Tal vez un libro ya algo antiguo
(el original es el año 1993), pero que no pierde actualidad por el tema que
trae a colación, la credibilidad como variable fundamental del liderazgo.
Los autores definen el liderazgo como
un fenómeno de conducción, las
personas son llevadas de un lugar a otro, de un espacio a otro. En esta
conducción las personas se hacen expectativas acerca de quienes las lideran y,
también en muchos casos, se decepcionan cuando los líderes no están a la altura
de dichas expectativas. Por ello el tema de la confianza que tienen los
“poderdantes” en el líder es una variable fundamental.
Este concepto del liderazgo como
conducción se repite con otros modelos y enfoques. Hace tiempo publiqué un post
sobre liderazgo en educación, donde el autor exponía que la conducción no tenía
que ver con un lugar sino que con un tiempo, al futuro, por lo que el liderazgo
debía entenderse como el “arte de conducir al futuro”.
El liderazgo es una relación, una
relación donde participan aquellos que deciden conducir y aquellos que deciden
seguir. Para entender una relación hay que mirar ambos lados, como se conectan
líderes con “poderdantes”.
Por ello, plantean Kouzes y
Posner hay que hacerse algunas preguntas fundamentales: qué esperan los
poderdantes de los líderes?, ¿por qué la gente cree en algunos y no en otros?, ¿por
qué siguen a algunos mientras rechazan a otros?, ¿qué conductas nutren la
relación?. El libro se enfoca en responder estas preguntas.
Una idea interesante señalada por
los autores es la crisis de la jerarquía como modelo de coordinación. Señalan
que este es el paradigma dominante en el mundo organizacional, organizado por
categoría y autoridad. La jerarquía en su origen era una jerarquía de
sacerdotes, por lo que en cierto sentido el manager moderno ha heredado ese
status. La jerarquía resultó útil durante siglos para los logros humanos,
conquistar al enemigo, construir ciudades, poblar el planeta, alimentar a la
gente y crear empresas, sin embargo hoy ese paradigma ya no está sirviendo
mucho.
Incluso el lenguaje refleja este
modelo jerárquico, al hablar de jefes, subordinados y muchos otros términos
más. Siguiendo la misma línea de los autores escribí hace ya varios años un
post, a propósito del cambio presidencial que llamé “cambio de mando”, preguntándome a quien manda el
presidente y sosteniendo que probablemente manden muy poco, más bien coordinan,
negocian, conversan, persuaden y muchas otras acciones más de naturaleza
conversacional. También escribí un post que llame “dime las palabras que
usas”,
donde aludo a este mismo fenómeno.
Mucha gente se resiste a estos
cambios de tiempos, sosteniendo aun modelos jerárquicos, bajo el argumento que
quien elige a los jefes no son los seguidores, “ellos no votan por mí”. Es cierto,
dicen Kouzes y Posner, sin embargo se hacen la pregunta, pero, ¿acaso la gente
no vota por el líder cuando decide respecto de la energía que pone en el
trabajo, la dedicación, la lealtad, el talento o las actitudes?.
Esta reflexión de los autores me
lleva a pensar en muchos procesos de capacitación en habilidades directivas que
he participado donde la petición del cliente es muy simple, pero tiene de
trasfondo este cambio de los tiempos. ¡que no traten a la gente a garabatos!,
¡que pidan las cosas por favor!, ¡que sean más amables!, ¡que cambien la forma,
el trato! Y muchas otras peticiones similares que si se miran como petición son
muy básicas aunque el trasfondo es mucho más complejo y refleja la necesidad de
adecuar el modo de liderar a personas que son diferentes y a un contexto que ha
cambiado significativamente.
Ahora mismo estoy llevando
adelante un proceso de coaching ejecutivo, con una persona que desarrolla un fuerte
liderazgo paternalista, que ha sido siempre muy exitosa, y que ahora se
encuentra desajustada porque las personas con las que trabaja y la organización
ya no valoran ese paternalismo y le demandan un estilo menos jerárquico, más
colaborativo, más conversacional.
La lealtad del colaborador no es
algo que se pueda exigir, es algo que la gente decide entregar a un líder que
se lo ha ganado. Es una decisión que se basa en la percepción que el conductor
es capaz de satisfacer sus necesidades. Por ello el liderazgo se basa en la
satisfacción de necesidades e intereses mutuos.
A partir de ello se pregunta, al
igual que en su libro “El desafío del liderazgo” ¿Qué es lo que esperan los
“poderdantes” de sus líderes? Luego de señalar diversas investigaciones concluyen
que son cuatro atributos: honestidad, progresismo (en el sentido de visión),
inspiración y competencia.
A juicio de los autores, estos
rasgos se pueden agrupar en un rasgo común que llaman CREDIBILIDAD. “La gente
busca tener fe y confianza en los líderes como personas, queremos creer que su
palabra es confiable, que tienen los conocimientos y las aptitudes necesarias
para conducir y que están entusiasmados con la dirección en que nos encaminan.
