Convertirse en Jefe

Tengo una obsesión con el tema del liderazgo y de la jefatura. No soy jefe de nadie actualmente y si bien he sido jefe un par de veces en mi carrera laboral, el juicio que tengo de esas experiencias es que algunas veces ha sido muy satisfactorio y otras, una experiencia para olvidar. Respecto de ser líder, no sé si yo mismo podría calificar si lo he sido o no, pero me hago el propósito de ser una fuente positiva de influencia para los demás.

Lo que si tengo claro es que esta obsesión me hace mirar a los jefes- líderes, admirarme de los que son hábiles, competentes, inteligentes, criteriosos, prudentes y sorprenderme con aquellos que son ineptos, poco criteriosos, incendiarios, beligerantes, arrogantes e intimidadores. En este sentido, he ido aprendiendo como los primeros contribuyen poderosamente al logro de los resultados organizacionales de mediano y largo plazo, incluyendo el cuidado y mantención de un clima positivo, cooperativo, estimulante y, como los segundos, sólo, y si es que, logran resultados positivos en el corto plazo, a un costo enorme en términos de satisfacción de los equipos, confianza, integridad, unidad y buen clima en el corto y largo plazo.

Estoy seguro que la buena jefatura y el buen liderazgo tienen un componente de competencias técnicas, necesarias para saber del “negocio” y poder tomar buenas decisiones. Pero, estoy cada vez más convencido que los buenos jefes y líderes, desarrollan un conjunto de competencias que son de otra naturaleza, competencias relacionales, que son las que les dan habilidad en el campo de las relaciones humanas, que es donde se da la sustentabilidad en el mediano y largo plazo.

Hay muchas diferencias entre liderazgo y jefatura, pero como no es el objeto de este artículo y las voy a tratar como conceptos próximos por ahora, para no profundizar en esa distinción.

Me sorprendo cuando alguien me dice que un líder o jefe es espectacular porque tiene resultados de corto plazo muy impactantes. Cuando eso es producto de sólo un esfuerzo técnico y se basa en un grado importante de autoritarismo, predigo que es de mal pronostico y que no durará en el largo plazo, pues las personas se cansarán y se instalará el fenómeno del rey desnudo, en que todos a sus espaldas comentarán lo mal que lo hace, pero nadie se atreverá a decirle sus dificultades y sus talones de Aquiles.

Hago estas reflexiones y, cual sincronicidad jungiana, me llega un paper enviado por mi amigo Alejandro Matamala, que se llama “convertirse en jefe” escrito por Linda A. Hill, que comenta la experiencia de convertirse por primera vez en jefe. La autora se enfoca en aquellos empleados estrellas que son ascendidos a posiciones ejecutivas. Dice la autora, que lo primero que descubren los nuevos ejecutivos es que es una tarea más demandante de lo que preveían. Cito, “se sorprenden al descubrir que las destrezas y métodos requeridos para tener éxito como colaborador individual y los que se requieren para tener éxito como jefe son marcadamente diferentes, y que existe una brecha entre sus capacidades actuales y los requisitos del nuevo cargo”. Según la autora y estoy muy de acuerdo, los éxitos anteriores dependían de su experticia y acciones personales, pero ahora, al estar a cargo, son responsables de configurar e implementar una agenda para todo un grupo, algo para lo cual sus carreras individuales no los habían preparado. Tienen que empezar a pensar más en el grupo que en si mismos y cuando la norma ha sido pensar primero en sus recursos, en si mismos, les cuesta mucho cambiar de paradigma para comenzar a pensar en el grupo.

La autora señala los principales mitos o ideas que tienen los nuevos jefes, ideas que están en el sentido común y que es necesario que un nuevo jefe cuestione para que emerjan sus posibilidades efectivas de hacerlo bien.

Algunas de estas son:

                1° Al principio un jefe cree que tiene mucho poder. Y,  de hecho, en virtud del nombramiento tiene un conjunto importante de atribuciones y derechos. Sin embargo, en lugar de ganar mucha autoridad, se empiezan a ver atrapados por las interdependencias, pues para el logro de sus objetivos, dependen de muchas relaciones, y no sólo con subordinados, sino que con jefaturas, colegas y personas tanto fuera como dentro de la organización y, con muchas de estas relaciones, el hecho de mandar o dar órdenes no sirve para nada, al contrario, puede ser lo más inefectivo para el logro de sus objetivos. Como muchos nueves jefes no vislumbran esta maraña de interrelaciones, no son capaces de cultivarlas y las ignoran o, lo que es peor, se dedican a lo más obvio dirigir o sobredirigir a sus subordinados, los que se llenan de sentimientos de resentimiento al sentir que no confían en ellos, que no les piden opinión o que les dicen como hacer algo que saben de sobra como llevarlo a cabo.

