En el post
anterior me refería al modo como google gestiona la cultura y la
selección de personal. En este me concentraré en el proceso de gestión del
desempeño y de capacitación.
No creo que las ideas de google
sean la panacea para impulsar la gestión de cualquier empresa, sin embargo, si
es una empresa líder mundial en lo que hace, caracterizada por la innovación,
por la rentabilidad y por una imagen importante debiéramos considerar sus ideas
de gestión, al menos como referencia.
En relación a los sistemas de
gestión del desempeño, soy especialmente crítico de la parte relacionada con
evaluación del desempeño, creo que no funcionan en ninguna parte y por más mejoramientos
parche que le hagan siempre queda la gente descontenta y a quienes tienen que
evaluar les significa costos en relaciones humanas, clima laboral, compromiso y
tiempo. Por eso suelo citar los trabajos de Coens y Jenkins, quienes en su
trabajo “Evaluaciones
de desempeño: por qué no funcionan y como reemplazarlas”
proponen interesantes ideas al respecto.
Laszlo Bock sostiene que “el
mayor problema de los actuales sistemas de gestión del desempeño está en que
estos mismos se han convertido en sustitutos del auténtico acto vital de
gestionar al personal” ya que la mayor parte del tiempo el foco se sitúa en el
proceso en lugar de en el propósito, lo que da pie para que los empleados
manipulen el sistema. En la mayor parte de las organizaciones es un proceso
burocrático y reglamentario que existe como un fin en sí mismo en lugar de
evaluar realmente el rendimiento.
Sostiene el autor que dado lo
anterior muchas empresas se han rendido y han dejado de evaluar el desempeño.
Sin embargo, en google gestionan el desempeño con estas estrategias:
1 Establecer Metas: Desde
la alta dirección se establecen Objetivos y resultados clave, específicos,
medibles y verificables. Se fijan metas ambiciosas que saben no siempre se
podrán lograr.
2 Medir el
desempeño: Luego de probar diversos sistemas realizan evaluaciones
cada seis meses con una escala de cinco puntos: Necesita mejorar, cumple
constantemente las expectativas, supera expectativas, sobrepasa con mucho las
expectativas y soberbio.
3 Calibrar: Para efectos
de garantizar la justicia google es diferente en cuanto a que el jefe directo
no es el único que toma la decisión de la evaluación. Antes que la evaluación se
transforme en definitiva diversos grupos de directivos se reúnen y revisan
todos los borradores de evaluaciones.
4 Retroalimentación: Aun
cuando no le llama así explícitamente, me parece que cabe en el concepto.
Señala la importancia de comunicar a los empleados no sólo como han trabajado
sino también como hacerlo mejor en el futuro. Para ello se hacen dos conversaciones
en tiempos distintos, procurando no mezclar
conversaciones sobre gratificaciones de conversaciones sobre desarrollo
profesional.
No sé si las soluciones que ha
ideado google son las mejores, pero según ellos les funcionan. Valoro separar
metas de competencias. He visto muchísimos sistemas de evaluación del desempeño
que no evalúan desempeño, evalúan competencias y a mi parecer ello es un error.
Las competencias también se pueden evaluar pero yo lo entiendo cómo desarrollo
y no como evaluación del desempeño.
Otro tema importante me parece es
contar con algunas categorías que describan comportamiento y desempeño y salir
de las notas, donde la gente pelea por pequeñas diferencias ya que con las
notas se hacen escalas y se asignan bonos. Ello genera una falta de enfoque en
el desempeño y los resultados y un enfoque en la competencia, en la pelea chica
y en la sensación perpetua de injusticia.
Un buen ejemplo de lo mal que
funciona la evaluación es el sistema de calificaciones de los funcionarios
públicos chilenos, al menos lo que yo he visto, una escala de notas, variables
que nada tienen que ver con el efectivo desempeño, formularios múltiples,
juntas calificadoras y un enfoque burocrático donde al final sale el 99%
evaluado en categoría máxima, sin reflejar para nada el desempeño que
percibimos los ciudadanos de los servicios, que muchas veces deja muchísimo que
desear.
