En el post
anterior, mostraba desde una perspectiva amplia las ideas de Idalberto
Chiavenato respecto de cómo ha ido cambiando el modo de ser organizacional a
través del tiempo y como ello ha implicado cambios en la función de RRHH,
pasando desde los Departamentos de Personal hasta las áreas de Gestión del Talento.
También señalé como el autor definía el talento, el que integrado al contexto
organizacional generaba capital humano y de esa forma capital intelectual, el
principal activo para generar riquezas en las organizaciones de hoy.
Dice el autor que vivimos en un
mundo de organizaciones y de personas. “Las organizaciones cambian sus
conceptos y modifican sus prácticas administrativas para movilizar y utilizar
con plenitud a las personas en sus actividades”. “Las personas se convierten en
el elemento básico del éxito de la empresa”. “En la actualidad se habla de
estrategia de RRHH para expresar la utilización deliberada de las personas, con
el propósito de que ayuden a la organización a ganar o a mantener una ventaja
sostenible frente a los competidores que se disputan el mercado”.
Las personas deben ser tratadas
hoy día más como “asociados” que como empleados por la organización ya que
proveen conocimientos, habilidades, competencias y sobre todo inteligencia para
tomar decisiones racionales y otorgar significado y rumbo a los objetivos.
Me parece tan bien escuchar esto
de un experto en RRHH y quisiera que así fuera en todas las organizaciones no
sólo pensando en los empleados sino que también en los clientes y proveedores.
Cuán lejos estamos que ello ocurra ya que en muchos lugares predomina un estilo
basado en el miedo, el uso del poder, las amenazas, el engaño o falsas
promesas.
Por otro lado me parece que hacia
allá es donde tienen que moverse las organizaciones, ya que en “tiempos del
talento”, aquellas que pierden a colaboradores motivados y competentes pierden
un activo valioso y central para la consecución de sus resultados.
A juicio de Chiavenato “las
personas constituyen el principal activo de la organización y de ahí la
necesidad de que las empresas sean más conscientes de sus trabajadores y les
presten más atención”. De aquí se deriva que la administración de RRHH es la
función que permite la colaboración eficaz de las personas a efectos de
alcanzar los objetivos organizacionales y los individuales también.
La administración de RRHH
contribuye a la eficacia de la organización a partir de diversas actividades,
tales como: (1) Integrar talentos a la organización, (2) Socializar y orientar
a los talentos en una cultura participativa, acogedora y emprendedora, (3)
Diseñar el trabajo, individual o en equipo, para hacerlo significativo,
agradable y motivador, (4) Recompensar a los talentos, como un refuerzo
positivo, por un desempeño excelente y por alcanzar los resultados, (5) Evaluar
el desempeño humano y mejorarlo continuamente, (6) Comunicar y transmitir
conocimiento y proporcionar retroalimentación intensiva, (7) Formar y
desarrollar talentos para crear una organización de aprendizaje, (8) Ofrecer
excelentes condiciones de trabajo y mejorar la calidad de vida dentro del
mismo, (9) Mantener excelentes relaciones con los talentos, los sindicatos y la
comunidad en general, (10). Aumentar la competitividad de los talentos para
incrementar el capital humano de la organización y, en consecuencia, el capital
intelectual y (11) Incentivar el desarrollo de la organización.
Todas estas políticas y prácticas
se resumen en un modelo que incluye seis procesos (Chiavenato, Gestión del
talento humano, tercera edición página 15, Las tres etapas de la gestión del
talento humano).
Ello implica que los seis procesos básicos de la Administración de RRHH
son:
1
Procesos para integrar personas: procesos para incluir a nuevas
personas en la empresa. Sirven para proveer o abastecer personas. Incluye el
reclutamiento y la selección de personal.
2.
Procesos para organizar a las personas: Procesos para diseñar las actividades
que las personas realizarán en la empresa, para orientar y acompañar su desempeño.
Incluye diseño organizacional y de puestos, análisis y descripción de los
mismos, colocación de personas y evaluación del desempeño.
3.
Procesos para recompensar a las personas: Procesos orientados a incentivar a las
personas y satisfacer sus necesidades. Incluye recompensas, remuneraciones y
prestaciones y servicios sociales.
4.
Procesos para desarrollar a las personas: Procesos para capacitar e incrementar
el desarrollo profesional y personal. Implica formación y desarrollo,
administración del conocimiento y de las competencias, aprendizaje, programas
de cambio y desarrollo de carreras.
5.
Procesos para retener a las personas: Procesos para crear condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las personas: incluye
administración de la cultura organizacional, el clima, la disciplina, el
higiene, la seguridad, la calidad de vida y las relaciones laborales.
6.
Procesos para auditar a las personas: procesos orientados a dar seguimiento
y controlar las actividades de las personas
y verificar los resultados. Incluye banco de datos y sistemas de
información administrativa.
Siempre se pueden organizar las
actividades de un modo distinto, siguiendo otra lógica organizativa. Es lo que
hace por ejemplo Francisco
Longo, citado en este blog.
A mi entender hay algunas actividades
importantes que faltan en el modelo diseñado por Chiavenato, tales como
planificación del desempeño y desvinculación. El autor se hace cargo del
sistema de evaluación pero no hace mayores alcances a algo previo que es
planificar con el colaborador su desempeño, qué objetivos tiene que alcanzar,
cómo trabajar por ellos y que ayuda se le brindará, pareciera que con la descripción
del cargo bastara. Además no hace alcances sobre el proceso de desvinculación,
como si las personas ingresaran a la organización y nunca se fueran de ella,
algo propio tal vez del modelo industrial por él señalado pero no propio de
muchas organizaciones actuales.
Por otro lado, me parece que el proceso
de gestión del cambio, que cita como parte del proceso de Desarrollo de las
personas debiera ser mirado de un modo más abarcativo, por algo existe la
disciplina del DO que mira el cambio como un proceso organizacional complejo y
no como una mera actividad de administración de RRHH.
Dice el autor que en administración de
RRHH hay un principio básico que “administrar a las personas es una
responsabilidad de línea y una función de staff”. El gerente tiene la responsabilidad
directa de dirigir a sus subordinados, existe la “unidad de mando”, cada
persona debe tener un solo gerente. Y, para ello, para que el gerente pueda
asumir con plena autonomía esa responsabilidad de administrar a su personal,
necesita recibir asesoría y consultoría del Departamento de administración de
RRHH, que le proporciona medios y servicios de apoyo.
Yo estoy muy de acuerdo con esa manera
de entender la gestión de RRHH en la empresa, razón por la que estimo que al
autor le falta entonces proponer como se lleva a cabo ese rol asesor, como se
asocia el experto de RRHH con el líder del área para trabajar juntos en torno a
los propósitos organizacionales.
Mucho del trabajo hoy en día se lleva a
cabo en equipos de trabajo por lo que me parece también queda en falta con el
desarrollo de mayor material en torno al trabajo colaborativo, al desarrollo de
equipos.
