café y buenas conversaciones

Suelo ir al centro de La Serena a juntarme con algún amigo a tomar café. Generalmente voy al café Trento, ubicado en Matta antes de llegar a la calle Cordovez. Es un café pequeño, con pocas mesas, atendido por su dueño italiano, Enzo, de una amabilidad encomiable, amigo de todo el mundo y con un café espectacular.

 

Otras veces voy al café Centenario frente a la plaza de armas. El café no es tan bueno como el de Enzo, pero tiene más espacio, más amplitud, por lo que se pueden tener conversaciones en un espacio más cómodo.

Hay otros buenos cafés en la ciudad. Me gusta mucho ir al cofre express (Prat esq Balmaceda), donde atiende Bernardita, quien cuida a sus clientes con un cariño único,  el café W en Eduardo de la Barra entre Matta y Los Carrera  o el café que está en el subterráneo del Edificio donde está el BBVA. O más cerca de mi casa el café La Trinidad (cuatro esquinas con Alberto Arenas). O, adentro del jumbo, su cafetería.

Cada café tiene sus características propias, mejor o peor café, mejor o peor escenografía, pero todos permiten algo esencial en estos tiempos y en todos los tiempos: espacio para conversar, ya sea de trabajo, de amistad o de cualquier cosa.

Reconozco que he cambiado mi opinión de los cafés. En algún momento me parecía que eran lugares donde la gente que trabaja va a sacar la vuelta. Ahora estoy convencido que son prolongaciones del espacio de trabajo, donde se conversa en un contexto distinto a lo que puede ser una conversación en la empresa donde se trabaja.

Lo mismo pasa con los cafés que se hacen en medio de un curso u otra actividad laboral. No es en este caso el espacio o el lugar lo importante sino que el corte de la actividad para relajarse o distenderse. Estos cafés son espacios importantes para conversar con otras personas que se conocen menos, intercambiar opiniones, fortalecer las confianzas. Muchas veces se tienen conversaciones cuyo contenido es irrelevante y no así el hecho de interactuar con otras personas y generar vínculos y lazos personales.

Recuerdo al respecto una vez un jefe muy descriteriado con el que me tocó trabajar, quien me llamó luego de un curso y me preguntó porque había conversado tanto rato en el café, con un dirigente gremial. Al decirle que habíamos hablado de distintos tópicos pero nada muy específico me increpó si le ocultaba información. Nunca comprendió que sólo estábamos estrechando vínculos, los que hasta eran útiles para él si hubiéramos necesitado tener un canal para desactivar conflictos o negociar algo más importante.

Suelo publicar en mi facebook que ando en conversaciones de posibilidad. Una conversación donde inventamos alternativas, donde aparecen nuevas opciones no inventadas, donde, como dice mi mamá “arreglamos el mundo” y desarrollamos ideas para proyectos.

Un café ofrece un espacio propicio para estas conversaciones, mayor relajo, mayor comodidad, mayor tranquilidad. Y el contexto es importante en una conversación, ya que permite que algunas conversaciones difíciles se  puedan realizar de un modo más familiar.

Para que hablar de las servilletas de los cafés. En ellas se plasman grandes ideas, donde con dibujos, esquemas o notas los conversadores inventan mundos. Quizás cuantas grandes ideas e inventos se han dibujado primigeniamente en una servilleta de café.  Tengo un libro muy interesante que habla precisamente de esto ( ver Dan Roam “la clave es la servilleta”)

Al respecto cuando me reúno con alumnos a los que dirijo sus tesis universitarias, en un café, solemos rayar servilletas para establecer ideas de la investigación, problemas, hipótesis, modelos, etc.

Los cafés permiten también llevar a cabo conversaciones para resolver problemas. Recuerdo un tiempo en que trabajé en Santiago donde iba frecuentemente con mi jefe a “tomar café”, donde precisamente hablábamos de decisiones importantes a tomar y las alternativas  a considerar.

Un café es un lugar propicio para hacer amistad. Tengo varios amigos de café, con los que nos juntamos a hablar de la vida y de la muerte, contar anécdotas y disfrutar de la mutua compañía.

En este momento que escribo esta nota estoy programando un curso de psicología laboral y consultoría de recursos humanos. Tengo varios interesados, con quienes he quedado de reunirme en un café para hablar del programa y aprovechar de conocerlos mejor para saber que inquietudes los traen a este curso.

