Creatividad, S.A. por Ed Catmull

 

Este es el cuarto libro que escogí para leer en el grupo de lecturas de gestión de personas con el que nos reunimos una vez al mes. Me pareció interesante porque Catmull cuenta en primera persona su experiencia en Pixar, desde la fundación de la empresa. Esa primera persona le da al libro un tono especialmente valioso: no se trata de una teoría general sobre creatividad, sino de una narración sobre descubrimientos, aprendizajes, aciertos y equivocaciones.

Me gustó también el modo en que aborda la creatividad: no como una inspiración vaga ni como atributo romántico de personas geniales, sino en relación con algo muy concreto: hacer películas entretenidas, originales e inolvidables. Es decir, Catmull piensa la creatividad como una capacidad organizacional que debe producir resultados de calidad bajo presión, con plazos, equipos, restricciones y expectativas.

En los distintos pasajes del libro, Catmull avanza desde su propia trayectoria: la historia con George Lucas, la compra de la empresa por parte de Steve Jobs, la relación posterior con Disney y, sobre todo, sus reflexiones sobre liderazgo, creatividad, retroalimentación, trabajo en equipo, cultura y aprendizaje organizacional.

Un punto de partida incómodo

Creatividad, Inc. parte de una constatación que me parece especialmente relevante para cualquier organización que quiera innovar: la creatividad no se administra del mismo modo que se administra una operación rutinaria. No basta con definir objetivos, asignar recursos, controlar avances y esperar resultados. La creatividad requiere condiciones organizacionales más delicadas: confianza, conversación franca, tolerancia al error, apertura al aprendizaje y una disposición permanente a revisar aquello que parecía funcionar.

Esto es incómodo porque muchas organizaciones declaran valorar la creatividad, pero al mismo tiempo construyen culturas que la inhiben. Se pide innovación, pero se castiga el error. Se habla de colaboración, pero se premia el lucimiento individual. Se invita a decir la verdad, pero se sanciona socialmente a quien incomoda. Se quiere pensamiento original, pero se exige obediencia rápida a las decisiones ya tomadas.

Catmull muestra que el problema de la creatividad no es solamente tener buenas ideas. De hecho, una de las tesis más fuertes del libro es que las ideas iniciales suelen ser frágiles, incompletas y muchas veces malas. Lo importante no es proteger la idea como si fuera perfecta desde el comienzo, sino construir una organización capaz de mejorarla.

La creatividad como sistema organizacional

Más allá de la anécdota, Catmull escribe sobre cómo se construye una organización donde personas talentosas pueden hacer buen trabajo juntas. Como ocurre en el deporte, muchas organizaciones creen que el talento individual basta: contratan personas competentes, reúnen equipos técnicos, incorporan profesionales con buenas credenciales y luego se sorprenden cuando los resultados no aparecen. Catmull insiste en que el talento importa, pero que necesita un sistema que lo potencie y no uno que lo desperdicie.

En ese sentido, Creatividad, Inc. es un libro sobre cultura organizacional, entendida como el modo concreto en que una organización conversa, decide, aprende, corrige, enfrenta sus errores y protege aquello que todavía está en desarrollo.

Una de las formulaciones más interesantes del libro es que las personas son más importantes que las ideas. Esto puede sonar extraño en un libro sobre creatividad, porque solemos imaginar que la clave está en encontrar una gran idea inicial. Pero para Catmull una buena idea en manos de un equipo mediocre probablemente se deteriorará; una idea débil en manos de un buen equipo puede transformarse en algo valioso.

Esto desplaza el foco desde la genialidad individual hacia la calidad del sistema humano que trabaja sobre una idea. La pregunta no es solo si tenemos buenas ideas, sino si tenemos equipos capaces de hacerlas crecer, discutirlas, corregirlas y sostenerlas cuando todavía son imperfectas.

Ver lo que está a plena vista

Una idea que me pareció especialmente sugerente es que muchas veces los obstáculos culturales no están escondidos en grandes conflictos, sino en prácticas cotidianas que todos han naturalizado. Catmull cuenta cómo ciertos espacios, reuniones o disposiciones físicas podían reforzar jerarquías sin que nadie lo advirtiera del todo, por ejemplo el tipo de mesa en la que el equipo se reúne.

Esto me parece muy relevante para mirar cualquier organización. A veces la cultura no está en los discursos ni en los valores declarados, sino en la forma en que se sientan las personas, quién habla primero, quién interrumpe, qué temas se evitan, qué reuniones son realmente decisivas y cuáles son solo ceremoniales.

La creatividad requiere aprender a mirar aquello que está a plena vista, pero que por costumbre dejamos de ver. En muchas organizaciones existe una “mesa larga”: una práctica, un rito o una forma de reunión que parece inocente, pero que en realidad organiza el poder, distribuye la palabra y condiciona qué información llega a quienes toman decisiones.