                2° Pese a todas las interdependencias los directivos si tienen poder. El error es creer que esto proviene del nombramiento formal y la posición en la jerarquía de la estructura organizacional. Lo que todo nuevo ejecutivo tiene que aprender es que cuando piden a los subordinados que hagan algo, no necesariamente estos responden, incluso mientras más talentoso el empleado, menor puede ser la disposición a responder. Por eso, lo que tiene que aprender es que su autoridad debe derivarse cada vez menos de la posición y más de otros atributos como ganarse el respeto y la confianza de la gente. La clave es la intención de hacer lo correcto y cumplir los compromisos que adquieren.

                3° Todo nuevo ejecutivo anhelan que los subordinados los obedezcan y temen que si no establecen esta obediencia tempranamente les pasarán por encima. Pero obediencia no es lo mismo que compromiso, y lo que necesita todo directivo es lo segundo, que las personas al estar comprometidas, tomen iniciativas, con lo que aumenta notablemente su influencia. A esto debo agregar, que más que obedecer sean capaces de plantear sus puntos de vista ideas, opiniones, incluso manifestar desacuerdo, con lo que se tiene colaboradores comprometidos.

                4° Gestionar las interdependencias y ejercer una autoridad informal derivada e la credibilidad personal requiere que un nuevo ejecutivo construya confianza, influencia y expectativas mutuas con una amplia gama de personas. Y, esto se logra con el establecimiento de relaciones interpersonales productivas, que no son necesariamente relaciones uno a uno, sino que se trata fundamentalmente de desarrollo de equipos. Esto implica preocuparse por todo el equipo de trabajo y no sólo de algunos favoritos o más cercanos.

Desarrollar la red de ayuda.

A medida que una persona va recorriendo este camino de convertirse en jefe, tiene mucho que aprender. Sin embargo aprender no siempre es divertido, puede ser doloroso y duro, al tener sentimientos de incompetencia.

Por eso, es crucial aprender a pedir ayuda, lo que pocos nuevos jefes hacen. Esto surge de una noción muy equivocada, se supone que el jefe tiene las respuestas, el jefe sabe, de modo que buscar ayuda puede ser indicativo que se ha hecho una mala elección. También surge esta noción de falta de confianza, del temor que si un nuevo jefe le cuenta a otra persona, dentro de la organización, sus temores, dudas e inseguridades, esta información puede ser usada en su contra.

Y, quien puede ayudar al nuevo jefe. Aquí me aparto de la autora que he citado. Indudablemente que un jefe más antiguo que tenga más experiencia, pero también alguien que se haya entrenada como coach.

Un coach puede ayudarle al nuevo jefe a mirar sus puntos ciegos, a identificar áreas de aprendizaje, a observar sus debilidades, a llevar a cabo iniciativas de mejoramiento, etc.

Esto me recuerda un directivo que en sus reuniones planteaba el problema y daba rápidamente su opinión, con lo cual la participación del equipo era muy baja y nadie se atrevía a plantear algo diferente. El coach le mostró esta conducta y le sugirió que siguiera planteando el problema y pidiera opiniones sin dar la suya, dejándola para el final. Esta sola acción le permitió una enorme mejoría en el comportamiento del equipo.

Reconozco la valentía que tienen quienes se atreven a ser jefes y se muestran dispuestos a aprender de sus errores y sus puntos ciegos, para ser mejores personas y llevar a las organizaciones por un camino de servicio.

Trabajo en equipo

Hoy me acordaba de un ejercicio que he hecho alguna vez para modelar con un grupo de trabajo las habilidades para trabajar en equipo. El ejercicio consiste en formar grupos de 5 a 6 personas y solicitarles que confeccionen un barquito de papel según un modelo presentado por el facilitador. Este barco debe ser confeccionado siguiendo un procedimiento de pasos bien definidos y específicos y se espera que un equipo de 5 a 6 personas produzca una cantidad X de barquitos luego de N minutos de trabajo. Estas instrucciones permiten reflexionar sobre gestión de procesos, gestión de calidad, metas y otros temas similares.