Así que ahora me arranco al último café de la tarde.

Nelson Mandela. Una lección de liderazgo y habilidades de negociación

Los días domingo mi abuelo Silvio Lastreto compraba todos los diarios. Yo era un niño pequeño y veía como en su cama se desparramaba La Tercera, El Mercurio, La Epoca y otros cuantos. El leía, comentaba las noticias y recortaba artículos que le interesaban.

Y tengo el recuerdo de haber leído o escuchado alguna noticia referida a Nelson Mandela y su lucha contra el apartheid. No sé qué edad tendría, 8, 10, 12 años, pero me impresionó su valentía y su coraje para desafiar algo tan inhumano, como esa política de segregación. Estuvo 26 años encarcelado, en condiciones durísimas y en vez de resentirse y empequeñecerse fue capaz de mirar más allá de sí.

El mundo ha cambiado en estos años y ahora las noticias son instantáneas a través de las redes sociales y los medios electrónicos. Seguramente mi abuelo habría estado conectado al cable y habríamos comentado que murió Mandela. Su país y el mundo están de luto y en Sudáfrica lo despiden a la usanza tradicional, con danzas, bailes y sus propias tradiciones.

Me acordé  que hace algunos años atrás compré en el aeropuerto de Santiago un muy buen libro de Negociación de Robert Mnookin, llamado “Negociando con el diablo”, donde esperaba encontrar ideas y técnicas para negociar mejor.
 

 

Y me encontré que trae un capítulo entero dedicado a Mandela y su lucha contra el apartheid. Lo que más me sorprendió fue su concepto de lucha, porque más allá de las armas o la guerra civil, empleó la negociación como estrategia fundamental para hacer cambiar el estado de cosas.

Cuenta el autor la historia de vida de Mandela, quien nació el año 1918 en una aldea, alejado de la gente blanca, llena de costumbres tribales. Señala que dos semillas determinarían su carácter y le servirían para moverse más allá de la tribu.
 

La primera era que su padre era un jefe y su familia estaba emparentada con la familia real Thembu, lo que implicó que cuando su padre murió (Mandela tenía nueve años) el regente Thembu se convirtió en su guardián, por lo que Nelson fue trasladado a la residencia real y fue criado como hermano del hijo y heredero del regente. Se esperaba que fuera consejero de los gobernantes de su tribu. Así desde pequeño fue tratado como alguien especial y él entendía que estaba siendo preparado para ser un líder.

La segunda característica está dada por el lado de la madre, quien se convirtió al cristianismo y lo bautizó. Ella se encargó que fuera educado por misioneros en escuelas exigentes, establecidas por los colonizadores, quienes esperaban formar una elite negra nativa con valores occidentales. Si bien uno puede cuestionar eso, la consecuencia es que Mandela recibió una educación de calidad.

Ambas influencias, la tribu y las escuelas misioneras fueron influencias poderosas para Mandela. La historia de Mandela es larga y me quiero concentrar en su liderazgo, sobre todo como fue capaz, siguiendo a Heifetz, de ver cuáles eran los problemas adaptativos de su país, lo que Sudáfrica tenía que aprender para resolver sus diferencias y como orquestó la situación para llegar a soluciones aceptables para todo el mundo.

El libro que he citado “Negociando con el diablo” destaca las características personales de Mandela para resolver vía negociación los problemas de su país. Al respecto destaca tres tensiones, habituales en los conflictos que Mandela fue capaz de manejar brillantemente.

La primera, su liderazgo para negociar en dos direcciones, tanto con su adversario en la mesa, como con sus propios partidarios “detrás de la mesa”. Yo mismo he visto que a veces es más fácil negociar con un interlocutor que con los propios partidarios, quienes hasta acusan de traidor a quien negocia por buscar acuerdos razonables y positivos.

La segunda, la tensión entre pragmatismo y principios, siendo capaz, sin renunciar a la esencia de sus principios y objetivos, de obtener acuerdos y logros. Este pragmatismo es muy necesario en cualquier negociación ya que a veces lo óptimo es enemigo de lo bueno y, como dicen los abogados, puede ser mejor un buen acuerdo que un mal juicio.