El segundo tema expuesto por
Laszlo es el tema de la capacitación.
Indica que en EEUU el año 2011 se gastaron 156.200 millones de dólares en programas
de aprendizaje, lo que implicó una media de 31 horas durante el año por
empleado. Su opinión es que la mayor parte de ese tiempo y ese dinero es un
derroche.
Y el argumento es que no
necesariamente la formación puede ser mala, sino que no hay forma de medir lo
que de verdad se aprende y como se modifican las conductas en consecuencia.
Estoy también muy de acuerdo con
estos planteamientos. He visto
muchísimas actividades de formación que no tienen un objetivo claro, que usan
cualquier metodología, que evalúan la mera reacción de los participantes.
También he visto, al menos en Chile, muchas empresas del rubro cuyo principal
objetivo es vender, si sirve bien y si no sirve bien también. Además muchos
clientes, con el afán de gastarse el presupuesto compran cualquier cosa, sin
mayores estándares de calidad de ningún tipo.
¿Qué propone google?
1 Se aprender mejor cuando se
aprende menos: Coherente con los trabajos de K. Anders Ericsson las
personas que alcanzan el dominio en un campo enfocan el aprendizaje
fragmentando sus actividades en pequeñas acciones y las repiten sin cesar,
observan cada vez lo que sucede, hacen ajustes y mejoran. Ericsson le llama “práctica
deliberada”, es decir, repeticiones intencionadas de tareas pequeñas y
similares con evaluación, corrección y experimentación inmediatas. Por ello la
política de google es “mejor ofrecer menos contenido y que la gente lo retenga
que hacer cursos de muchas horas de “aprendizaje” que se olvida muy rápido.
2 Construya sus competencias
desde dentro: Los mejores profesores en aquello que la organización necesita
enseñar están dentro de la misma organización, en ella hay personas que son
expertas en cada una de las facetas de lo que la organización hace o al menos
lo suficientemente competentes como para enseñar a otros. A estos les llama “el
máximo local”. Además el hecho de contar con profesores internos tiene muchas
más ventajas, una de ellas es que cuando se enseña se aprende el doble y la
noción de propósito que se le entrega a aquellos que se les pide enseñar.
3 Invertir en cursos que
cambian la conducta: Basado en la noción de evaluación de la capacitación
propuesta por Donald Kirkpatrick (reacción, aprendizaje, conducta o
transferencia y resultados) expone la importancia que la capacitación genere
cambios de conducta, no que se quede solo en una reacción positiva de los
participantes de un curso o en un aprendizaje, sino que lo que se aprende se
transfiere a los puestos de trabajo. Ello no siempre es fácil, pero se pueden
hacer grupos de comparación y luego evaluar si las actividades de formación
producen cambios.
En un mundo que cambia
aceleradamente no puede dejarse solo en manos del colegio o la Universidad el
aprendizaje de las personas y después esperar que vayan a una empresa a exhibir
lo que aprendieron. El aprendizaje es una necesidad constante por lo que la
inversión en capacitación no debiera disminuir sino que aumentar día a día. Lo
importante es que se haga bien y ello implica contar con buenos relatores,
metodologías apropiadas para aprender y preocuparse que lo aprendido tenga
transferencia al puesto de trabajo.
Todo ello no es fácil de lograr y
supone un verdadero desafío para quienes trabajamos en este ámbito aprender
para que lo que enseñamos sirva.
Tengo una sola diferencia y es
que muchas veces la capacitación no puede apuntar solo a habilidades técnicas,
también hay un gran espacio para educación que tiene por propósito
sensibilizar, cambiar paradigmas, mirar las cosas de otra forma. Y el impacto
de esas actividades no es inmediato, se mide en otra escala de tiempo. Y también
hay que llevarlas a cabo bien, con seriedad y con solidez conceptual.
Me va a quedar pendiente un solo
tema que es el proyecto Oxígeno de google, para otro post futuro.