Como se trata de un ejercicio de liderazgo y trabajo en equipo, les doy la segunda parte de la instrucción, que consiste en que tienen que designar a un jefe del equipo y asignar a cada participante una limitación específica: un ciego, un mudo, un paralítico, un manco y un flojo. Luego cuentan con N minutos para confeccionar sus barquitos de papel según lo visto anteriormente.

Me gusta el ejercicio porque aparecen varios fenómenos interesantes relacionados con los equipos de trabajo. Generalmente antes de dar estas “limitaciones” los participantes ya se habían puesto de acuerdo en como iban a producir sus barquitos, ya fuera una producción secuencial (estilo Tayloriana) o un trabajo más artesanal. Sin embargo, cuando aparecen las restricciones tienen que rápidamente diseñar su proceso de trabajo incorporando estas limitaciones, lo que implica dar más trabajo al mudo, guiar al ciego, etc.

Es curioso que generalmente los equipos se quejan que el que menos aporta es el “flojo”, quien aparentemente no tiene más limitación que un déficit motivacional, no teniendo ninguna discapacidad evidente. Esto me hace reflexionar sobre la importancia de los estados de ánimo en el trabajo y como el entusiasmo y el sentimiento de desafío puede compensar otras carencias o como, muchas veces, personas capacitadas, calificadas, preparadas técnicamente optan por no dar lo mejor de si o no hacer su mejor aporte cuando se sienten poco valoradas en su trabajo.

Esto tiene fuerte relación con el liderazgo, como conseguir que las personas “flojas” se motiven y hagan su mejor aporte y como conseguir que cada uno con sus limitaciones haga aportes consistentes con esas limitaciones, pero que al fin y al cabo sean aportes al equipo.

Este ejercicio es una metáfora de lo que a mi modo de ver pasa en los equipos “de verdad”. No hay personas perfectas, no hay personas que las sepan todas, no hay puras estrellas en los equipos y, sin embargo, cualquier líder necesita que su equipo avance, progrese, logre buenos resultados.

Y, si uno se pone a pensar en los equipos de los que forma parte, metafóricamente, estamos llenos de ciegos, sordos, paralíticos, mancos, flojos, cada uno con sus limitaciones y sus fortalezas. Podemos frustrarnos y soñar con el equipo perfecto o compensar mutuamente las limitaciones de uno con las fortalezas del otro y viceversa.

Y, estoy convencido cada vez más que eso es lo que pasa en los equipos que lo hacen bien, no esperan la llegada de una estrella, sino que cada uno se apoya en sus fortalezas al servicio del equipo y compensa sus limitaciones con estas fortalezas de los demás.

Este tema no es nuevo en la literatura. Me acuerdo del libro de  Bono de los seis sombreros para pensar o de los modelos de eneagrama o el MBTI que he citado en algún otro articulo.

Si hago una metáfora futbolística, a veces los equipos tienen estrellas, como Barcelona tiene a Messi, pero no podemos depender sólo de las estrellas, las que también tienen sus días malos o que, cuando les cambia el equipo, no lucen como estrellas. O que, lo que es peor, a veces tienen un estilo mercenario y sólo trabajan para si, no para el equipo. Creo que, muchas veces, es mejor tener un equipo bien coordinado y bien motivado que tener estrellas solitarias.

Me pregunto cual es el rol del liderazgo en este contexto y tengo varias ideas:

1° conocer a su gente a cargo, cuales son sus fortalezas y debilidades, sus luces y sus sombras.

2° trabajar para que las personas den lo mejor de si, con sus debilidades.

3° desarrollar la confianza al interior del equipo, que cada uno puede poner sus fortalezas al servicio del equipo y que sus debilidades pueden ser aportes también.

4° conocer sus propias fortalezas y debilidades y dejar la arrogancia a un lado, de creer que esas debilidades son invisibles para el resto. De hecho suelen ser muy visibles, sólo que las personas no las comentan delante de él por el fenómeno del “emperador desnudo”.

Este trabajo es lento, se construye poco a poco, pero sus consecuencia son importantes en el tiempo.