Finalmente, la tensión entre empatía y autoafirmación, que implica desarrollar dos clases distintas de destrezas. Por un lado escuchar y comprender las necesidades e intereses de la otra parte. Y, por otro lado, hablar para declarar clara y confiadamente los intereses y perspectivas del propio lado.

Invito a leer el texto y el capítulo que he citado, mi opinión es que Mandela es un líder brillante, pocas veces visto, un contemporáneo nuestro genial.

Mientras escribo esta nota me he sentido triste, por la muerte de Mandela y por el recuerdo de mi abuelo Silvio, un hombre gozador de la vida, entretenido, culto, gran conversador y amigo de medio mundo.

Orientación Laboral (1) Curriculum vitae

Durante más de 15 años trabajé en el campo del reclutamiento y la selección de personal, tanto como reclutador propiamente tal, como gerenciando una consultora, en la que trabajaban otros psicólogos conmigo.

Durante todo este tiempo me correspondió revisar con mis clientes sus descripciones y perfiles de cargo. Las primeras referidas a las funciones o tareas que se realizan en un puesto determinado y, los segundos, relacionados con las características, rasgos o competencias que un postulante debe tener para desempeñarse exitosamente en ese puesto de trabajo.

A partir de ello, revisé cientos o miles de currículos, para poder filtrar a los postulantes a un cargo determinado, filtro que serviría para su posterior evaluación, técnica o psicológica.

La mayor parte de las veces se recibe una gran cantidad de currículos, por lo que el trabajo del reclutador es primero dejar afuera todos los cvs que no sirven, que no califican, que no reúnen los requisitos necesarios y sólo, recién ahí, comenzar a escoger a los mejores candidatos.

Siempre me llamó la atención la cantidad de currículos que quedan fuera por cosas tan simples como no indicar su teléfono, no registrar bien algún dato o no proporcionar información al reclutador de manera clara y precisa.

Ahora me he cambiado de lado en el escritorio y me encuentro trabajando en procesos de orientación laboral, ofreciendo mis servicios a personas que buscan trabajo o que quieren cambiarse a un trabajo de mejor calidad. No estoy realizando selección de personal para ninguna empresa y no está en mis planes volver a ello.

Por eso suelo comenzar mi trabajo revisando el curriculum y haciendo muchas sugerencias de mejoramiento, para que no queden fuera por temas formales y menores.

A partir de ello, avanzo hacia otros aspectos relacionados con la calidad de la información que proporciona el cv. Además de temas obvios (para mí) que la información tiene que estar en sentido cronológico donde se destaque lo mas actual y luego lo más antiguo, que el título no diga curriculum sino el nombre de la persona y que se destaque aquello que a la persona la diferencia de cualquier competidor por el trabajo.

Me acuerdo mucho de algo que aprendí en el programa de coaching ontológico en que participé. ¿Cuál es la oferta?, ¿qué oferta eres tú? Siempre hago esa pregunta y le planteo a mis nuevos clientes que quieren destacar que los diferencie, que los caracterice, que aspectos especiales tienen y como destacarlos en su curriculum vitae.

Hasta ahora me ha ido bien, las personas con las que trabajo se sorprenden con el análisis curricular y el potencial de mejoramiento que tiene la información allí desplegada. Esta no es la panacea, ya que para ser contratados deben gestionar redes, dar buenas entrevistas y desenvolverse bien en las pruebas, todo en el marco del perfil que ande buscando la empresa. Siempre aclaro eso, de modo que no se creen falsas expectativas y piensen que basta con el buen curriculum.

Hay otros aspectos por trabajar: redes, entrevistas, pruebas. Tenemos tema para otros posts.

Acción y Reflexión

Estoy leyendo un libro muy interesante de Juan Carrión Maroto, llamado “Estrategia, de la visión a la acción”. Me ha parecido un libro inspirador, ya que además de tratar los temas clásicos de estrategia: análisis, formulación e implementación, se concentra en variables que a mí me parecen relevantes en el tema, sobre todo aquellas que tienen que ver con las personas en las organizaciones, el cambio organizacional, el aprendizaje, el liderazgo, el talento.
 

Me ha llamado la atención un comentario que hace al principio, donde alude al compromiso con la globalidad, señalando que suele encontrarse con directivos que tienen visiones parciales, que sólo ven su parcela sin ver la organización en su conjunto. No puedo estar más de acuerdo con su comentario, sobre todo en el ámbito de RRHH, donde muchos especialistas del campo sólo ven esta área y no conectan su quehacer con la estrategia global de la organización.
 

