Hace justo un mes atrás estaba en
Mendoza, Argentina, realizando un curso de “herramientas de liderazgo y
coaching”. Al día siguiente retornaba a Chile en bus y en el paso Los
Libertadores me controlaban la temperatura y me hacían firmar una declaración
de salud justo antes que cerraran la frontera. A los pocos días Argentina entraba
en cuarentena obligatoria y Chile con
cuarentenas selectivas aunque con recomendación de quedarnos en casa. Todos los
proyectos suspendidos. Los niños sin ir al colegio. Y la vida nos cambiaba más
o menos abruptamente.
Pocos días atrás publicaba en facebook
que me sentía como personaje de “El día de la
marmota”, siguiendo una rutina diaria y teniendo la sensación
que el tiempo se detiene. Me imagino que muchos se deben sentir igual.
Teletrabajo varias horas al día realizando coaching y clases. Leo varios libros
en simultáneo con la intención de aprender y aprovechar este tiempo. Termino el
día cansado preguntándome por qué si he hecho tan poco. Me angustia pensar en
las cuentas que tengo que pagar y en la postergación de todas mis actividades
quizás para cuando. Me preocupan mis padres, mis hijos, mis amigos.
No me estoy quejando, vivo en una ciudad
tranquila, donde aparentemente el virus ha tenido poca circulación, mi casa
tiene buen tamaño, mi esposa se preocupó de sobrestockearnos de comida para
todo el encierro, netflix es una maravilla, estoy con libros para un buen
tiempo, hablo por zoom y whatsapp con muchos amigos. Lo que me mata es la
incertidumbre de no saber qué va a pasar, en distintos planos, familiar,
laboral, profesional. Hablo con mucha gente que se siente parecido.
Por ello, luego del último post que
titulé “Liderazgo
en épocas de incertidumbre” he estado reflexionando sobre esta incertidumbre
y acciones relacionadas con liderazgo para hacerse cargo de la situación.
Ideas inspiradoras:
En el libro “Not
Knowing”, que ya he citado antes en este blog, hay varias ideas que me han
resultado inspiradores en este momento. El tenor de este trabajo es desafiar la
idea que sabemos, cuestionar nuestra seguridad por lo conocido e invitarnos a
curiosear con el no saber, el aprender y la flexibilidad vital que ello nos
otorga. Tiene varias ideas interesantes. Cito dos.
1 Distinción
de problemas simples, complicados, complejos, caóticos.
Simples. El dominio de
los “hechos conocidos que conocemos” se caracteriza por rutinas conocidas,
seguras y muy trilladas. Ej. El camino para ir al trabajo.
Complicados. El dominio de
los “hechos desconocidos conocidos” se caracteriza por lo ordenado, predecible
y previsible; puede ser conocido por expertos. Ej. Aplicación de las normas de
contabilidad.
Complejos. El dominio de
los “hechos desconocidos que desconocemos” se caracteriza por el flujo y la
imprevisibilidad; no hay respuestas correctas, surgen nuevos modelos educativos
y hay muchas ideas contradictorias. Ej. Ser padres de adolescentes.
Caóticos. El domino de
los “hechos que no podemos saber que no sabemos” se caracteriza por una gran
confusión y por no seguir ningún patrón. Ej. Incendios forestales.
Cuan fácil es confundir el tratamiento
de los problemas y tratar algo complejo o incluso caótico como una pandemia como
si fuera algo complicado como el motor de un automóvil. Los problemas complejos
están llenos de variables, incluyendo algunas que ni conocemos y no siempre
sabemos cómo se comportan. Nadie sabe muy bien qué hacer con la pandemia para
disminuir los contagios, las muertes y equilibrarla con el funcionamiento del
sistema económico. Ni los chinos, ni los ingleses, ni los italianos, ni los
norteamericanos, por ello, pelear y sentirse líderes de quien la maneja mejor o
tiene menos muertos es una tontera.
2 Miedo
a ser incompetentes. Ya lo dice el viejo dicho “el que sabe sabe y el que no
es jefe”, dicho que yo creo es muy mentiroso, pues en las organizaciones se
suele esperar que el jefe sepa que hacer y, como es imposible que alguien se
las sepa todas y, además, todo el tiempo, lo que muchos jefes hacen es camuflar
su desconocimiento. Decir de manera explícita “no sé” es peligroso en cualquier
organización, más si quien lo dice es el gerente. Además, mientras más arriba
en la jerarquía organizacional nos encontramos peor. Esto no es privativo de
gerentes de empresas, también es propio de alcaldes, ministros y otras
autoridades. Creo que de verdad no tienen idea de lo que está ocurriendo y
camuflan su no saber.
