Normalmente cuando realizo
entrenamiento en habilidades directivas, liderazgo y coaching presento la
ecuación que aprendí con mi profesora de coaching ejecutivo Laura Bicondoa,
quien señala que el trabajo del líder es R= R o dicho de otro modo Construir
Relaciones para Generar Resultados (o que los resultados surgen de las
relaciones).
Y, como buen psicólogo laboral y
coach, luego de mostrar el BSC de Kaplan
Norton y enfatizar la importancia que un jefe trabaje por lograr
resultados, suelo saltar al mundo de las relaciones donde tengo más
distinciones, acaparando el 90% del resto de cualquier curso.
Este libro me ha gustado mucho
pues se enfoca en la parte de la ecuación sobre la que habitualmente hablo poco,
cualquier ejecutivo está a cargo de gestionar el logro de resultados,
resultados que, por supuesto, no obtiene por sí mismo sino que obtiene con la
colaboración de muchas más personas. Sin embargo, la responsabilidad por el
logro de dichos resultados es trabajo del ejecutivo.
Entonces el libro comienza con
dos ideas interesantes, “la mayoría de las empresas fracasa por errores de
gerenciamiento, aunque no muchos directores ejecutivos ni altos directivos lo
admitirían” y “la mayoría de las personas en las organizaciones al ser
confrontadas por un desempeño pobre y resultados insatisfactorios enseguida
comienzan a elaborar una serie de excusas, justificaciones y argumentos de
porque no deben ser considerada responsables o al menos no los únicos de los
problemas de una organización, es decir, una cultura de victimización”.
Hacerse responsables en vez de
ser víctimas. En el coaching hablamos mucho de ser protagonistas en vez de ser
víctimas. La misma idea.
¿Qué es la victimización? Es un dogma que sostiene que las circunstancias y otras
personas evitan que uno pueda alcanzar sus metas. Lo contrario, la accountability, es decir “sobreponerse
a las circunstancias y hacer lo necesario (respetando los límites del
comportamiento ético) para lograr los resultados que desean”.
A partir de esta distinción
inventan el concepto de “la línea”, estar “arriba de la línea” o “debajo de la línea”.
Arriba es accountability y Abajo es victimización.
Cuando se está “debajo de la
línea” se entra en un ciclo de victimización, el que incluye seis pasos fácilmente
identificables: (1) ignorar o negar (2) decir que “este no es mi trabajo” (3)
señalar a otros culpables, (4) confusión – dígame quehacer (5) cubrirse las
espaldas y (6) esperar a ver. En mi experiencia como consultor he visto muchos
de estos comportamientos, sobre todo el de buscar culpables a quien hacer cargo
de errores o equivocaciones y mucho lo de cubrirse las espaldas, hoy día con
correos ocultos frecuentes para que quede claro que la persona hizo lo que
tenía que hacer y si algo falló la culpa está en otro lado.
Cuando se está arriba de la
línea, según los autores, se desarrolla la accountability o “decisión personal
de superar las circunstancias y demostrar el sentido de pertenencia para
alcanzar los resultados deseados”. Para ello, hay cuatro prácticas: Verlo,
Adueñárselo, Resolverlo y Hacerlo.
A grandes rasgos: (1) Verlo es
reconocer que se está atrapado en el ciclo de la negación, (2) Adueñárselo es
encontrar la relación entre lo que ocurre y todos los factores que contribuyen
a aquello sin importar cuanto implique esa conexión para moverse de manera
efectiva hacia la acción, (3) Resolverlo es solucionar los problemas, en base a
la pregunta ¿Qué más puedo hacer? Y (4) Hacerlo es pasar a la acción aceptando
plena responsabilidad por el logro de resultados.
El libro está lleno de ejemplos
donde se habla de ejecutivos “sobre la línea”, algunos de los cuales como Jack
Welch creo que están excesivamente idealizados. Me suena a contradicción cuando
critican la profusión de paradigmas, modelos, técnicas, a las que critican abiertamente
cuando el modelo Oz también es un modelo al que cuidan constantemente con una ®
de copyright.
En otro plano, hay dos temas que
me preocupan en el modelo tal como lo plantean. El primero es la importancia de
“ver la realidad” a la cual hacen referencia como si fuera algo dado y obvio. Si
es que así fuera, cual sería esa realidad que hay que ver. En la vorágine del
trabajo cotidiano los ejecutivos cuentan con datos e información sobre las que
necesitan realizar inteligencia, lo que implica gestión
del conocimiento y algo más, realizar interpretaciones acerca de lo que
sucede.
Si bien es cierto que un
ejecutivo puede contar con datos es central que pueda interpretarlos de un modo
tal que le den significado y sentido a lo que hace y a las decisiones que pueda
tomar. Ello no es algo dado, no es la realidad, es algo que los ejecutivos de
manera colaborativa, en conversaciones, construyen.
Y, lo segundo, en relación a los resultados.
También suena que estos son dadas. Están allí y hay que alcanzarlos o trabajar
por ellas. Falta una reflexión profunda acerca de que es un resultado, que pasa
cuando hay resultados múltiples y contradictorios, si es razonable hacer el
juicio de resultados “inalcanzables”, como comportarse cuando ciertos
resultados organizacionales con contradictorios con resultados sociales o
propios de la comunidad. En este sentido, parece que solo los resultados económicos
son importantes y, sin desmerecerlos, puede ocurrir que en otras organizaciones
los resultados críticos sean otros.
No obstante estas críticas destacaría tres ideas importantes del texto.
La primera, es el llamado al
coraje o al valor cuando la interpretación que se hace es “ya no más”, esto que
estamos haciendo no está bien, así como vamos no estamos obteniendo los
resultados que queremos. Ese acto declarativo abre todas las posibilidades de
cambio al empoderar a cualquier persona u organización en un esfuerzo por hacer
las cosas de manera distinta.
La segunda, el acto de adueñarse
de algo definido como problema para pensar estratégicamente que otras acciones
distintas podemos hacer. Si lo que
hacemos ya no está sirviendo, cómo pedimos ayuda, cómo nos capacitamos, cómo iniciamos una
conversación de posibilidades para hacer las cosas de otro modo. Esto no es habitual
en algunas organizaciones que perseveran en acciones sabiendo que no los llevan
a los resultados esperados con la consiguiente frustración y desánimo.
La tercera, este tema tiene que
ver con la responsabilidad y el rol de los ejecutivos. Pero no basta, tiene que
ser instalado en la cultura organizacional ya que si no no perdura como
práctica. En este sentido, destacar a quienes actúan con “accountability”,
premiarlos, contar historias ejemplares y valorar el tema es central en
cualquier organización.
Me preparo para ir a Panamá en
pocos días más a trabajar con un equipo de ejecutivos que necesitan mirar sus
resultados y sus acciones para obtener resultados de excelencia. Creo que este
texto ha sido muy inspirador para ir a conversar con ellos sobre su trabajo y
ponerme a su servicio en dicha conversación.
