Hipocresía en las organizaciones

Trabajé muchos años en una institución de educación superior y me correspondía asistir a reuniones de distinto tipo. Yo observaba que las reuniones eran largas, no había agenda precisa, se perdía el foco, no se tomaba acta, había personas que divagaban, había juegos de poder y otras situaciones incómodas como chivos expiatorios, como hablar mal de los ausentes y un largo etc, etc. Sobre todo, me parecía que la concepción de tiempo que tenían quienes dirigían la reunión y algunos participantes era tan laxa, como si el tiempo invertido en una reunión no fuera importante o el costo de oportunidad de estar en esa reunión y no dedicándolo a o otra cosa no fuera una variable importante.

Al principio pensé que sólo me pasaba a mi pero luego empecé a descubrir que a varias personas más, incluso mucho más antiguas que yo en el equipo les pasaba lo mismo, pero nadie decía nada. Es cierto, quienes estaban a cargo de dirigir al grupo, tampoco preguntaban o exploraban las opiniones del grupo en esas reuniones, pero insisto en que lo que me llamaba la atención era el fenómeno del silencio, nadie decía nada y todos hacían – hacíamos esfuerzos porque nuestro lenguaje no verbal no fuera a delatar la conversación interna que cada uno sostenía, como si fuera un juego de poker.

Este fenómeno de silencio, en contextos en que hay un grupo de trabajo y una figura de autoridad, lo he visto muchas veces y lo he vivido personalmente en distintos trabajos y proyectos y siempre me he preguntado, ¿por que no habrá alguien valiente que muestre lo que está pasando o emita públicamente una opinión que posibilite cambiar el estado de cosas?

Y creo que esto se relaciona con una idea de la inteligencia. Lo inteligente es quedarse callado, ya que el que piensa “voy a hablar”, debe juzgar cuales podrían ser las consecuencias si dice lo que dice, y si advierte consecuencias negativas de cualquier tipo lo inteligente parece ser quedarse callado. Estas consecuencias negativas pueden ser de distinto tipo: un comentario crítico de vuelta, la no invitación a una reunión posterior, el mote de conflictivo, el silencio cómplice del grupo, la pérdida de trabajo, etc. Tampoco la consecuencia tiene que ser directa, puede haber alguien que haya “cometido el error” de hablar y ese otro sufrió las consecuencias, por lo cual vicariamente el aprendizaje es a quedarse callado.

Sin embargo, el problema con esto no es de inteligencia individual, sino que de inteligencia organizacional, ¿no seria mejor que si esa percepción y esos juicios son colectivos, compartidos por varios, se llevara a debate, se expresara, para poder realizar correcciones al desempeño del jefe o al desempeño del equipo?, ¿no expresaría eso un nivel de inteligencia organizacional superior, ya que quien lidera al grupo tendría feedback para modificar su desempeño y el equipo podría sentir más confianza y mejorar su desempeño colectivo?, además ¿por que suponer que quien no ve lo que todo el equipo ve lo haga con malas intenciones o con un afán negativo?, tal vez sólo sea ceguera.

Y me encontré con dos autores que creo es relevante considerar para entender mejor este fenómeno, uno es Senge y su concepto de aprendizaje en equipo y el otro es Chris Argyris y su idea del silencio y las rutinas defensivas en las organizaciones, sobre los que profundizaré en otro momento.

Quisiera hacer dos comentarios de contexto.

El primero es aclarar que no estoy hablando de tener un acceso privilegiado a la realidad de las cosas y que sólo yo, en la experiencia que tengo, pueda acceder para situarme en un lugar superior a los demás. Dicho de otro modo, siempre estamos en el terreno de las opiniones y de ahí no vamos a salir. Sin embargo, si esa opinión es compartida por el equipo, si se traduce en un nivel de malestar colectivo, ¿no será conveniente compartirla explícitamente y redefinir las condiciones de trabajo, de las reuniones en el ejemplo que cito?

El segundo tiene que ver con cual es el rol del líder o de quien dirige a un equipo de trabajo. En mi opinión, es una tarea importante del líder cautelar que haya un estado de ánimo positivo, entusiasta, desafiante en el equipo de trabajo y, si bien las opiniones pueden ser discutibles, el hecho de indagar como las personas se sienten, que opinan respecto de algo y mostrar “apertura” mejora su desempeño de manera notable.