Alguien recomendaba el otro día este paper,
un artículo de Harvard Business Review. Me pareció interesante comentarlo pues
tiene ideas atinadas acerca del desarrollo del liderazgo. He comentado un libro
de este autor en otro artículo del post, “dirigir
personas es tan difícil como arrear gatos”, bonita metáfora de lo complejo
que es liderar personas.
Basándose en Shakespeare, quien habla de las siete edades del
hombre, lo parafrasea, distinguiendo siete etapas en el liderazgo: infante,
escolar, amante, soldado, general, estadista y sabio. Dice que “una forma de aprender
sobre liderazgo es mirar cada una de estas etapas de desarrollo, así como los
temas y crisis que suelen conllevar”. Cabe señalar que en ninguna parte
distingue el autor liderazgo de jefatura, más bien los entiende como sinónimos.
Etapa 1: Ejecutivo infante. Cuando un líder asume por primera
vez, el mundo que se le presenta por delante parece un lugar misterioso o
atemorizante. Por ello la principal necesidad de un líder en esta etapa es la
presencia de un “mentor”, el equivalente a una nodriza, alguien que lo ayude a
resolver problemas y a aliviar las transiciones dolorosas. Una característica de
un futuro líder es la habilidad para identificar, cortejar y ganarse a los
mentores que cambiaran su vida.
Qué es un mentor? El autor no habla mucho acerca de esto,
pero es un tema interesante de discutir. Un mentor es alguien con quien se
establece una relación, un vínculo de especial cercanía, de afecto, donde de un
modo generoso aconseja, capacita, recomienda, pone a prueba, escucha, incluso
llama la atención del líder acerca de los aprendizajes que tiene que realizar.
Un mentor puede ser una persona mayor, en una etapa de generatividad, según
Erik Erikson, quien en un ánimo trascendente se encuentra dispuesto a compartir
sus aprendizajes con alguien más joven. También pueden ser personas con poca
ambición ejecutiva, a quienes les gusta acompañar a otros y no hay un sentido
de competencia o agenda oculta. Creo que eso nos pasa mucho a los coaches o
consultores que trabajamos con líderes, quienes no tenemos la expectativa de
transformarnos en jefes o acumular poder dentro de la organización.
Creo que habla muy bien de alguien que asume por primera vez
un rol de liderazgo formal en una organización, buscar a alguien que asuma al
mismo tiempo el rol de mentor. Quien asume por primera vez se encuentra con
incompetencia, no sabe lo que tiene que hacer y necesita que alguien lo ayude
con eso. También se encuentra con la “soledad del mando” y requiere contención,
apoyo emocional, gestión de la angustia, etc. Por eso que pedir ayuda puede ser
un gran indicar de grandeza y disposición al aprendizaje.
Etapa 2. Escolar de rostro resplandeciente. El líder ya ha
llegado a la organización a asumir su rol y se encuentra entonces con que todos
aquellos con quienes interactúa se forman alguna opinión de él y su trabajo. En
esta etapa, el líder, por mucho que se haya preparado, tendrá que aprender que
está siempre sobre el escenario bajo la mirada escrutadora de los demás y cada
cosa que haga o diga estará sujeta a comentario, crítica o interpretación. ¿Cuál
es el aprendizaje en esta etapa? Entrar con un bajo perfil. Ello implica según
Bennis, ganarse el favor de las personas a partir de sus actos iniciales, lo
que le dará tiempo para reunir información y desarrollar relaciones sabiamente.
También le permitirá aprender de la cultura de la organización y beneficiarse
de la sabiduría de quienes ya están en la empresa. Esta entrada de bajo perfil
permite que el resto del grupo demuestre lo que sabe y permite mostrar que el
líder está abierto a recibir las contribuciones de los demás.
Interesante pues muchas veces la llegada de un nuevo líder
viene con otro paradigma, aprovechar la llegada para hacer cambios drásticos y “golpes
de timón”, sin escuchar la sabiduría acumulada ni entender la cultura de la
organización. He visto esto varias veces, jefes nuevos que “sacuden” a la
organización, tratan mal a las personas antiguas, reestructuran apuradamente y
luego se sorprenden que dichas acciones no generan mayores cambios y, al
contrario, generan muchos costos en los mismos resultados y en el clima
general.