Además, alude al problema de la falta de reflexión ya que se suele valorar la acción y despreciar la reflexión, con lo que estoy más de acuerdo todavía. Y, pienso que en el mismo campo de RRHH, donde muchas veces la estrategia es hacer hacer y hacer, sin detenerse a pensar si lo que se hace tiene sentido, sirve para algo, está conectado con lo que es importante en la organización o, más aún, si tiene sentido para alguien.
 

Parece ser que existe una cierta idea de sentido común que señala que lo único importante es el hacer, “que dejémonos de pensar y pasemos a la acción”, “que no hablemos tanto y hagamos”, como si como si el reflexionar no fuera un “hacer” también, aunque de otro tipo, con otras características y alcance.

Y me acordé de una conversación que tuve el otro día con una persona, donde hablábamos de la importancia de la práctica reflexiva, algo que ya destacaba Argyris y Schon, este último en su libro “La formación de profesionales reflexivos”, centrado en la relación maestro – alumno o en las técnicas educativas para formar profesionales que no sólo aprendan técnicas sino que aprendan a reflexionar en su profesión.

Si hacemos y hacemos y hacemos y nunca nos detenemos a pensar que estamos haciendo, como podremos evaluar si estamos haciéndolo bien, si estamos aprendiendo, si estamos ganando en efectividad. Todo profesional que se destaca en su carrera hace pausas reflexivas, pregunta, conversa, aprende, intercambia opiniones, reelebora el sentido de lo que está haciendo.

También me acordé de Rafael Echeverría, quien habla en “La ontología del lenguaje” a propósito de los quiebres, de este tema. Destaca Echeverría como la acción reflexiva puede estar al servicio de la acción directa, señalando tres prácticas reflexivas.

La primera es cuando reflexionamos respecto del sentido de lo que estamos haciendo, pudiendo contribuir a expandirlo o modificarlo. Todos construimos una narrativa acerca de que hacemos y porque hacemos lo que hacemos, la reflexión sirve para construir narrativas poderosas, importantes, que le den sentido a lo que hacemos.

La segunda es reflexionar acerca de las posibilidades, dejando de lado la miopía y viendo posibilidades que sin reflexionar podríamos no ver. Las posibilidades no están ahí, no existen independientemente de alguien que las vea, por eso que la reflexión nos permite ampliar nuestro rango de posibilidades.

La tercera es la reflexión que Echeverría llama diseño, Cuando hacemos diseño, conversamos respecto de los medios para lograr los fines que nos proponemos, discutiendo acerca del mejor modo para ser efectivos, para hacer buen uso de los recursos, para anticipar caminos posibles para llegar al objetivo planteado.

Creo que a lo que aluden muchos cuando hablan de pasar a la acción y no quedarse sólo en la reflexión es el temor a la parálisis, con lo que estoy completamente de acuerdo. Conozco gente que sólo reflexiona y jamás pasa a la acción, viviendo en un mundo de fantasía, de lo que podría ser o peor aún de lo que podría haber sido y nunca fue, con un sentido importante de resignación.

También conozco personas que la actividad reflexiva es la pura queja, sin que la reflexión sirva para pasar a cambiar el estado de las cosas.

Estoy de acuerdo que en esos casos un buen “déjate de hablar” y dedícate a hacer es la mejor recomendación que podemos hacer.

 

(esta foto la tomé hoy en la calle Cordovez de La Serena. Qué interpretan ustedes?)

 

Consultoría de RRHH. Francisco Longo

Durante muchos años he trabajado como consultor de Recursos humanos, realizando fundamentalmente reclutamiento y selección, capacitación, desarrollo organizacional y coaching. Además de ello me desempeño como profesor del área en el MBA y en el Magister en Gestión de salud, en la Universidad Católica del Norte en Coquimbo.

Buscando y buscando modelos que permitan comprender y realizar distinciones en el ámbito encontré a Francisco Longo, quien escribió un muy buen libro:” Mérito y Flexibilidad, la gestión de las personas en las organizaciones del sector público”.

Conocí a Longo personalmente hace ya varios años en el Servicio Civil y me pareció, además de un hombre culto y muy preparado, muy gentil y cordial en su modo de enseñar. El libro es de utilidad no sólo para el sector público, para el sector privado provee también de poderosas distinciones para mejorar la gestión y llevarla a resultados positivos.