El otro día salía de una reunión en el equipo que trabajo y a uno de ellos se le salió un garabato. Lo que en otro equipo podría haber sido materia de molestia, aquí fue motivo de risa y genuina alegría. Que bonito cuando eso ocurre y sentimos que formamos parte de un equipo motivado, que, siguiendo la metáfora con que inicié este artículo, hace barquitos, cumple con los estándares, cada uno aporta pese a sus debilidades y además lo pasamos bien trabajando.

Que tengo que aprender aqui: aprendizaje adaptativo.

Hace algunos días atrás tuve que cambiar mi celular y ahora tengo celular nuevo, lo que me ha obligado a reinstalar programas a sincronizar directorios de correos y otras operaciones. Sin embargo este cambio me ha desafiado a realizar numerosos aprendizajes, desde dejar el teclado qwerty de la antigua blackberry a la pantalla touch hasta el uso de nuevos programas que en el antiguo teléfono no tenia.

El fin de semana pasado tomaba un café con un viejo y querido amigo, que me contaba de la separación matrimonial que está viviendo, que lo ha conectado con muchos dolores emocionales, pero que también le está significando grandes aprendizajes, desde aprendizajes cotidianos como hacer tareas domesticas que ya no hacía hasta aprendizajes más profundos como negociar acuerdos, comprender sus emociones, lidiar con el sentimiento de soledad, etc.

Ayer hablaba con una supervisora de primera línea, quien tiene un grupo de trabajo muy bueno, sin embargo, tiene una persona a cargo con quien le cuesta trabajar, con quien las instrucciones que le da a los demás no funcionan, con quien requiere “aprender” un estilo distinto de liderazgo y supervisión para poder supervisar a esta persona exitosamente.

Cito todas estas situaciones, que tienen en común la necesidad de aprender y que me han hecho reflexionar en lo cotidiano que es el fenómeno del aprendizaje, tanto en la vida personal, en las relaciones interpersonales como en la vida propia de las organizaciones.

Jung distinguía el fenómeno de la sincronicidad, eventos que ocurren juntos sin tener una relación causal, cayó en mis manos el libro de Heifetz “Liderazgo sin límites” donde habla precisamente del fenómeno del liderazgo y el aprendizaje.

Dice Heifetz que todas las personas, comunidades y organizaciones enfrentan desafíos, situaciones nuevas o situaciones que rompen con la habitualidad. Estas son situaciones que siempre obligan a dar una respuesta. Y, es bien interesante la distinción que hace Heifetz, ya que distingue entre desafíos técnicos y desafíos adaptativos.

Los desafíos técnicos son situaciones que se pueden resolver con el acervo de conocimientos acumulados, para las cuales se puede aplicar una suerte de receta, siga los pasos 1 2 y 3 y el problema se resuelve. En este dominio se necesitan expertos que nos digan que es lo que hay que hacer. Y, generalmente, siguiendo las instrucciones del experto los problemas se resuelven.

Sin embargo, señala Heifetz hay desafíos que tienen otras características, son situaciones en las cuales se ponen en juego nuestros valores, que implican cambios de hábitos, cambios de costumbres, cambios de paradigmas, en que en definitiva, lo que tenemos que hacer es aprender a vivir de un modo distinto.

Estos desafíos adaptativos implican que quien se ve enfrentado a ellos tiene que cambiar, hacer las cosas de otro modo, mirar el mundo de otra manera, realizar prácticas que antes no realizaba, vivir distinto. Son difíciles de llevar a cabo y son difíciles de liderar, pues quien está a cargo no puede actuar como experto diciendo lo que hay que hacer, sino que tiene que mostrar el desafío, subir la temperatura, desafiar a las personas a aprender y en el intertanto evitar convertirse en el chivo expiatorio del grupo, en personalizar el problema en él.

Desde una perspectiva organizacional varios autores se han hecho cargo de este tema, y al respecto es interesante el trabajo de Chris Argyris, de Peter Senge, Arie de Geus, etc. Como el desafío organizacional más importante de la actualidad es aprender y aprender rápido, so riesgo de quedarse pegado en prácticas, paradigmas y modos de actuar que se ven superados por otras organizaciones o simplemente por los tiempos.

Vuelvo a los casos que comentaba al principio: aprender a usar un nuevo celular tiene fuertes elementos técnicos y mi hijo es un experto que me enseña. Aprender a bien separarse es un desafío de índole más adaptativo, que implica aprender a vivir de un modo distinto, aprendizaje que nadie puede hacer por mi amigo. Y, liderar a alguien difícil, desafío adaptativo, que supone probar otras maneras de conversar, de dar instrucciones, de preguntar, de apoyar, de retroalimentar, de reconocer, de contener.

