Negociando con el diablo

 

Hace ya algunos años lo había leído y este verano lo he vuelto a leer. Es curioso como leer un libro dos veces nos permite tener una segunda apreciación, fijándonos a veces en partes que antes no habíamos observado, como ver una película por segunda vez, ya no tomando nota tanto del argumento central, conocido, sino que en detalles que antes podrían haberse pasado por alto.

Negociar es un tema, una competencia diríamos en la actualidad, que me parece muy atractiva, ya que entiendo que negociamos todo el tiempo y a cada rato con amigos, familia, clientes, alumnos y por lo tanto aprender a negociar de buena manera es una habilidad muy útil en la vida. He publicado algunos posts anteriormente sobre negociación, entre ellos: “negociación colaborativa”, “todo es negociable según Herrb Cohén”, “Si, de acuerdo, como negociar sin ceder por Fisher, Ury y Paton”, “Estilos para enfrentar conflictos según Thomas Kilmann”, entre otros.

En el libro Mnookin analiza varios casos de negociaciones difíciles, donde se “negocia con el diablo”, en el sentido figurado de entrar en conversaciones con alguien difícil, duro, malintencionado, tramposo o perverso. En los casos se analiza el caso de Churchill y si debía o no negociar con Hitler, el caso de Mandela y su negociación con el apartheid sudafricano y el caso de Rudolf Kasztner y su negociación con los nazis. Además de ello comenta otras negociaciones difíciles como IBM – Fujitsu, la dirección de la Sinfónica de San Francisco y su sindicato y dos negociaciones familiares.

Respecto del caso de Mandela, uno de mis héroes, es muy interesante, como fue capaz de conseguir que el régimen del apartheid sudafricano negociara con él, llegando a acuerdos que permitieron terminar con el sistema de segregación, generar un sistema democrático en el país y hacerlo todo de manera pacífica. Escribí un post sobre este caso hace ya mucho tiempo.

El autor de “Negociando con el diablo” aplica para cada caso un marco teórico y conceptual, el que caracteriza como “trampas” a evitar, trampas en el sentido de “distorsiones cognitivas” a tener en consideración. Algunas pueden ser “negativas” que llevan a rehusar negociar cuando probablemente si debería hacérselo. Y, otras las caracteriza como “positivas”, que pueden tentar a negociar con alguien cuando no debería hacérselo.

Veamos las trampas que propone Mnookin revisar cuando se va a negociar.

a)      Trampas Negativas:

a.1) Tribalismo: Implica un llamado a la identidad de grupo, en la que uno ve su propio lado como conocido y confiable, mientras el otro lado es un grupo extraño del cual debe desconfiarse y al que no hay que favorecer. La identidad de grupo se apoya en características compartidas como parentesco, idioma, religión, raza, etnia o historia común.

a.2) Satanización: Es la tendencia a ver al otro lado como “malo”, no solo culpable de actos malos, sino fundamentalmente malo en esencia.

a.3) Moralismo y presunción de rectitud: Produce una tendencia en ver al otro lado como completamente equivocado, mientras que uno es inocente y meritorio.

a.4) Falacia de suma cero: Implica ver el mundo como una competencia, cuando un lado gana el otro lado tiene que perder. Ello lleva a ver el conflicto como puramente distributivo, todo lo que beneficia a la contraparte es necesariamente malo para uno.

a.5) Pelear o Escapar: Implica llevar a cabo reacciones automáticas, de “conocimiento caliente”, no reflexivo, por lo que se puede entrar a pelear sin reflexionar o huir, abandonando lo que importa en áreas de evitar una pelea.

a.6) Llamado a la batalla: Implica una figura política, un líder que “moviliza sus tropas” para pelar por una causa justa contra el mal. Se usa el lenguaje de la guerra y la retorica de la satanización, tribalismo, moralismo. Muchas veces el líder puede decir que su motivación sólo es hacer lo mejor para el grupo, pero puede que también convenga a sus intereses políticos.

b)      Trampas positivas:

b.1) Universalismo: Se trata de la trampa de pensar que todas las personas son esencialmente iguales y subestima la importancia de las diferencias producidas por la cultura, la historia y la identidad de grupo.