La credibilidad es el cimiento del liderazgo”
La credibilidad tiene que ver con
la confianza y esta a su vez, tiene que ver con la honestidad, ser considerado
íntegro, honesto y veraz. La honestidad se verifica en la historia por lo que
está fuertemente relacionada con la reputación, por lo que se construye de a
poco, ladrillo a ladrillo. Hace un tiempo atrás escribí un post
sobre la confianza a partir de las distinciones de Fernando Flores.
Otra idea importante que señalan
es que el liderazgo puede hacer una diferencia en las organizaciones y en la
vida de las personas, “el liderazgo tiene que ver con creer que podemos cambiar
la vida de los demás”. De alguna manera las personas se sienten más valiosas
como resultado de la interacción con líderes a quienes admiren y respetan.
Por lo anterior, cuando las
personas perciben a sus directivos como creíbles, se sienten orgullosos de
decir a otros que forman parte de la organización; tienen un fuerte sentido de
equipo, se produce coherencia entre los valores propios y los de la
organización, se sienten ligados y comprometidos y se produce un sentido de
propiedad.
Desde la perspectiva de las
personas la credibilidad tiene fuerte relación con la palabra y la acción. Algo
es lo que los líderes dicen, otra cosa es lo que hacen. Las personas observan
la coherencia entre el discurso y la acción y cuando ven esta coherencia
perciben a sus líderes como creíbles y, al contrario, cuando no ven dicha
consistencia, pierden la credibilidad.
Me parece que la credibilidad se
juega todos los días y a cada rato, ya que los líderes formales permanentemente
están expuestos a que se evalúe la consistencia entre lo que dicen y lo que
hacen. De alguna manera a los profesores nos pasa lo mismo y nuestros alumnos
juzgan esta coherencia a cada rato.
En este punto es crucial
reflexionar en torno a la ceguera, algo que Kouzez y Posner dejan en deuda.
Todos tenemos el riesgo de no ver cuando nos apartamos de aquello que decimos,
ya sea porque derechamente no lo vemos o porque viéndolo lo minimizamos y le
restamos importancia. La ceguera se combate con disposición a ver, con escucha
y, sobre todo, con retroalimentación, aceptando que otros nos digan cómo nos
ven.
Kouzes y Posner van un paso más
allá y señalan que la credibilidad, HLQP, “haga lo que promete” es fundamental,
sin embargo, sostienen que tiene que ser en plural, HLQNDQH, “haga lo que
nosotros decimos que hacemos”, es decir, para ser creíble como líder tiene que
hacerse cargo de las necesidades conjuntas de los “poderdantes” no solo de las
promesas propias. Para ello hay que clarificar las necesidades de todos, unirse
en torno a una causa común y poner ello en acción.
Concluyen señalando que la
credibilidad se puede descomponer en seis disciplinas, cada una de las cuales
da origen a un capítulo del libro. Estas disciplinas son:
Descubrirse uno mismo: para ser creíbles como líder primero es necesario aclarar los propios
valores, los modelos para guiar la vida. Se centra en el autoconocimiento.
Apreciar a los poderdantes: desarrollar una profunda comprensión de los valores y
deseos colectivos de los poderdantes.
Afirmar los valores compartidos: luego de aclarar los valores propios y los de los “poderdantes”
definir aquellos comunes que dan sentido de propósito y de comunidad.
Desarrollar la capacidad: aumentar los conocimientos y capacidad de los
integrantes de la organización para que sean competentes en lo que hacen.
Servir a un propósito: el liderazgo es un servicio, el servicio de otros, por ello los líderes deben
contar con actitudes que demuestren este servicio, ser los primeros en llevar a
cabo lo acordado, utilizando el tiempo (un indicador de valor) en aquello que
está relacionado con los valores centrales.
Alentar la esperanza: En tiempos difíciles, de poco crédito hacia las demás persona es crucial
contar con una actitud optimista, esperanzadora, hacer una diferencia.
Los autores no hacen una diferencia
entre liderazgo y jefatura y parecen asumir que si alguien tiene un
nombramiento formal como jefe, ello es sinónimo de liderazgo. Peter
Senge critica esta falta de diferenciación, que nos puede llevar a pensar
que solo los jefes son líderes y deja fuera a todos aquellos que cumpliendo
roles de liderazgo en la organización no tienen un nombramiento formal de
jefatura.
No obstante lo anterior, los
autores se enfocan en algo que yo llamaría la dimensión ética del liderazgo más
que la dimensión técnica. Creer en alguien, percibirlo como confiable, evaluar
que es consistente entre lo que dice y lo que hace. Percibir a otra persona que
tiene valores positivos, evaluar que esos valores son consistentes con los
propios genera un fuerte sentido de identificación y de disposición a seguirlo
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