Eduardo Aguila - Marcelino Garay. Liderazgo creativo.

Me gustó el libro de Eduardo Aguila y Marcelino Garay. Exponen con claridad sus conceptos y se apoyan en una bibliografía clara y de muy buen nivel.

Ya es de perogrullo que el presente y el futuro no son lo que eran antes, dado los cambios tecnológicos, sociales, demográficos, culturales, etc. Incluso existe toda una industria dedicada a describir estos cambios y vivir de su profetización, algunos en clave oscura y otros en clave luminosa.

Aquellos que profetizan el cambio desde un lado oscuro, como los luditas en su época, se enfocan en la pérdida de trabajo, de diversidad, la dependencia tecnológica, el imperialismo cultural, la pobreza, la guerra, el cambio climático y otras más. Los que se enfocan en el cambio desde una perspectiva luminosa destacan la extensión de la expectativa de vida, el trabajo de mejor calidad, el aumento del nivel educativo, las mejorías en la salud y otras más, augurando un tecnoparaíso. Por supuesto que todo tiene claros y grises y los cambios que vivimos no son la excepción.

Creo que la gracia del trabajo de Aguilar y Garay es que comienzan señalando estos cambios y luego proponen una manera de mirarlos, apoyada en la innovación, la creatividad y el liderazgo, de manera que quienes trabajamos en o para organizaciones tengamos una manera de mirarlo y hacer algo con él, alcanzando protagonismo.

Lo más característico del cambio, según Aguila Garay es la incertidumbre. Dicen en la pág 21 de su libro “los entornos que enfrentan las diversas organizaciones son cada más dinámicos y sorprendentes. La predictibilidad es cada vez menor transformando en obsoletos los paradigmas y respuestas conocidos que hasta el momento habían resultado exitosos. Esta dinámica y sorpresa dejan perplejos a quienes dirigen las organizaciones, produciendo incertidumbre y ansiedad como antes no se había visto”.

Ya decía en su época Toffler como el mundo se aceleraba, todo se volvía transitorio, aumentaba la diversidad y la innovación. O, como señalaba Bauman, con su concepto de liquidez, donde se derrumba el trabajo duro, el compromiso de largo plazo, en definitiva la certidumbre. O, como propone Harari en su último libro, la importancia de navegar en un mundo donde contamos con tanta información y están ocurriendo tantas cosas y necesitamos claves para entenderlo y navegar en él.

Frente a la incertidumbre la respuesta de muchas empresas ha sido concentrarse en el corto plazo, transformando la búsqueda de eficiencia en la estrategia primordial que permita enfrentar los cambios, pensando que si van a haber cambios que no sabemos, “mejor nos pille con poco equipaje” como dicen los autores. Esta es una estrategia limitada que no aprovecha el potencial del cambio por lo que se requiere el desarrollo de una nueva capacidad organizacional que los autores llaman “capacidad organizacional competitiva”.

Creo que esto no es nuevo para nada, ya de hecho lo planteaba en su tiempo Peter Senge cuando proponía en “La Quinta Disciplina, la idea de la organización inteligente, abierta al aprendizaje. Tal vez la diferencia tenga que ver con qué es lo que hay que aprender, cuánto hay que aprender y la centralidad que el aprendizaje tiene en la vida organizacional de hoy. Mi opinión es que en muchas organizaciones, más allá de los esfuerzos que se realizan en términos de capacitación es que la reflexión sobre el aprendizaje es marginal. En la distinción de Covey, siendo muy importante y urgente, no se aborda hasta cuando ya suele ser tarde.

Según los autores la adaptabilidad organizacional es “la capacidad que tiene una organización para identificar, interpretar y desarrollar nuevas respuestas ante las diversas señales que su entorno le propone, buscando así sostener su eficacia en el largo plazo”. Este cambio de paradigma implica aprender a explorar y desarrollar nuevas capacidades y a explotar esas capacidades  para mejorar y/o modificar su propuesta de valor al entorno.

Estando de acuerdo con lo propuesto por los autores en términos que una organización tiene que estar atenta al entorno (explorar) y modificar sus capacidades (explotar) creo que se les olvidó una parte importante de la relación con el entorno y es la estrategia de “crear el entorno”, cambiando el mundo y llevando a otros a adaptarse al entorno creado por esta empresa.  Eso es lo que hacen empresas como Amazon, google, Apple y muchas otras. ¿Por qué no pensar también en esa estrategia, creando un entorno nuevo y obligando a las demás empresas a adaptarse a este nuevo entorno?

Luego de preguntarse por qué en Chile cuesta tanto el cambio se dedican a describir el entorno, usando una clasificación entre entorno simple, complicado, complejo y caótico, indicando las señales de peligro y las posibles respuestas a estas señales de peligro.