b.2) Racionalización contextual: Se trata de entender el comportamiento de la otra parte como producto de presiones externas, lo que puede ser perdonado fácilmente.

b.3) Suponer que hay culpa en todos lados: Trampa en la cual se asume que en todo conflicto hay culpa en todos lados y que se debe compartir la carga de responsabilidad.

b.4) Gana – gana: Es la suposición ingenua de que ganar – ganar siempre es posible, que la otra puede siempre incrementarse de tal modo que les vaya bien a ambos lados.

b.5) Apaciguamiento: En esta trampa se considera inútil pelear o huir, por lo que es mejor “hacer concesiones” antes que librar una batalla que puede perderse.

b.6) Llamado a la paz: el líder llama a la paz, basado en la premisa de que casi todo conflicto puede evitarse o terminarse mediante iniciativas sensatas en busca de la paz, basado en universalismo, perdón, redención y responsabilidad compartida.

Para Mnookin lo importante es que estas trampas pueden ser vistas como prismas que llevan a nublar los juicios y con ello perder efectividad en cualquier negociación. Las trampas negativas llevan a ver al adversario como un “enemigo malvado”, exagerando los costos de negociar y subestimando los beneficios. En cambio, las trampas positivas pueden llevar a subestimar a la contraparte, sobreestimando los beneficios de negociar.

Me ha parecido muy interesante la propuesta que hace el autor, ya que en muchas situaciones de negociación corrientes caer en la trampa de mirar a la contraparte como alguien maligno o derechamente perverso por algo que haya hecho puede dificultar una negociación eficaz. Esto me lleva a pensar también en que todas las historias tienen dos versiones y es posible incluso que desde el otro lado también se nos mire de manera perversa. Saber que es un posible sesgo ayuda a no perder de vista lo importante que es conseguir acuerdos.

Como parte del marco conceptual expuesto por Mnookin, también propone enmarcar la negociación en un conjunto de preguntas analíticas, que ayudan a organizar la negociación y a evaluarla en caso de ser necesario. En esto sigue la tradición del modelo de negociación cooperativa de Harvard. Los elementos a considerar son:

a)      Intereses: ¿Cuáles son mis intereses?, ¿cuáles son los de mi adversario? Generalmente se piensa en posiciones, en cambio pensar en intereses es pensar en las necesidades y preocupaciones fundamentales que subyacen a las posiciones. No hay sino una manera de satisfacer una posición, pero a menudo, muchas maneras de atender un interés.

b)      Alternativas: ¿Cuáles son mis alternativas?, ¿Cuáles son las de mi adversario? Estas son las opciones que están fuera de la mesa de negociación. Si se decide no negociar que se puede hacer unilateralmente, sin la cooperación del otro lado.

c)      Posibles resultados de negociar: ¿Hay algún trato posible (o tratos) que puedan satisfacer mejor los intereses de ambas partes que nuestras alternativas de negociación? Este es el punto de la creatividad en la negociación, de imaginar acuerdos posibles a la luz de los intereses de las partes.

d)      Costos: ¿Cuánto me costará negociar?, ¿Qué puedo perder en términos de recursos tangibles: dinero y tiempo?, ¿Sufrirá mi reputación?, ¿Será negociar un mal precedente? Una negociación está llena de costos de todo tipo, de transacción (tiempo, dinero, personal, recursos), costos de revelar información, costos externos como la reputación o el crear precedentes.

e)      Puesta en práctica: ¿Si logramos hacer un trato, hay una perspectiva razonable de que será llevado a término? Puede haber riesgo de no cumplimiento, especialmente si la contraparte no es confiable.

En opinión del autor estos cinco puntos proporcionan un marco de referencia para analizar beneficios – costos – oportunidades y riesgos de una negociación, no son ciencia exacta, pero dan un marco para negociar.

Por supuesto que estos elementos ayudan a realizar un proceso de análisis conceptual pero la negociación no es puro análisis cognitivo ya que incluye la experiencia del negociador, así como su personalidad, sus emociones e incluso sus intuiciones.

Espero este post los entusiasme con leer y disfrutar el libro como me ha ocurrido a mí en esta ocasión.