Etapa 3: El amante, con su triste balada. Luego de un periodo
de líder, una de las principales dificultades de cualquiera es como
relacionarse con antiguos colegas que ahora están bajo su mando. Dice Bennis “es
difícil establecer límites y afinar las relaciones laborales con los antiguos amigotes”.
“Cuándo una persona asciende dentro de una organización, las relaciones cambian
inevitablemente, quizás ya no sea capaz de hablarles a sus amigos tan
abiertamente como antes y estos pueden sentirse incómodos frente a usted o
resentirlo, lo pueden percibir como alardeando sobre su posición cuando en
realidad sólo se está comportando como debe hacerlo un líder”.
Me ha tocado muchas veces ver esta situación como coach, un
jefe va ascendiendo en la organización y necesita “renegociar” sus relaciones
con sus amigos y colegas. Algunos amigos no entienden estos cambios e
interpretan que el “amigo” se ha vuelto distante, lejano y desconfiado. Otros,
mejores amigos, entienden el nuevo rol y, valorando precisamente la amistad
cuidan a su amigo jefe en esta nueva situación. Para el líder, ello implicará
evaluar las confianzas, las agendas ocultas y la lealtad, lo que bien entendido
puede proporcionar un “confidente” a quien contarle las dificultades del cargo. Para el “amigo”, el desafío será no poner en aprietos al nuevo jefe, cuidándole
las espaldas, realizando aún mejor su trabajo, de modo que no vaya nadie a
argumentar que por “ser amigo del jefe” se le tolera un mal desempeño u otras
ventajas ilegítimas.
Etapa 4: El soldado barbudo. Dice Bennis, que con el tiempo
los líderes se acomodan al rol, “la comodidad trae confianza y convicción, pero
también puede romper la conexión entre el líder y sus seguidores. Y ahí pueden
pasar dos cosas: los líderes pueden olvidar el impacto de sus palabras y
acciones, y pueden asumir que lo que escuchan de los seguidores es lo que
necesitan oír.
Evidentemente los seguidores no cuentan todo a sus jefes, ya
sea porque consideran que no es información importante, ya sea porque el líder
no dispone de tiempo o porque no se ha creado contexto para hablar. Hay muchos
casos donde además, información negativa, errores, equivocaciones, queda
convenientemente oculta y “todos saben” menos el jefe, el que se suele
sorprender al enterarse de esta realidad. Este es el principal argumento del
cuento “el emperador desnudo” y ha sido trabajado por Chris Argyris. Crear un
contexto positivo, desarrollar la intuición, estimular la confianza serán
algunas palancas para hacer frente a este reto.
Etapa 5: El General, sabias máximas. Cuando el líder se
encuentra en la cima de su carrera, el desafío ya no es permitir a la gente que
diga la verdad, como en la etapa anterior, sino que ser capaz de escucharla.
Muchas veces la sordera o ceguera en los altos líderes es fruto de la
arrogancia, creerse muy lejos de los errores y “dueños de la verdad”. Como
muchas veces los altos directivos, sobre todo si tienen experiencia, están a
cargo de transformaciones organizacionales deben ser muy inteligentes para
realizarlas, teniendo en consideración la cultura organizacional y a las
personas con que trabajan.
En mi experiencia he visto que a este nivel de experiencia de
liderazgo, la dimensión política de liderazgo se vuelve crucial, como conseguir
apoyos, como impulsar proyectos, como negociar con distintos stakeholders, en
definitiva como impulsar una agenda para alcanzar logros y equilibrar los
costos que ello puede tener.
Etapa 6: El estadista con anteojos en la nariz. Esta es la
edad en que el poder del líder comienza a declinar. Esta es una etapa en que el
líder trabaja duro para traspasar su sabiduría para el bien de la organización.
Etapa 7: El sabio y la segunda niñez. En esta etapa el líder
ya va de salida y el rol que suele asumir es el rol de mentor. Es una de las
grandes alegrías de la etapa madura de carrera, ya que se deja para otros lo
que se ha aprendido por la vida. Al final del ciclo los más jóvenes y los
mayores se encuentran. Por eso dicen que hay mucha afinidad entre nietos y
abuelos, están lejos y están cerca al mismo tiempo, hay un vínculo afectivo
intenso. Ambos se enseñan mutuamente.
Mirarse cada uno en que etapa se encuentra, que desafíos tiene que enfrentar y cómo puede entonces conseguir ayuda para hacer mejor la tarea. Buen trabajo.