El trabajo del coach es precisamente ayudar a las personas a determinar que desafío enfrentan y que aspectos de aprendizaje técnico o adaptativo tienen que hacer. Me acuerdo de alguna pregunta que me ha hecho un coach amigo: ¿y qué tienes que aprender aqui?.

Dicen que nunca se deja de aprender, nada más cierto.

Gestión de las conversaciones.

Ayer tenia una interesante conversación con mi amigo Hugo Figueroa, quien a partir de una situación puntual vivida en la oficina, decía……”viste…..conversando se arreglan las cosas”…........a propósito de un par de conversaciones que había tenido con algunas personas y, precisamente conversando, había llegado al arreglo de algunas diferencias.

De igual modo en www.linkedin.com vi el otro día el curriculum de alguien que señalaba que su experiencia era la “gestión de conversaciones”, trabajando de coach de equipos y enseñándoles precisamente a conversar. Cuando lo vi me imaginé…que bonito trabajo, mirar las conversaciones y enseñarles a otros a conversar mejor, que tremendo impacto debe tener eso en la vida personal y laboral.

Todo esto me recuerda cuando cursé el programa de coaching en www.newfield.cl  en que hablaban del poder de las conversaciones y, cual pez en el agua que no se da cuenta que el agua es su medio natural, los seres humanos vivimos en conversaciones de diverso tipo, conversaciones internas con nosotros mismos, conversaciones con otras personas, conversaciones de posibilidad, conversaciones de coordinación, etc.

Pensando en las organizaciones, las personas pasamos la mayor parte del tiempo conversando. Si se hace un análisis del tiempo ocupado en conversar en ello se va la mayor parte del día, sobre todo de quienes ocupan posiciones directivas, cuya principal labor suele ser conversar permanentemente y con mucha gente.      Claro, muchas veces estas conversaciones son presenciales y en tiempo real, como una entrevista o una reunión y otras veces son conversaciones por medios electrónicos como el teléfono o el celular o asincrónicas, como leer y responder correos electrónicos, aunque todas tienen la característica común que son acciones conversacionales.

Incluso, alguien al término del día, frente a su computador, podría decir algo así como “he conversado todo el día, ahora me voy a poner a trabajar”, a lo cual se le podría preguntar, ¿acaso todo ese conversar que ha tenido durante el día, con clientes, compañeros de trabajo, jefaturas,  no es precisamente trabajo? Claro, precisamente como es trabajo, no es extraño que termine cansado, porque ha ocupado energía y, a veces, mucha energía.

Una conversación implica varios interlocutores que realizan dos acciones claves, hablar y escuchar con conectividad, es decir, con un determinado nivel de conexión emocional y sentido de propósito. Una conversación es un dialogo entre personas, en las que se intercambian palabras, significado, sentido, junto con cambios emocionales y de corporalidad. Me acuerdo de haber leído por ahí que es una danza.

Las conversaciones siempre se dan en un contexto, que es el que enmarca la conversación y especifica algunas características de estas, muchas asociadas a los roles. Estos contextos son el contexto formal y el contexto informal.  El contexto formal se presenta  en las reuniones de trabajo propiamente tales y el contexto informal, en el almuerzo, en un café o en una conversación de pasillo.

En el caso de las conversaciones formales, suele especificarse quien participa de la conversación por la vía de la invitación, se establecen objetivos precisos de la conversación, esta claro quien la dirige, como se establecen los turnos y puede tener una priorización de temas a conversar. No obstante esta formalidad de contexto tiene siempre un tono emocional, que puede invitar a participar o puede invitar a quedarse callado y no hacer aportes. He participado de conversaciones formales en el trabajo donde lo que más abunda es el entusiasmo y la risa y de otras….ufff, en que la tensión se siente y el estado de ánimo predominante es la resignación, de que nada va a cambiar.

También hay un espacio de conversaciones informales, en las que más que resolver problemas se da espacio para la creación de vínculos y confianzas, que actúan como trasfondo para ser más efectivos en las conversaciones formales. Este espacio está dado fundamentalmente por el espacio del almuerzo, los cafés o cualquier otro lugar donde la gente se encuentra y entabla diálogos.

