Gestión del desempeño, sentido común, modelos mentales, consultoría. “La causa es lo importante”. Andres Pucheu

En mi afán de aprender más sobre coaching ejecutivo estoy leyendo un libro muy interesante de Andres Pucheu, “coaching para la efectividad organizacional”, psicólogo, profesor de la Universidad Católica, donde profundiza sobre el coaching y su relación con las organizaciones, libro que espero comentar en este blog en poco tiempo más.

Hace un rato atrás abro linkedin y me encuentro que alguien cita un artículo suyo que titula “la causa es lo importante”, donde reflexiona acerca de las causas del desempeño, proponiendo que para realizar “acciones correctivas” cuando hay mal desempeño, es necesario tener claridad en las causas de ese desempeño insuficiente, para luego, a partir de ello, definir las acciones a realizar.

Habitualmente a los psicólogos laborales, profesionales de recursos humanos o consultores en general nos solicitan “hacer algo” con quienes tienen un desempeño deficiente, por lo menos realizar una recomendación o sugerencia a llevar a cabo. En mi propia práctica profesional, escuchando a los clientes o viendo lo que otra gente hace, me sorprendo como muchos consultores operan desde el mero sentido común, sin tener una interpretación sistemática acerca de lo que sucede.

Por eso que la propuesta de Pucheu es muy valiosa, para efectos de determinar las acciones a realizar, hay que identificar las causas de esas acciones, de modo que “pongamos una palanca” allí donde se puede producir un efecto. Ya decía Peter Senge en La Quinta disciplina”, la importancia de usar el principio de la palanca, es decir, contando con una interpretación de la situación, “hacer fuerza” allí donde sabemos que podemos provocar un resultado importante, donde la relación entre el esfuerzo y el resultado sea positiva.

Por ello Pucheu, para entender cómo surge el desempeño, propone un modelo de “espina de pescado” o “diagrama de Ishikawa”, donde el desempeño resulta de un conjunto de causas. Ello se puede ver en el diagrama siguiente:

Identificar las causas también permite discriminar el tipo adecuado de intervención, ya sea capacitación, coaching, incentivos, condiciones materiales, relación con el jefe, instrucciones o cualquier otra.

Además se puede hacer una clasificación de las causas en causas individuales o causas organizacionales, cambiando con ello el foco de la intervención. En su paper, el autor que cito, propone precisamente una clasificación de este tipo, mostrando con detalle esta diferencia de causas.

Muchas veces los consultores utilizan acciones estándar, como capacitación, cuando la acción requerida es completamente diferente. Por ello no es raro que se haga mucha capacitación pero enfocada en cambiar el clima, la cultura, las relaciones personales y su efecto sea nulo, ya que las acciones de capacitación no necesariamente permiten lograr cambios en esos procesos, menos cuando son de pocas horas y no están conectadas con un programa serio de cambio cultural o de cambio de clima organizacional.

Creo que algo parecido está ocurriendo con las prácticas de coaching. Muchas veces una persona tiene un problema de desempeño, derivado del estilo de liderazgo del jefe o de dimensiones de naturaleza cultural u otras causas y a la persona se “la manda” a un programa de coaching con la esperanza que haga cambios radicales en su desempeño, cuando dicho desempeño no depende de variables localizadas en él, sino que localizadas en otro lado.

En dichos casos, además del fracaso probable del coaching, se produce un fenómeno perverso, de “chivo expiatorio” y es que al localizar el fracaso en el coachee, hay varios que se pueden “lavar las manos” y no asumir ningún tipo de responsabilidad por la situación o por cambios de otra naturaleza. Ello ocurre muchas veces cuando los ejecutivos no se involucran y, siendo parte del problema, ya tienen a quien echarle la culpa.