Me parecen especialmente útiles los capítulos 3 y 4 donde elabora un modelo integrado de GRH y donde describe los subsistemas con bastante claridad, de modo de identificar cuales son estos y las principales acciones que se realizan en cada uno de ellos.

Dice Longo que la gestión de recursos humanos (GRH)  actúa como un nexo entre la estrategia y las personas. La gestión de recursos humanos tiene una finalidad básica que es la adecuación de las personas a la estrategia organizacional, “para la producción de resultados acordes a las finalidades perseguidas” (pág 90).

Es interesante este planteamiento, pues los profesionales de recursos humanos solemos concentrarnos fuertemente en los procedimientos de RRHH y olvidarnos que toda la gestión de recursos humanos debe estar alineada con la estrategia organizacional, la que a su vez, está diseñada para alcanzar los resultados organizacionales, sean cuales sean estos.

En mi experiencia académica y profesional he visto en muchos profesionales del área de RRHH, la tendencia al microscopismo, a concentrarse sólo en el ámbito de recursos humanos, perdiendo de vista dos importantes elementos, aludidos por Longo.

El primero de ellos es la estrategia. Todas las acciones de recursos humanos, deben ser coherentes con una estrategia del área de recursos humanos, la que a su vez debe estar alineada con la estrategia organizacional. Si la estrategia organizacional va en la línea de “liderazgo en costos” (Porter), cual es la estrategia de RRHH coherente con esta y, a su vez, como las acciones realizadas, son consistentes con esa estrategia base. Es muy frecuente que el personal de RRHH no tenga idea de la estrategia de recursos humanos y menos de la estrategia organizacional.

El segundo son los resultados. Lo que justifica a una organización ante sus stakeholders es la producción de ciertos resultados, en los que esa organización es especialista. Así, si hablamos de una organización productiva será un producto de calidad y utilidades para los dueños, o si hablamos de una Universidad educación de calidad para sus estudiantes y ciudadanos cultos para el país. Estoy convencido que a los profesionales de RRHH también se les olvida esta parte, no son importantes los procedimientos en sí, sino que estos deben estar alineados con la producción final de resultados organizacionales. Por ello que siempre la pregunta será, ¿cuál es la conexión entre esta práctica y los resultados? (no necesariamente los resultados en el corto plazo, pueden ser a largo plazo).

Plantea Longo, que la GRH contribuye a los resultados de dos modos concretos, uno es el dimensionamiento cuantitativo y cualitativo de los recursos humanos a las finalidades perseguidas, por lo que el suministro de capital humano deberá ajustarse a las necesidades de la organización y, el segundo, que las personas realicen las conductas adecuadas para producir resultados, lo que depende de sus competencias y de lo que Longo llama la “voluntad”, referido a la motivación.

Finalmente, hay dos grandes elementos adicionales a considerar en la GRH, los factores internos y los factores externos, con lo que Longo plantea la importancia de realizar un análisis situacional – estratégico, para realizar la GRH de mejor modo.

Los factores internos, referidos a aspectos propios de la organización, tales como estructura y cultura organizacional, son cruciales de analizar por el impacto e influencia que tienen en el comportamiento humano.

Los factores externos, referidos a aspectos del ambiente organizacional, son cruciales de identificar, para evaluar la incidencia que puedan tener en las prácticas de GRH. Entre ellos cabe destacar: las normas jurídicas de aplicación y el mercado de trabajo.

Al abrir el círculo del centro, la GRH, aparecen todos los subsistemas tradicionales de recursos humanos, propios de una organización: planificación, organización del trabajo, gestión del empleo, gestión del rendimiento, gestión de la compensación, gestión del desarrollo y gestión de las relaciones humanas y sociales.

A mí en particular, me agrada mucho la incorporación que hace el autor del proceso de “desvinculación”, ya que en muchos modelos de RRHH se pone gran énfasis en el proceso de reclutamiento y selección, pero se les olvida la salida del personal. La palabra desvinculación nunca me ha gusto mucho, me suena a esas palabras bonitas que se inventan y que tratan de poner asepsia a algo que de por si tiene muchas connotaciones, como el despido o la renuncia.