Las conversaciones pueden ser descompuestas en varios tipos según su temática central.

                - de definición de problemas o toma de decisiones: Los problemas o las decisiones surgen de la interpretación que hacemos los seres humanos, y por eso una conversación se plantean y se define si hay un problema por resolver, para quien es un problema, que constituye a algo como problema etc.

                - definición de visión: En muchos casos existe una situación deseada v/s una situación actual, que sin ser definida como problema, se considera deseable trabajar para alcanzar ese sueño o esa posibilidad.

                - de posibilidades: Si existe acuerdo que el equipo se encontraba frente a un problema o a la necesidad de tomar una decisión, o resulta deseable moverse hacia una visión, la conversación se orienta hacia identificar que posibilidades o alternativas existen para resolver dicho problema, tomar una decisión o moverse hacia el logro de la visión.

                - de coordinación: Una vez que se ha tomado una decisión, la conversación gira en torno a quien lleva a cabo las acciones acordadas, en que tiempo, con que estándares, a quien le reporta, etc. Esta es una conversación que articula acciones que deben ser llevadas a cabo por los miembros del equipo.

                - de control y seguimiento: Muchas conversaciones implican hacer seguimiento y controlar si las acciones acordadas se han llevado a cabo, con que resultado, en que tiempo, y si era necesario re coordinar la acción.

Hace tiempo atrás un directivo que recién comenzaba su carrera como tal me decía algo así como “es que a mi no me gusta conversar, me gusta la acción”, como si conversar de la no conversación no fuera una conversación. Creo que a lo que se refería era a tener la interpretación que conversar es una pérdida de tiempo, que lo que vale son los números y dar instrucciones a los demás para que ejecuten.

Cuando pienso en eso reflexiono que los números por si mismos no significan nada, los números tienen valor en la medida que los seres humanos los interpretamos en relación a metas, parámetros, comparaciones, expectativas, sueños y eso se da siempre en un espacio conversacional.

Por otro lado, dar instrucciones a los demás también es una suerte de conversación, una conversación muy pobre eso si, en que una de las partes habla y la otra escucha, sin espacio para argumentar, intercambiar interpretaciones, escuchar otras perspectivas. Eso funciona tal  vez en algunos contextos, pero en el marco de organizaciones complejas, donde el directivo suele no saber lo que hace la persona, no saber con detalle de los problemas, es una manera de empobrecer la gestión, lo que seguramente a la larga lleva a malos resultados.

Por último, esa actitud refleja mucho miedo e inseguridad, conversar supone el riesgo de dejarse influir por otros, de cambiar de perspectiva, de mirar las cosas de otra manera, de verse afectado emocionalmente, de cambiar de opinión. A estas alturas de la vida, cada vez estoy convencido que es un riesgo valioso de correr, que sólo nos enriquece y nos brinda oportunidades de aprendizaje.

MBTI y consultoría

Me pidieron realizar un taller sobre los tipos de Myers Briggs (MBTI) a un grupo de personas, ya que alguien que trabaja en ese equipo había hecho un trabajo con el test y consideraba valioso compartirlo con los demás.

Hacía tiempo que no trabajaba con este modelo MBTI, lo que me obligó a actualizarme y ponerme al día con la herramienta y con el modelo que está detrás del test. Estoy agradecido que me hayan pedido trabajar en este tema ya que ha sido una oportunidad de (re) aprendizaje y de (re) conocimiento de un modelo útil y práctico.

Cada uno mira el mundo desde su particular perspectiva y, solemos creer, que así como vemos el mundo, el mundo es. Esto es un error. Cada uno ve el mundo como lo ve, pero eso no significa necesariamente que el mundo sea así. El MBTI nos recuerda a cada momento que, desde el tipo que uno es mira el mundo y hay, por lo menos, 16 mundos posibles de ser mirados.

A mi esta idea me hace pleno sentido y me hace pensar en que nadie es dueño de la verdad, que más bien son miradas y, como tales, todas ellas son validas, enriquecedoras, distintas y valiosas. Me parece un llamado a la humildad de considerar que como yo veo el mundo en particular, es como yo lo veo, pero no es ni la única ni la mejor forma de verlo.