Estas reflexiones me llevan a hacer una
conexión con el trabajo de Heifetz – Linsky sobre liderazgo adaptativo. Como
los jefes tienen que saber o hacer como que saben, lo que se espera de ellos es
que digan que hacer. Esto vale para los problemas simples o complicados o de
naturaleza técnica. Según estos autores un problema técnico es una situación
para la cual poseen los conocimientos y los procedimientos necesarios.
En cambio en los problemas de naturaleza
adaptativa, quien tiene que hacer el trabajo es la gente con el problema por lo
que saber y decirles a otros lo que tienen que hacer no tiene ningún sentido e
incluso puede ser perjudicial. La resolución de los desafíos adaptativos no
depende ni de la destreza de la autoridad ni de los procedimientos operativos,
requieren experimentos, nuevos descubrimientos y adaptaciones desde numerosos ángulos
en la organización o en la comunidad. Requieren el aprendizaje de nuevas
pautas, tales como actitudes, valores y conductas, de modo de poder prosperar
en nuevas condiciones.
Enfrentarse a una pandemia, llevar
adelante cuidados para minimizar los contagios, recluirse en casa para cuidar
de aumentar la circulación del virus, atender a niños, adultos mayores de
cuidado, postergar la actividad económica y cuidar los recursos, incluso
inventar entretención en la casa son todas acciones nuevas que implican cambio
de hábitos, prioridades, valores y nos obligan a un nuevo aprendizaje.
De igual forma a nivel social,
restringir la circulación de los ciudadanos, potenciar el sistema de salud,
regular la actividad económica de otra manera, son también experiencias nuevas,
que requieren equilibrio, cuidado, experimentos, a los que no estamos
acostumbrados.
¿Cuáles son los pasos que recomienda
Heifetz – Linsky para hacer frente a problemas adaptativos?.
1
Adquirir perspectiva en medio de la acción. Metáfora de subirse al balcón y
ver el cuadro general, lo que implica “retroceder” y observar iterativamente, aun
cuando se está participando en la acción que se está observando. Esto no es
fácil de hacer, ya que precisamente estamos comprometidos con la acción. Un
líder debe ser capaz de estar permanentemente viendo que está ocurriendo y no
perder la perspectiva, equilibrando reflexión y acción. Ni pura reflexión, ni
pura acción. Ambas.
2
Pensar en clave política: Esto implica que un líder nunca actúa solo,
construye asociaciones personales con otras personas para efectos de impulsar
el cambio adaptativo. Esto implica crear y cultivar redes de personas con
quienes puedan contar, trabajar y comprometerse en la resolución de los
problemas. Ello implicará acciones para tratar con quienes nos apoyan en el
tratamiento del problema (socios), con quienes se oponen (opositores) y con
quienes son imparciales pero cautelosos.
3
Orquestar el conflicto: Muchas veces existe la tendencia a bajarle la
temperatura al conflicto, a las diferencias. Para generar un cambio adaptativo
es necesario trabajar con el conflicto y las diferencias, de un modo tal que
“disminuya su potencial destructivo y utilice constructivamente su energía”.
4 Reasignar
la tarea: Movilizar el esfuerzo de otros en lugar de emprender acciones por propia
cuenta. Por ello será necesario hacer observaciones e interpretaciones nuevas
que movilicen a otras personas. Ello implicará también ser cuidadoso para no
transformarse en chivo expiatoria y transformarse en “el problema”.
5
Conservar la calma: Se trata de una habilidad básica para sobrevivir y
mantener a las personas centradas en la tarea, sobre todo cuando aparece tensión,
resistencia, conflicto y angustia. Por ello es crucial mantener la atención
sobre el problema y no sobre las personas, viendo como de manera colaborativa
se encuentran soluciones.
Me parece que todas son acciones que
podemos practicar para enfocarnos en lo importante hoy en día. Mirar con
perspectiva, buscar socios, gestionar los conflictos, devolver la tarea a todos
quienes tienen que hacerla y conservar la calma son habilidades básicas hoy en
día.
Tanto un líder organizacional como un
coach pueden usar estas ideas para acompañar a las personas que están más
angustiadas y desbordadas por la pandemia, con sensibilidad, cuidado y ternura.
No estamos viviendo algo fácil. Quizás en años más nos acordaremos de esta
experiencia y comentaremos todos los aprendizajes que hemos hecho. Quizás en
500 años más se hablará de nuestra generación, una generación que sobrevivió a
una pandemia y analizarán qué hicimos bien y que hicimos mal. Por ahora,
cuidarse y cuidarnos.
Referencias:
(1) D`Souza
Steven y Rener, Diana (2014): “Not Knowing”, Madrid, Lid Editorial.
(2)
Heifetz, Ronald. (2003). “Liderazgo sin límites”.
Barcelona Editorial Paidós.
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