Entorno Simple: Se caracteriza por repetición de patrones y de eventos consistentes. Existen relaciones de causa efectos evidentes y existe una respuesta correcta. El principal peligro es la complacencia y comodidad, confiando demasiado en la mejor práctica cuando cambia el contexto. Por ello se recomienda desafiar la ortodoxia y reconocer el valor y las limitaciones de las mejores prácticas.

Entorno Complicado: Las relaciones causa y efecto pueden ser discernibles pero no inmediatamente evidentes. Hay más de una respuesta correcta posible. Los peligros pueden estar dados por la “parálisis por análisis” y confiar demasiado en los expertos, excluyendo la perspectiva de los no expertos. Las recomendaciones son alentar a los stakeholders internos a desafiar las opiniones de los expertos y usar experimentos para forzar el pensamiento diferente.

Entorno Complejo: No hay respuestas correctas, muchas ideas reclaman atención y se necesitan enfoques creativos e innovadores. La tentación es caer en modo mando y control deseando que la resolución de problemas y el aprovechamiento de oportunidades sean muy rápidos. Se requiere permitirse tiempo para reflexionar y alentar la interacción0 para hacer surgir patrones.

Entorno Caótico: Existe una alta turbulencia, no hay relación clara causa efecto, mucha tensión y presión por tomar decisiones rápidas. Se pueden perder oportunidades para la innovación. Se necesita establecer equipos paralelos para obtener ventajas de las oportunidades y esmerarse en hacer que el contexto pase de caótico a complejo.

Dicho todo lo anterior, además de caracterizar los distintos grupos etarios que forman parte de la organización y como estos se relacionan con los cambios se concentran en los tres drivers del cambio que llaman liderazgo creativo: innovación competitiva, creatividad para diferenciarse y liderazgo compartido.

Entienden el liderazgo como un “proceso de influencia que moviliza la adaptabilidad organizacional competitiva” (pág. 103), descomponiéndolo en tres distinciones:

1 Liderazgo para movilizar hacia un propósito: impulsar una estrategia proactiva basada en un propósito estratégico que oriente la exploración y explotación de las propuestas de valor de una organización.

2 Liderazgo como búsqueda de señales de cambio: propiciar un proceso de búsqueda sistemática de señales de cambio que pudiesen ser convertidas en oportunidades para la organización.

3 Liderazgo como impulsor de la adaptabilidad de la organización. Establecerse el liderazgo como un proceso compartido, en el que todo integrante de la organización pueda ejercer el liderazgo haciendo de la adaptación un proceso compartido en todas las partes de la organización.

A partir de estas reflexiones concluyen que el rol del líder como héroe hoy no es posible ya que dada la complejidad y caos es imposible que una sola persona pueda concentrar la capacidad de dirección y de toma de decisiones. En los modelos jerárquicos, propios de un entorno mucho más estable y predecible, esta era la tónica ya que el logro de resultados se aseguraba mejor con una dirección y control unificados.

Hoy se requiere un liderazgo compartido, donde se distinga el liderazgo como proceso de influencia de los rasgos de personalidad y de la posición de una persona en una organización, concibiéndolo como un rol que cualquier persona dentro de un equipo u organización pueda ejercer.

En el liderazgo compartido no hay una sola persona capaz de saber suficientemente sobre el entorno complejo y cambiante, la toma de decisiones jerárquica no es compatible con tiempos de respuestas a cambios y se requieren habilidades complementarias para la complejidad de las tareas actuales.

Completamente de acuerdo, cuando distinguimos jefatura de liderazgo, en el mundo organizacional, lo que ellos llaman líderes jerárquicos y líderes las diferencias son notorias. Muchas veces los “líderes jerárquicos” se quedan chicos ante los cambios que viven las organizaciones ya que no gozan ni de las competencias ni de la legitimidad que los líderes tienen.

Esta distinción que hace Aguila y Garay hay que profundizarla mucho más pues si bien los líderes brotan de manera espontánea en cualquier grupo humano, ello no necesariamente implica que en el espacio organizacional puedan hacerse cargo de tareas que están reservadas para jefes, supervisores o gerentes que han sido nombrados para tal función.

En otro post he expuesto que hay jefes que no son líderes, líderes que no son jefes y jefes – líderes. Es muy posible que estemos hablando de ese espacio, donde quienes ya han sido nombrados o designados formalmente tengan que incorporar nuevas competencias para hacer mejor el trabajo de adaptación al cambio organizacional.

Como decía al principio, un libro que me ha gustado mucho, lo he disfrutado y lo recomiendo completamente para todos quienes trabajan en o con organizaciones.