Me cargan los objetivos SMART —específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con plazo— cuando se
aplican a cuestiones que tienen que ver con la vida. Si se trata de ahorrar,
por supuesto que pueden servir: juntar un millón de pesos en un año, por
ejemplo. Pero para asuntos vitales como la felicidad, las relaciones, la
vocación o esos momentos en que uno simplemente siente que algo tiene que
cambiar, tengo muchas más dudas.
Hace diez años, comentando el libro de John
Whitmore sobre coaching, yo mismo destacaba la importancia de formular
objetivos concretos que orientaran la acción. Y sigo pensando que eso tiene
mucho sentido cuando uno sabe, más o menos, dónde quiere llegar.
Pero en ese mismo artículo recordaba algo que le había escuchado al
coach Marco Leone y que hoy me parece
todavía más relevante: estos modelos no sirven ni para los confundidos ni para
los indecisos. Hay personas que no tienen claro qué quieren, que quieren cosas
contradictorias o que simplemente saben que no quieren seguir donde están. En
esos casos, exigir una meta específica, medible y con plazo puede ser una
manera elegante de pedir una certeza que todavía no existe.
Por eso me interesó Microexperimentos, de Anne-Laure Le Cunff.
Neurocientífica de formación, dejó un puesto importante en Google después de
sufrir burnout y luego se dedicó al emprendimiento y al mindfulness.
Me gusta la tesis central del libro: las metas lineales asumen que
sabemos de antemano cuál es el camino correcto. Muchas veces no lo sabemos. Y
cuando la vida se desvía de ese camino —como suele ocurrir—, interpretamos el
desvío no como información, sino como fracaso personal.
El pacto antes de la meta
La autora propone trabajar con lo que denomina un PACT, un compromiso
breve y reversible construido sobre cuatro criterios: Purposeful, con un
propósito claro y ligado a una pregunta genuina; Actionable, basado en
una conducta concreta y no en una aspiración vaga; Continuous, repetido
durante un período de tiempo; y Trackable: basta con registrar si uno
hizo o no lo que se comprometió a hacer.
La fórmula es esta: “Voy a hacer [acción] durante [duración]”.
Nada de “quiero ser mejor escritor”. Mejor: “voy a escribir veinte
minutos cada mañana durante treinta días y voy a registrar si lo hice”.
Me gusta el cambio de foco. El éxito ya no depende necesariamente del
resultado final, sino de hacer el experimento y observar qué ocurre.
Este es el giro que más me interesa como coach. Al sacar, por lo menos
por un tiempo, el resultado de la ecuación, disminuye también parte del miedo
que paraliza antes de empezar. No tengo que decidir hoy si esta será “mi nueva
vida”, si estoy tomando “la decisión correcta” o si esto funcionará para
siempre. Solo tengo que comprometerme con una práctica durante un tiempo y
mirar qué aprendo. Puedo decirme: “estoy haciendo un experimento”.
Después de cada pacto viene la reflexión: ¿qué funcionó?, ¿qué no
funcionó?, ¿qué aprendí?, ¿qué ajusto? Y luego decidir: persistir, pausar o
pivotar. Sin ese cierre reflexivo, dice Le Cunff, el experimento es solo
actividad, no aprendizaje.
El error como información
Esta manera de mirar el desvío, como información y no como fracaso, me
recordó lo que comenté hace poco a propósito de Creatividad, S.A., de Ed
Catmull, quien insiste en que, cuando trabajamos con problemas nuevos,
complejos o ambiguos, el error no puede entenderse únicamente como una falla o
como evidencia de incompetencia. Muchas veces es información.
Le Cunff lleva una lógica parecida al terreno personal. Si hago un
experimento durante diez días y no funciona, la primera pregunta ya no tiene
por qué ser “¿qué me pasa?” o “¿por qué fracasé?”. Puede transformarse en
preguntas bastante más productivas: ¿qué descubrí?, ¿qué supuesto estaba
equivocado?, ¿qué tendría que modificar?, ¿qué parte sí funcionó?
Claro que hay errores por descuido, incompetencia o falta de
responsabilidad. Pero cuando estamos explorando algo que genuinamente no
conocemos, pretender acertar siempre a la primera es bastante absurdo.
Aprender a estar en la incertidumbre
La autora habla también de espacios liminales: esos períodos en que las
reglas anteriores ya no sirven, pero las nuevas todavía no aparecen.
Puede ocurrir cuando alguien deja un trabajo sin saber exactamente qué
viene después, cuando asume una nueva jefatura, cuando una relación cambia,
cuando los hijos crecen, cuando una organización enfrenta una transformación
importante o, sencillamente, cuando una persona descubre que aquello que hasta
ahora le servía dejó de hacerlo.
La incertidumbre incomoda porque queremos cerrar rápido la pregunta.
Queremos saber qué decisión tomar, hacia dónde ir, qué va a ocurrir. Y a veces
todavía no sabemos.
Su respuesta es reemplazar parte de esa necesidad de control por
curiosidad. En vez de obligarnos inmediatamente a encontrar “la respuesta”,
podemos diseñar pequeños experimentos que produzcan información.
En coaching esto me parece muy útil. He trabajado muchas veces con
personas que llegan diciendo algo parecido a: “No sé exactamente qué quiero,
pero sé que así no quiero seguir”.
Ante esa declaración, preguntar inmediatamente “¿cuál es tu objetivo?”
puede ser prematuro. Primero necesitamos explorar.
El lenguaje del fracaso
“Fracasé” puede transformarse en “el experimento arrojó este resultado”.
A propósito de El poder de las palabras, de Mariano
Sigman, comentaba en este blog que el lenguaje no se limita a describir
nuestra experiencia. También la organiza y, en alguna medida, la transforma.
Decir “fracasé” convierte un resultado en una declaración sobre mí
mismo. Decir “probé esto y ocurrió aquello” mantiene cierta distancia entre la
persona y el resultado y permite hacer algo con la información obtenida.
No se trata de engañarnos con palabras bonitas. Si algo salió mal, salió
mal. Pero una cosa es describir un resultado y otra convertirlo inmediatamente
en identidad.
En las organizaciones ocurre lo mismo. Un equipo capaz de decir “esto no
funcionó, veamos qué aprendimos y ajustemos” está en una conversación
completamente distinta de otro que dice “fallamos otra vez”.
No todo tiene que ser un experimento
Por supuesto que hay procesos organizacionales y personales que
necesitan objetivos claros, indicadores, responsables y fechas límite. En esos
casos, los objetivos SMART pueden ser enormemente útiles.
Pero en otras situaciones, quizás antes de la meta está el experimento.
Antes de diseñar un plan de cinco años puedo probar una conducta durante diez
días. Antes de concluir que algo “no es para mí” puedo obtener un poco más de
información.
Creo que voy a incorporar esta idea del pacto en mis procesos de
coaching, sobre todo en esos tramos donde el coachee no sabe todavía qué quiere
y solo sabe que lo que tiene no le sirve.
Ahí, pedirle una meta a cinco años es pedirle que mienta con seguridad. Pedirle
un pacto de diez días es pedirle que se anime a mirar.
