hablo, me genera pudor.
En este punto, el concepto más
importante es querer, en la amplitud
de la palabra. Y es que el liderazgo habla de emoción, de actitud,
de disposición, colocando estos conceptos en igualdad e incluso en
superioridad a la aptitud, por esto es tan relevante mirar las
referencias que Daniel Goleman hace en colaboración con Boyatsis y
Mckee en su obra “El líder resonante crea más”, porque aun cuando
existen múltiples teorías que nos hablan de liderazgo y gestión, me gusta como
acá se presenta desde dos grandes tendencias: Liderazgo Resonante y Liderazgo
Disonante, siendo la resonancia la definición conceptual que representa
la conexión emocional con el otro al momento también de trabajar, es decir,
de llevar la esencia del ser humano al ámbito laboral, porque somos solo uno y
lo que somos como persona, nos acompaña en el trabajo. De este modo podemos
decir que en el liderazgo resonante lo que importa es lo que sientes, lo que
dices y como lo dices y aun cuando esta dinámica genera ambientes laborales
ampliamente sensibles, la experiencia nos muestra altos niveles de compromiso
con el “jefe” y con la organización en general. En resumen, el resultado y la
relación, parecen equilibrar la balanza de la efectividad en el trabajo.
Por otra parte, el liderazgo
disonante tiene como base a la disonancia,
que es la desconexión emocional con foco exclusivo en el resultado, lo
que hace que las personas y lo que sienten, no representen un valor de
importancia.
Pese a que cada uno de estos
tipos de liderazgos muestras grandes diferencias, especialmente en sus bases,
al hablar sobre ellos no se busca el afán de demonizar ni sobrevalorar una por
sobre la otra, ya que la evidencia muestra experiencias de extraordinarios y
terroríficos resultados en las dos, por lo que al parecer, hay organizaciones
que necesitan, en su particular contexto, de una o la otra.
Ya adentrándonos con mayor fuerza en el mundo
de la resonancia, me resulta inevitable no considerar, y con especial atención,
las dimensiones del liderazgo que los autores John Zenger y Joseph
Folkman nos describen en su libro “El líder extraordinario”.
Zenger y Folkman analizaron a más
de seis mil líderes (jefes) del mundo bajo la perspectiva de quienes son
liderados e influenciados, trabajo realizado a través de evaluación o feedback
en 360° que logra una base de datos de más de 200.000 respuestas, dando como
resultado conclusiones como que a quienes son percibidos como agentes
influyentes en los demás, se les reconoce transitar por cinco dimensiones
del liderazgo: carácter, habilidades interpersonales, capacidad
personal, orientación a resultado y liderazgo para el cambio,
las cuales a su vez se subdividen en 16 competencias que las describen
en su especificidad.
Para sorpresa de muchos, no
existe nadie que tenga desarrollada por completo estas cinco dimensiones y
mucho menos sus 16 competencias. Y es que, quienes son percibidos como líderes
influyentes, pueden llegar a tener incluso cinco competencias en dimensiones
distintas, todas reconocidas como extraordinarias en el desempeño laboral del
jefe, un buen dato para quienes pretendemos hacerlo todo a la perfección. Cabe
destacar que acá no se trata de lo que uno hace, cree o sueña ser o hacer, sino
de lo que los demás perciben del trabajo de otros, en este caso el jefe.
Quien también se refiere a esto
es Robert Hogan, Fundador y presidente de Hogan Assestment Systems,
quien otorga un exclusivo valor a la reputación (lo que los otros
perciben de mi), por sobre la identidad (lo que creo o sueño ser), reconocen
a la reputación como la principal variable de afectación en la decisión de
seguir o no al líder (jefe). Hogan, al igual que la investigación de Zenger
y Folkman, también enfatiza en la importancia que tiene el destacar en algunos
ámbitos de la gestión para crear un efecto Halo positivo que construye
la credibilidad necesaria para influir en otros, sobre todo a partir de valores
universalmente reconocidos como positivos y que sostienen el carácter y la
reputación de quienes son llamados a liderar.
Para seguir adelante, presento las cinco dimensiones identificadas por la investigación de Zenger y Folkman, a la que llaman la “Carpa del Liderazgo”:
Carácter: Elemento central y núcleo de
la carpa de la efectividad del Liderazgo. Se sostiene sobre los estándares
éticos, la integridad y la autenticidad del líder, quien nunca teme mostrarse
abierto y transparente, de hecho, cuanto más pueda ver la gente su interior,
mayor respeto irradiará. En simples palabras: ser y parecer.
Habilidades Interpersonales: Habilidades
para comunicarse y para construir relaciones con los otros. Reconoce que el
líder se expresa a través de un proceso de comunicación efectiva y de forma
consiente sobre el impacto que tiene sobre una persona o grupo de personas. Acá
hablamos de la manifestación directa del carácter o ventana para conocer su
conducta e, incluso, su personalidad.
Capacidad Personal: Composición
principalmente intelectual del individuo, emocional y de competencias técnicas
asociados al cargo que desempeñe, junto a ellas destacan sus aptitudes
analíticas y de resolución de problemas.
Orientación a resultados: Aptitud para
producir un impacto en la organización, siendo capaz de lograr cosas a lo largo
de su trayectoria profesional a través del cumplimiento evidente de los
objetivos y metas de la organización.
Liderazgo del cambio: La expresión más
elevada del liderazgo conlleva al cambio. Estos líderes se hacen estrictamente
necesarios cuando la organización tiene que seguir un nuevo camino o aumentar
su nivel de rendimiento de forma absolutamente significativa.
Un aspecto
importante a considerar es que en muchos roles de liderazgo solo se
requieren las cuatro primeras dimensiones mencionadas. Solo es necesario de
esta última cuando una persona asume la función de liderar un importante cambio
estratégico.
En relación a
los grandes hallazgos de la investigación de Zenger y Folkman, destaco la
importancia de conocer, a través de la evaluación de 360°, aquellos puntos
fuertes y aquellos que no son considerados así y que claramente se presentan
como aspectos por mejorar, siendo los fuertes aquellos que debemos fortalecer,
ya que son esos aspectos los que pueden volverse de buenos a extraordinarios,
sin dejar de lado aquellos aspectos por mejorar, los cuales difícilmente puedan
transformarse en extraordinarios, pero que sin embargo, debemos igualmente
trabajar para no cometer errores fatales que terminen determinando nuestra
reputación.
Por último, la
evidencia empírica fortalece cada vez más la idea de que el liderazgo no es un
rasgo fijo con el que algunos seres maravillosos nacen, sino que más bien
corresponden a un panel de competencias que pueden ser entrenadas y
desarrolladas con el fin de profesionalizar el rol de la jefatura, que, en
mi caso, entiendo que no necesariamente sean todas, sino algunas que
fortalezcan el estilo personal de cada persona que asume un cargo en el que
necesite de la colaboración de otros.
Tal vez la
gran discusión está en si el carácter puede ser entrenado y desarrollado. Es
aquí donde me complace la postura del coaching ejecutivo, quien no reconoce a
la personalidad como variable de cambio (tema mucho más profundo), sin embargo,
puede creer en la modificación de conductas específicas que sean necesarias
para el bien de quien lidera, de quienes permiten ser liderados y de la
organización en general.