Estoy convencido que muchas veces nuestra primera conversación con un cliente, es tomar un acuerdo acerca de la definición de la situación, de modo que las acciones consecuentes sean coherentes con aquello. ¿El bajo desempeño es por falta de competencias técnicas?, ¿es producto de problemas en las relaciones del equipo del que forma parte?, ¿está dado por la relación con su jefatura?, ¿es por falta de recursos organizacionales?. Puede que en algunos casos sea una conjunción de factores y no una variable única. Mayor razón para tener una buena interpretación de lo que está ocurriendo y actuar en consecuencia.

Kaplan y Norton en su libro “mapas estratégicos”, proponen también la importancia de diagramar los razonamientos que llevan a resultados, exponiendo de manera lógica como ciertas acciones llevan a determinados resultados. Algo parecido propone Kovacevic y Reynoso en su libro “El diamante de la excelencia organizacional” (ver capítulo 2).

Pucheu defiende la importancia de pensar en términos de causa – efecto (se podría agregar también pensar en multicausalidad y causalidad circular), lo que considera clave para lograr resultados. Profesionales del campo de RRHH, DO, coaches y consultores en general debiéramos entrenarnos en mostrar nuestros modelos o interpretaciones de la situación, de modo que podamos exponer como miramos el cuadro y como desde allí se originan las intervenciones que proponemos.

Nada garantiza que operar de esa manera resuelva una dificultad de desempeño o de cualquier otro tipo pero al menos nos saca del sentido común, el que muchas veces no hace más que perpetuar las dificultades.

Para concluir recuerdo haber leído una cita atribuida a Kurt Lewin, “no hay nada más práctico que una buena teoría”. Bueno, de eso estamos hablando.

Peter Senge. La Quinta Disciplina

En la Universidad nunca escuché hablar de Peter Senge. Creo que la primera vez que escuché su nombre y me indicaron que leyera su libro “La Quinta Disciplina” fue cuando cursaba mi MBA el año 1999 o 2000 y el profesor Alfonso Cruz, nos indicó leer algunos capítulos. Inmediatamente quedé maravillado de su profundidad y de las intuiciones que planteaba el autor.

Por estos días realizando clases de magister y señalándole autores y libros a mis alumnos me desafiaron a que les indicara porque autor comenzar y les dije inmediatamente Senge, La Quinta Disciplina.

Originalmente publicado el año 1990 se ha convertido en un libro fundamental en el pensamiento sobre la gestión y creo que quien quiera que trabaje en el campo de los recursos humanos, desarrollo organizacional, liderazgo y coaching debiera leerlo o, al menos, conocer de su existencia, ya que sobre él se fundan muchas iniciativas posteriores y muchos autores toman como referencia las ideas expuestas en este libro. Basado en autores como Gregory Bateson (Pasos hacia una ecología de la mente) Chris Argyris (Conocimiento para la acción) o Arie de Geus (La empresa viviente) Senge realiza una síntesis muy novedosa para la época.

El autor comienza con la idea de las organizaciones inteligentes, organizaciones donde “la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”. Esta idea que hoy resulta muy frecuente no lo era tan así en esos años y Senge tiene la gracia de articular un modelo donde explica las “disciplinas” que convergen para construir tal organización inteligente.

La palabra disciplina tiene dos connotaciones que es bueno aclarar, la primera viene del campo artístico o deportivo, una disciplina es un área de experticia, algo así como el cultivo de un arte y, la segunda, tiene que ver con la “disciplina” entendida como método, sistema, algo así como “ ser disciplinado”. De ahí que cultivar las cinco disciplinas de la organización inteligente puede entenderse, al mismo tiempo, como cultivar cinco campos, de un modo metódico, para llegar a dominarlo o ser un aprendiz avanzado.

Es interesante como Senge se adelanta a una idea que es bien frecuente hoy en día y es que las organizaciones no pueden seguir a un “gran estratega”, donde hayan unos pocos que piensen y otros que obedezcan, más bien requiere que la gente en todos los niveles aprenda y se muestre entusiasmada, desplazando el foco en el “gran líder” por la idea de un liderazgo distribuido.