La franqueza como condición de aprendizaje

Uno de los conceptos más conocidos del libro es el Braintrust, el grupo de revisión que Pixar utiliza para mirar críticamente sus películas en desarrollo. Lo interesante del Braintrust es la calidad de la conversación que se intenta producir: una conversación franca, exigente, directa, pero no destructiva.

Este punto me parece central y dialoga muy bien con el trabajo de Kim Scott en Franqueza Radical que hemos comentado antes en el blog. En muchas organizaciones la retroalimentación está dañada por dos extremos. En un extremo está la cortesía superficial, donde todos evitan decir lo que realmente piensan para no incomodar. En el otro extremo está la crítica agresiva, donde la franqueza se confunde con dureza innecesaria o con ejercicio de poder. Catmull propone algo más difícil: una franqueza al servicio del trabajo.

La diferencia es relevante. No se trata de decir cualquier cosa en nombre de la honestidad. Se trata de construir una conversación donde el objeto central no sea defender egos, jerarquías o territorios, sino mejorar el producto, la decisión o el proyecto. Para eso se necesita confianza, pero también disciplina. La confianza sin exigencia puede transformarse en complacencia. La exigencia sin confianza puede transformarse en miedo.

Además, el Braintrust tiene una característica importante: diagnostica problemas, pero no reemplaza la responsabilidad creativa de quien está a cargo. Esto evita transformar la retroalimentación en una intervención jerárquica encubierta. El grupo ayuda a ver mejor, pero no le quita al equipo responsable la tarea de decidir cómo resolver.

Proteger al niño feo

Una de las imágenes más interesantes del libro es la tensión entre la “Bestia Hambrienta” y el “Niño Feo”. La Bestia representa la maquinaria productiva de una organización exitosa: la necesidad permanente de generar nuevos productos, responder a plazos, alimentar equipos, sostener resultados y cumplir expectativas. El Niño Feo, en cambio, representa las ideas nuevas en su estado inicial: torpes, incompletas, poco elegantes, todavía difíciles de defender.

El problema es que las organizaciones exitosas suelen volverse muy buenas en alimentar a la Bestia y muy malas en proteger al Niño Feo. La presión por producir puede llevar a evaluar demasiado temprano aquello que todavía necesita tiempo, aliados y cuidado. Muchas ideas valiosas mueren no porque sean malas, sino porque fueron juzgadas con criterios de eficiencia cuando todavía estaban en etapa de incubación.

Esta distinción me parece fundamental para cualquier organización que diga querer innovar. No se puede pedir creatividad y al mismo tiempo someter toda idea nueva, desde el primer minuto, a los mismos criterios con que se evalúa una operación madura. A veces una organización necesita filtros; pero otras veces necesita amigos de la idea, personas capaces de proteger algo que todavía no demuestra todo su valor.

El error como información

Otra idea potente del libro es que el error no debe ser tratado únicamente como una falla moral o como una señal de incompetencia. Por supuesto que hay errores por descuido, por negligencia o por falta de rigor, pero en procesos creativos e innovadores hay errores que son parte inevitable del descubrimiento.

Esto es muy difícil de aceptar para organizaciones acostumbradas al control. El control busca reducir la variabilidad, anticipar los riesgos y evitar desviaciones. En muchos ámbitos —una central nuclear, un portaviones o un hospital, por ejemplo— ese control es indispensable. Pero cuando se trabaja con problemas nuevos, complejos o ambiguos, una parte importante del aprendizaje ocurre precisamente porque algo no resulta como se esperaba.

Catmull plantea que ocultar los errores es mucho más peligroso que cometerlos. Una organización que castiga excesivamente el error termina produciendo silencio. Y el silencio es uno de los grandes enemigos del aprendizaje organizacional: los problemas siguen existiendo, pero dejan de ser visibles para quienes tienen la responsabilidad de enfrentarlos.

La pregunta directiva, entonces, no debería ser solo “¿cómo evitamos que la gente se equivoque?”, sino también “¿cómo hacemos para que los errores aparezcan temprano, se conversen con honestidad y se transformen en aprendizaje antes de producir daño mayor?”.

El éxito también produce puntos ciegos

Otro aspecto valioso del libro es que Catmull no mira solamente los problemas del fracaso. También se pregunta por los riesgos del éxito. Esto me parece muy importante, porque solemos pensar que las organizaciones aprenden cuando las cosas salen mal. Pero también deberían aprender cuando las cosas salen bien.

El éxito puede ocultar problemas internos, justificar malas prácticas o producir una confianza excesiva en fórmulas que funcionaron en el pasado. Cuando el resultado final es bueno, es más fácil dejar pasar tensiones, costos humanos, conversaciones pendientes o procesos mal diseñados.

En ese sentido, una cultura creativa no es solo aquella que aprende del fracaso. Es también aquella que se atreve a examinar críticamente sus éxitos. Quizás una de las preguntas más difíciles para un equipo exitoso es esta: ¿qué problemas estamos tolerando simplemente porque el resultado final todavía nos da la razón?