También me parece muy positiva la incorporación del procedimiento “planificación del rendimiento”, ya que muchas organizaciones sólo se enfocan en la “evaluación del rendimiento o desempeño”, olvidándose que para poder evaluar primero hay que fijar estándares de los objetivos que se esperan lograr o los resultados que se quieren producir o, al menos, de las competencias que se necesita desarrollar en un periodo de tiempo.

Considero el modelo de Francisco Longo, muy clarificador en este sentido, ya que nos muestra cuales son las principales áreas de actividad de la GRH y nos puede servir como modelo diagnostico para conocer en qué áreas estamos enfocados, en cuales tenemos deficiencias  o cuales simplemente no abordamos en nuestro desempeño organizacional.

Siempre veo con buenos ojos a los profesionales de RRHH con mirada amplia, que son capaces de ver, simultáneamente, los procesos en que son especialistas y los aspectos estratégicos (estrategia de RRHH, estrategia organizacional y resultados relevantes), creo que Longo nos invita a hacer esa conexión necesaria y permanente.

Coaching ontológico organizacional

Estos días estoy participando en un programa de formación en coaching organizacional, llamado “diplomado internacional para logros organizacionales”, conocido como el “diplo”, programa que tiene cuatro módulos, con distintas temáticas.

Estoy realizando el primer módulo llamado gestión ontológica con una coach venezolana, Ivonne Hidalgo (www.ivonnehidalgo.com), una coach brillante, clara, profunda y, sobre todo, práctica para aplicar a las organizaciones el coaching.

Al estudiar coaching ontológico con Julio Olalla y Rafael Echeverría descubrí un paradigma muy interesante, con nuevas distinciones que me dieron la posibilidad de mirar el mundo con otros ojos y comenzar a realizar muchas acciones nuevas, tanto en lo personal como en lo profesional. Además de ello, me situaron en otra perspectiva existencial, más conectado con mis dolores e insatisfacciones a  la vez que con mis aprendizajes y potencialidades.

Por otro lado, como psicólogo organizacional, siempre he tenido otras inquietudes de las cuales el coaching que estudié no daba cuenta. Entre estas inquietudes, ha estado la conexión del coaching con los resultados organizacionales, la mejoría del clima organizacional, el desarrollo de liderazgo, la calidad de servicio, el aprendizaje organizacional, etc.

Como el coaching que he estudiado no daba cuenta de esas inquietudes, he tomado prestado de otros modelos distinciones teóricas y prácticas, adaptándolas a un encuadre general de coaching, lo que ha sido insuficiente para lograr la efectividad que quisiera como consultor.

Al respecto me ha pasado muchas veces ver intervenciones de coachs en el ámbito organizacional, que yo juzgo descontextualizadas, lejanas a los resultados, que no conversan con las inquietudes de la gente en las organizaciones. De hecho, he pensado muchas veces que algunas de esas intervenciones más que acercar el coaching a las organizaciones, lo alejan.

O, lo que he hecho yo mismo muchas veces con niveles de satisfacción variables, ha sido dar cursos de coaching en el contexto organizacional, pensando que el sólo aprendizaje de las distinciones ontológicas basta para producir cambios o logros, descubriendo a la vuelta del tiempo que no tienen mayor efecto.

Por lo anterior, me he encontrado mucho tiempo con la insatisfacción que el coaching que estudié es poderoso y fantástico, pero no me sirve para lo que hago cuando trabajo con organizaciones. Es un enfoque muy individual y lo que requieren las organizaciones es diferente. Y lo que requiero yo como consultor es diferente también.

Y he aquí que estos últimos días he encontrado buenas respuestas a las inquietudes que planteo en los acápites anteriores. Ivonne vuelve a las fuentes del coaching ontológico desarrollado por Fernando Flores en sus libros iniciales, sin perder las contribuciones del mismo Julio Olalla o de Rafael Echeverría. Y lo hace integrando, no descalificando, honrando sus propios aprendizajes, lo que merece gran reconocimiento.

Algunas ideas que he aprendido/recordado estos días.

Lo primero que he aprendido y con lo que estoy completamente de acuerdo. Los coachs tenemos que adaptar el lenguaje ontológico al mundo organizacional y no al revés, no esperar que los clientes aprendan nuestra jerga, sino que nosotros utilizar la de ellos. Y, las organizaciones hablan de resultados, de gestión, de competencias, etc.