Me gusta la idea que tiene Senge del liderazgo, el que se opone a la noción “heroica” del mismo, noción que enfatiza la idea de un líder “sabelotodo”, cuya figura cambia por completo a las organizaciones. Senge más bien defiende la idea de un liderazgo distribuido, donde los líderes ejecutivos y operativos, comparten la visión con los “líderes de interconexión” y así ayudan a crear visión compartida y colaborar a que la organización dependa menos de los héroes, dejando de verse como víctimas, menos dependientes de las circunstancias y más creadores de lo que quieren que suceda.

Senge señala que las disciplinas de la organización inteligente son el pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y la construcción de una visión compartida. Sobre cada una de estas disciplinas se estructura el libro, con capítulos específicos. De hecho en su segundo libro “La Quinta Disciplina en la práctica” profundiza en las mismas disciplinas, con prácticas, ejercicios y nuevas reflexiones.

En relación al pensamiento sistémico, dice Senge que es la quinta disciplina, que integra a las demás disciplinas en un todo integrado, que conecta teoría y práctica. En sus capítulos presenta notables intuiciones sobre sistemas, destacando, a mi modo de ver, la idea de demora y las “estructuras sistémicas”, modelos que independiente de los actores tienden a replicarse en muchos dominios y cuya comprensión entrega “palancas” a los consultores para saber  dónde operar para ayudar al sistema en su desarrollo. Algunas de estas estructuras son “límites de crecimiento” o “desplazamiento de la carga” y otros más, que al conocerlos en detalle permiten realizar muy buena consultoría o coaching con conciencia sistémica.

Cuando habla de “dominio personal”, no se refiere a la idea de dominar, sino que aclara que se refiere a un “dominio” como el que tiene el alfarero o el artesano sobre su alfarería. La gente con mucho dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más le importan, abordando la vida como una obra de arte, consagrándose a un aprendizaje incesante. En este sentido, es una disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente en nuestra visión personal. En cierto sentido, esta disciplina enfatiza que para producir aprendizaje colectivo, tiene que haber primero aprendizaje personal.

En relación a los “modelos mentales” se enfoca en los “supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.  Solemos no tener conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten en nuestra conducta, por lo que sugiere revisarlos y conocerlos. De algún modo esto se conecta con la idea de paradigmas o “la teoría del observador” de Echeverría. Esta disciplina se enfoca en mirar “hacia adentro” y escrutar cuales son nuestra imágenes del mundo y como ellas afectan quienes somos y lo que hacemos, como limitación y como oportunidad. A partir de esta disciplina Senge enfatiza la importancia de las conversaciones abiertas, donde se equilibre indagación con persuasión.

La Construcción de una “visión compartida” se conecta con la idea que cuesta encontrar una organización que haya crecido sin que esta tenga alguna imagen del futuro que pretender crear. Dice que cuando hay una visión genuina la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Esta idea de la visión compartida se opone a la “visión personal” que muchos líderes tienen pero que son incapaces de traducir en algo colectivo.

Finalmente, el aprendizaje en equipo aborda la paradoja de que gerentes talentosos con un ci de 120 cada uno que sin embargo tienen uno colectivo de 63. Es evidente que los equipos pueden aprender y eso se observa en los equipos deportivos o artísticos y hay ejemplos dice de equipos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia colectiva. Ese es el desafío, ya que cuando los equipos aprenden de verdad generan resultados extraordinarios y sus integrantes crecen con mayor rapidez. Esta disciplina busca desarrollar diálogos, suspender supuestos y reconocer patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo.

Cada una de las disciplinas propuestas por Senge es interesante por sí misma y cada una de ellas puede ser un campo de aprendizaje, entrenamiento e intuiciones para el desarrollo de una organización inteligente. Yo las he mirado como temas para hacer consultoría o temas para realizar capacitación y su impacto es notorio. Los invito entonces a revisar este material y darse e gusto de aprender con este autor.