Lo que me parece más potente

De todo el libro, la idea que encuentro más valiosa es que el rol principal de quienes lideran no es tener todas las respuestas, sino construir las condiciones para que los problemas aparezcan antes de que sea demasiado tarde.

Esto cambia bastante la imagen tradicional del liderazgo. El líder no es solamente quien define una visión, inspira al equipo y toma decisiones difíciles. También es quien diseña conversaciones, protege espacios de aprendizaje, reduce el miedo, detecta bloqueos y permite que la información incómoda circule.

En muchas organizaciones los problemas se conocen mucho antes de que estallen, pero se conocen en los pasillos, en conversaciones informales o en pequeños grupos que ya dejaron de creer que decir algo sirva de mucho. Catmull propone entonces que una buena cultura creativa no es aquella donde no hay problemas, sino aquella donde los problemas pueden ser dichos, examinados y trabajados a tiempo.

Esa es una idea profundamente organizacional. La calidad de una institución no depende solo de la inteligencia de sus líderes, sino de la calidad de sus mecanismos para aprender la verdad sobre sí misma.

La organización pensando sobre sí misma

Hacia el final del libro aparece una práctica que me parece muy ilustrativa: el Día de las Notas. Más allá del formato específico, lo interesante es la intención de crear una instancia en que la organización completa pudiera detenerse, pensar sobre su propio funcionamiento, identificar problemas y proponer mejoras.

Esto me parece relevante porque muchas organizaciones funcionan durante años sin generar espacios reales para observarse a sí mismas. Se reúnen para revisar metas, presupuestos, indicadores o contingencias, pero pocas veces para preguntarse con seriedad: ¿cómo estamos trabajando?, ¿qué nos está dificultando hacer mejor las cosas?, ¿qué problemas todos conocen, pero nadie ha tomado?, ¿qué deberíamos cambiar en nuestra manera de colaborar?

La cultura no mejora solo porque alguien la diagnostique desde arriba. Mejora cuando las personas que la viven pueden participar en nombrarla, discutirla y transformarla. Naturalmente, escuchar no basta. Si las conversaciones no se traducen luego en decisiones, seguimiento y cambios observables, la participación puede transformarse en otra fuente de frustración. Pero bien conducida, una instancia de este tipo puede ayudar a que la organización piense sobre sí misma y asuma mayor responsabilidad por su futuro.

Algunas conexiones

El libro dialoga muy bien con varias ideas que he comentado antes en este blog.

Conecta, en primer lugar, con Peter Senge y la noción de organizaciones que aprenden. Catmull muestra, desde una experiencia concreta, que aprender no consiste simplemente en capacitar personas, sino en construir sistemas donde la reflexión sobre la práctica sea parte del trabajo cotidiano.

También se relaciona con Amy Edmondson y su concepto de seguridad psicológica. Aunque Catmull usa otro lenguaje, buena parte del libro trata precisamente sobre la necesidad de crear ambientes donde las personas puedan hablar con honestidad, reconocer errores y desafiar ideas sin temor a represalias.

Su mirada también se vincula con Ronald Heifetz, especialmente en la idea de que los problemas importantes no se resuelven solo con autoridad formal. Muchas veces requieren conversaciones difíciles, pérdidas, adaptación y trabajo colectivo. La creatividad, entendida seriamente, tiene bastante de liderazgo adaptativo.

También conversa con Connors y Smith, especialmente en la idea de que la cultura organizacional no se juega en declaraciones abstractas, sino en prácticas observables, conversaciones recurrentes y formas concretas de hacerse cargo de los resultados. La cultura se juega en cómo se toman decisiones, cómo se conversa sobre los errores, cómo se distribuye el poder y cómo se trata a quien trae malas noticias.

Para terminar

Creatividad, Inc. es un libro valioso porque evita una trampa frecuente: hablar de creatividad como si fuera inspiración individual, genialidad espontánea o talento excepcional. Catmull nos recuerda que la creatividad también depende de condiciones organizacionales. Depende de cómo se lidera, cómo se conversa, cómo se aprende y cómo se enfrenta aquello que no está funcionando.

Por eso el libro resulta útil más allá de Pixar y más allá del cine. Sirve para pensar escuelas, universidades, empresas, equipos directivos y organizaciones de distinto tipo. En todas ellas existe la misma pregunta de fondo: si queremos mejores resultados, mejores ideas y mejores formas de trabajar, ¿estamos construyendo una cultura que permita decir la verdad, aprender del error y mejorar colectivamente?

Creo que, además de las anécdotas sobre la historia de Pixar, la mejor contribución del libro es recordarnos que la creatividad no se protege con discursos sobre innovación, sino con prácticas concretas que hacen posible conversar mejor, observar mejor y aprender más rápido.

Esa es, quizás, la pregunta que el libro deja abierta para cualquier organización: no si declara valorar la creatividad, sino si está construyendo las condiciones para que las ideas puedan aparecer, madurar, ser discutidas y transformarse en trabajo de calidad.