Una de las características sobresalientes de cualquier organización es la búsqueda compulsiva de resultados, acorde a los objetivos y razón de ser definida para esa organización. Quienes gerencian cualquier organización se mueven para lograr esos resultados y eso comanda toda su acción. Muchas veces los coachs tenemos ceguera a ese importante leit motiv organizacional y desmerecemos, no consideramos, no damos importancia a esa poderosa motivación.

En razón de lo anterior, la gestión organizacional es un conjunto de acciones que se hacen en un contexto organizacional con el propósito de lograr esos resultados. Por más que muchas veces se realicen acciones automáticas, sin propósito, poco consistentes, siempre hay una intención racional e intencional, para que las acciones realizadas lleven a los resultados definidos.

Ivonne usa la metáfora del avión. El piloto antes de iniciar el vuelo define donde quiere llegar (los resultados a alcanzar) y traza un plan de vuelo donde define el curso que seguirá para llegar a ese destino (las acciones que realizará). Es probable que en el trayecto los vientos o cualquier otra variable lo desvíe de su destino, sin embargo, de manera activa inicia acciones para redireccionar su avión para llegar al destino definido.

La gestión la realizan seres humanos, que son observadores y como tales lo hacen desde los dominios primarios de la biología, el lenguaje, el cuerpo y el mundo emocional. Cada uno de esos dominios es importante a la hora de conocer el mundo de las personas en la organización, que piensan, que quieren, que las motiva, que sueñan, que sienten, en definitiva, como se articulan en la interacción colectiva con los propósitos y resultados organizacionales.

Por eso, porque la gestión la realizan seres humanos, el aprendizaje se ha vuelto una competencia central y crítica en estos tiempos para cualquier organización. De hecho lo decía Peter Senge hace ya como treinta años, “organizaciones que aprenden”. La gracia es que el coaching propone una metodología potente y consistente para acelerar los aprendizajes en esas competencias críticas para el desempeño organizacional.

Y esas son las competencias genéricas, que vienen dadas por el sólo hecho de ser seres humanos, que vivimos en el lenguaje. Aprender a declarar, a hacer juicios fundados, a pedir – ofrecer, prometer, coordinar la acción, etc.

Estas competencias genéricas son poderosas en distintos ámbitos de la gestión organizacional que Ivonne profundiza en estos días de curso: gestión de las posibilidades, gestión de la realidad, gestión del aprendizaje, gestión de las relaciones, gestión de la acción y los resultados.

Cada una de esas “gestiones” tiene una fuerte base en las distinciones ontológicas y, producto del aprendizaje, he podido verlas y aprender a operar con ellas en mi desempeño como coach y consultor. 

También he reflexionado acerca del observador de organizaciones que soy, con mis propias cegueras, dadas por mi historia, experiencia y formación. Y he aprendido que es necesario mirar el observador que soy para ser un coach organizacional más efectivo.

Es probable que mis compañeros del curso hayan observado otras distinciones y comenten otras cosas. Eso es una riqueza y no una limitación. Como cada uno ve cosas distintas y ellas nos abren posibilidades en vez de restricciones. He aprendido mucho con cada uno de ellos escuchándolos y viendo como interpretan con su trayectoria y experiencia.

Mañana es el último día del curso, me voy feliz, reencantado con esto que ponemos al servicio de las organizaciones, para que estas alcancen sus resultados y las personas vivan más felices y satisfechas.

Muerte y organizaciones (2)

Ayer me llamaron de un colegio para pedirme los pudiera ayudar a enfrentar la muerte repentina de su Directora. Me llamaba una ex alumna de la Universidad que trabaja en ese colegio como psicóloga educacional. Concurrí con gusto para poder darle apoyo, ya que la muerte por si sola no es fácil y más aún cuando quien ha fallecido es el líder formal de la organización.

Este es un tema sobre el que he escrito antes en el blog, ya que cuando trabajaba como consultor en el SII nos tocó varias veces esta situación y hemos realizado algún aprendizaje al respecto.

Le propuse al colegio que organizáramos una actividad, que la realizáramos pronto para que fuera oportuna ya que podría hacerse algo extemporáneo y no tendría mayor sentido. Les pedí que invitaran a todos los profesores y quienes habían tenido relación con la persona fallecida.

