En la Universidad nunca escuché
hablar de Peter Senge. Creo que la primera vez que escuché su nombre y me
indicaron que leyera su libro “La Quinta Disciplina” fue cuando cursaba mi MBA
el año 1999 o 2000 y el profesor Alfonso Cruz, nos indicó leer algunos
capítulos. Inmediatamente quedé maravillado de su profundidad y de las
intuiciones que planteaba el autor.
Por estos días realizando clases
de magister y señalándole autores y libros a mis alumnos me desafiaron a que
les indicara porque autor comenzar y les dije inmediatamente Senge, La Quinta Disciplina.
Originalmente publicado el año
1990 se ha convertido en un libro fundamental en el pensamiento sobre la
gestión y creo que quien quiera que trabaje en el campo de los recursos
humanos, desarrollo organizacional, liderazgo y coaching debiera leerlo o, al
menos, conocer de su existencia, ya que sobre él se fundan muchas iniciativas
posteriores y muchos autores toman como referencia las ideas expuestas en este
libro. Basado en autores como Gregory Bateson (Pasos hacia una ecología de la
mente) Chris Argyris (Conocimiento para la acción) o Arie de Geus (La empresa
viviente) Senge realiza una síntesis muy novedosa para la época.
El autor comienza con la idea de
las organizaciones inteligentes, organizaciones donde “la gente expande
continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan
nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva
queda en libertad y donde la gente continuamente aprende a aprender en
conjunto”. Esta idea que hoy resulta muy frecuente no lo era tan así en esos
años y Senge tiene la gracia de articular un modelo donde explica las
“disciplinas” que convergen para construir tal organización inteligente.
La palabra disciplina tiene dos
connotaciones que es bueno aclarar, la primera viene del campo artístico o
deportivo, una disciplina es un área de experticia, algo así como el cultivo de
un arte y, la segunda, tiene que ver con la “disciplina” entendida como método,
sistema, algo así como “ ser disciplinado”. De ahí que cultivar las cinco
disciplinas de la organización inteligente puede entenderse, al mismo tiempo,
como cultivar cinco campos, de un modo metódico, para llegar a dominarlo o ser
un aprendiz avanzado.
Es interesante como Senge se
adelanta a una idea que es bien frecuente hoy en día y es que las
organizaciones no pueden seguir a un “gran estratega”, donde hayan unos pocos
que piensen y otros que obedezcan, más bien requiere que la gente en todos los
niveles aprenda y se muestre entusiasmada, desplazando el foco en el “gran
líder” por la idea de un liderazgo distribuido.
Me gusta la idea que tiene Senge
del liderazgo, el que se opone a la noción “heroica” del mismo, noción que
enfatiza la idea de un líder “sabelotodo”, cuya figura cambia por completo a
las organizaciones. Senge más bien defiende la idea de un liderazgo
distribuido, donde los líderes ejecutivos y operativos, comparten la visión con
los “líderes de interconexión” y así ayudan a crear visión compartida y
colaborar a que la organización dependa menos de los héroes, dejando de verse
como víctimas, menos dependientes de las circunstancias y más creadores de lo
que quieren que suceda.
Senge señala que las disciplinas
de la organización inteligente son el pensamiento sistémico, el dominio
personal, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y la construcción de
una visión compartida. Sobre cada una de estas disciplinas se estructura el
libro, con capítulos específicos. De hecho en su segundo libro “La Quinta Disciplina
en la práctica” profundiza en las mismas disciplinas, con prácticas, ejercicios
y nuevas reflexiones.
En relación al pensamiento
sistémico, dice Senge que es la quinta disciplina, que integra a las demás
disciplinas en un todo integrado, que conecta teoría y práctica. En sus
capítulos presenta notables intuiciones sobre sistemas, destacando, a mi modo
de ver, la idea de demora y las “estructuras sistémicas”, modelos que independiente
de los actores tienden a replicarse en muchos dominios y cuya comprensión
entrega “palancas” a los consultores para saber
dónde operar para ayudar al sistema en su desarrollo. Algunas de estas
estructuras son “límites de crecimiento” o “desplazamiento de la carga” y otros
más, que al conocerlos en detalle permiten realizar muy buena consultoría o
coaching con conciencia sistémica.
Cuando habla de “dominio
personal”, no se refiere a la idea de dominar, sino que aclara que se refiere a
un “dominio” como el que tiene el alfarero o el artesano sobre su alfarería. La
gente con mucho dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los
resultados que más le importan, abordando la vida como una obra de arte,
consagrándose a un aprendizaje incesante. En este sentido, es una disciplina
que permite aclarar y ahondar continuamente en nuestra visión personal. En
cierto sentido, esta disciplina enfatiza que para producir aprendizaje
colectivo, tiene que haber primero aprendizaje personal.
En relación a los “modelos
mentales” se enfoca en los “supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e
imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Solemos no tener conciencia de nuestros
modelos mentales o los efectos que surten en nuestra conducta, por lo que
sugiere revisarlos y conocerlos. De algún modo esto se conecta con la idea de
paradigmas o “la teoría del observador” de Echeverría. Esta disciplina se
enfoca en mirar “hacia adentro” y escrutar cuales son nuestra imágenes del
mundo y como ellas afectan quienes somos y lo que hacemos, como limitación y
como oportunidad. A partir de esta disciplina Senge enfatiza la importancia de
las conversaciones abiertas, donde se equilibre indagación con persuasión.
La Construcción de una “visión
compartida” se conecta con la idea que cuesta encontrar una organización que
haya crecido sin que esta tenga alguna imagen del futuro que pretender crear. Dice
que cuando hay una visión genuina la gente no sobresale ni aprende porque se lo
ordenen sino porque lo desea. Esta idea de la visión compartida se opone a la “visión
personal” que muchos líderes tienen pero que son incapaces de traducir en algo
colectivo.
Finalmente, el aprendizaje en
equipo aborda la paradoja de que gerentes talentosos con un ci de 120 cada uno
que sin embargo tienen uno colectivo de 63. Es evidente que los equipos pueden
aprender y eso se observa en los equipos deportivos o artísticos y hay ejemplos
dice de equipos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia colectiva.
Ese es el desafío, ya que cuando los equipos aprenden de verdad generan
resultados extraordinarios y sus integrantes crecen con mayor rapidez. Esta
disciplina busca desarrollar diálogos, suspender supuestos y reconocer patrones
de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo.
Cada una de las disciplinas propuestas
por Senge es interesante por sí misma y cada una de ellas puede ser un campo de
aprendizaje, entrenamiento e intuiciones para el desarrollo de una organización
inteligente. Yo las he mirado como temas para hacer consultoría o temas para
realizar capacitación y su impacto es notorio. Los invito entonces a revisar
este material y darse e gusto de aprender con este autor.