Cuando alguien fallece hay sentimientos de tristeza y dolor. Esos eran los sentimientos predominantes en el personal del colegio. Estos sentimientos llevan a la personas a una predisposición característica: desgano, pérdida de energía, irse hacia adentro, melancolía. Y, sin embargo la dinámica propia de la organización hace que tengan que continuar trabajando ya que hay alumnos y niños que atender, lo que hace difícil y trabajoso estar allí presente cuando las personas de corazón quisieran estar en cualquier otro lado.

Por otro lado, cuando es el líder el que fallece hay también un sentido de pérdida de referencias, quien dirige, para donde se va, quien está a cargo. Por lo que me contaban la directora fallecida tenía un liderazgo muy carismático, muy cercano a la gente, muy contenedor y cariñoso. Mi interpretación es que las personas que se quedan trabajando en la organización necesitan que emerja alguien que se haga cargo, que contenga y de un sentido de rumbo a quienes quedan.

No tenemos muchas rutinas establecidas respecto a la muerte en las organizaciones. No suelen haber protocolos definidos para hacerle frente. En muchos casos se recurre a las organizaciones religiosas que nos prestan prácticas como una misa, una liturgia, las palabras de un sacerdote o un pastor.

Berger y Luckman (La construcción social de la realidad) hablan de la importancia de los ritos en las organizaciones. Otros autores como Schein (Liderazgo y Cultura organizacional) hablan del rito como parte integrante de la cultura. Un rito es una actividad pautada, repetitiva, esquemática, donde se actualizan ciertos valores y se hace frente a situaciones de quiebre.

Y eso les propuse, que realizáramos un rito. Diseñamos una actividad en que la directora suplente convocara a todos los integrantes de la comunidad a una determinada hora. En esta actividad (rito) dijo unas palabras de inicio, le pidió a algunas personas que contaran anécdotas que habían vivido con la directora fallecida, contó que la dirección del colegio había establecido un premio anual para el alumno que más se destacara por su esfuerzo y perseverancia (valores similares a los sostenidos por la ex directora) y pidió a todos los presentes rezar un padrenuestro. El sostenedor del colegio dijo algunas palabras de cierre, donde comunicó formalmente que el Directorio del colegio había nombrado a la nueva directora, agradeció la participación y colaboración, comentó su relación personal con la ex directora y concluyó pidiendo que volvieran a trabajar con más o menos normalidad, sabiendo que no era fácil y que la razón de estar todos ahí era la dedicación a los niños del colegio.

Durante el rito, la emocionalidad del grupo se movió de un modo curioso. Al principio incertidumbre y curiosidad ya que nadie sabía muy bien a que iba. Luego al contar anécdotas e historias una mezcla de tristeza y alegría, tristeza al recordar a la profesora y alegría porque todas las anécdotas la mostraban cándida, confiada, generosa, entregada, simpática. Y, al final, observé al grupo relajado, la tristeza se transformó en algo así como nostalgia y agradecimiento, al punto que no se querían ir de la actividad y comenzaron a hablar de trabajo, a planificar algunas actividades.

Quedé feliz con que me hubieran llamado. No sé si lo que hicimos es consultoría, psicología educacional, psicología organizacional, intervención en crisis, coaching. Sé que una comunidad humana dolida, triste necesita expresar esos estados de ánimo y hacerse cargo de ella. No es el consultor quien tiene que hablar ni hacer mucho, es el propio grupo el que tiene que hacer el duelo y aprender a transitar a un estado distinto.

Hay una dimensión del liderazgo que me sorprendió y es como la nueva directora se hizo cargo de contener emocionalmente al grupo y darle sentido de presencia y dirección. Con su miedo y su propia tristeza, hizo algunas declaraciones precisas y eso cambió la condición emocional del grupo. Ahora tendrá harto trabajo en recuperar la cotidianidad y volver a la normalidad laboral, va a tener harto que aprender. Es positiva la actitud del dueño, quien se preocupó personalmente de apoyarla, de hacer algo con el grupo, de buscar ayuda externa para cuidar a los seres humanos que trabajan en la institución, creo que eso es valioso y destacable.

En situaciones como esta siento que hacemos un aporte y agradezco haber participado de esta experiencia tan significativa. Como dicen en el coaching, ser algo así como el partero de algo bonito que está ocurriendo.