También, me parece un llamado a la empatía, a ponerme en el lugar de las otras personas y entender que, desde su perspectiva todo es coherente. Claro, esa perspectiva puede ser muy distinta a la mía, pero si hago el esfuerzo de ponerme en su lugar, puedo entender como mira las cosas, más que sólo convencerla de mirarlas desde la mía.

Esto es muy coherente con la idea que vivimos en mundos interpretativos, agregándole que, desde el tipo que uno es, probablemente tendrá mayor inclinación a hacer ciertas interpretaciones y no otras.

El MBTI se basa en las ideas de Jung, modificadas posteriormente por las señoras Briggs y Myers y considera 4 ejes.

Energía. De dónde saca energía la persona, si se orienta hacia el interior o exterior. E/I

Modo de procesar la información. Como la persona obtiene y procesa la información, si se basa en datos o en la intuición. S/N

Modo de tomar decisiones. Si basa sus decisiones en el aspecto más racional o en el aspecto más emocional. T/F

Orientación hacia el mundo exterior. Si se centra en la experiencia, en el aquí y ahora o tiene una perspectiva más juiciosa. P/J

A partir de estas distinciones se puede determinar cuales son las preferencias que predominan en las personas. En algunos casos son muy marcados y muy notorios para la propia persona y para los demás. En otros casos es más débil, aunque siempre hay una preferencia.

Es interesante notar que se habla de preferencias, si uno hiciera una analogía con ser zurdo o diestro, significa que se “prefiere” usar una mano, pero no que la otra no se use. De igual forma, se trata de preferencias psicológicas, no de dicotomías.

Por eso que tendremos

(E) Extrovertido – (I) Introvertido.

(S) Sensorial – (N) Intuitivo.

(F) Sentimiento – (T) Pensamiento

(P) Percepción – (J) Juicio.

Esto nos permite configurar entonces 16 tipos:

ISTJ/ISTP/ESTP/ESTJ/ISFJ/ISFP/ESFP/ESFJ/INFJ/INFP/ENFP/ENFJ/INTJ/INTP/ENTP/ENTJ, cada uno de los cuales tiene sus propias características, sus propias luminosidades. El test MBTI es una herramienta que permite a partir de preguntas establecer el tipo, aunque puede no ser imprescindible para conocerse o conocer a otros.

Puede ser muy útil como herramienta para el ejercicio de roles de liderazgo, por varias razones: autoconocimiento, flexibilidad, manejo de conflictos.

Respecto del autoconocimiento del líder necesita conocerse a si mismo, sus fortalezas y debilidades, sus puntos fuertes, las palancas de su desarrollo. También necesita conocer sus áreas de desarrollo, en que tiene que avanzar. Por eso que conocer el tipo, permite mirar “desde donde se mira el mundo” y cuales son las áreas que hay que desarrollar. Por ejemplo, un líder E-S-T-J, podría trabajar el aspecto S, y desarrollar mayor intuición, de modo de no sólo mirar los datos, sino que tener mayor mirada global y mayor perspectiva de los problemas. De igual forma, al comenzar a desarrollar más F, considerar que en la toma de decisiones no sólo entran los aspectos cognitivos y racionales sino también las emociones y sentimientos, que en algunos casos pueden ser de mayor importancia que los meros argumentos racionales.

En relación al mismo tema de la flexibilidad, el líder puede considerar el tipo de las personas a su cargo y modificar su estilo de liderazgo para trabajar mejor con cada uno de sus subordinados, por ejemplo si es una persona S, que le gustan los datos, darle información más detallada, en cambio si es N, intuitivo, partir por la visión global.

Muchas veces los conflictos o diferencias al interior de un equipo sólo tienen que ver con las diferencias de mirada, por lo que conocer el tipo de cada uno le puede permitir al líder advertir potenciales conflictos y disolverlos, como distintas miradas y no como algo de fondo. Por ejemplo, las diferencias entre un J y un P, en que el primero hará juicios rápidos y definitivos respecto de algo y el P que preferirá mantener sus opciones abiertas sin comprometerse mucho por ninguna alternativa. Esto también incluye la idea que, más que conflictos, el ser tan diferentes puede potenciarnos, en virtud de la complementariedad, siempre que esta nos abra mundos.

Desde la perspectiva cultural, las organizaciones tienen también preferencias por seleccionar a ciertos tipos de personas dejando afuera otros, con lo que ganan en homogeneidad pero pierden en riqueza.

Para mi ha sido un (re) descubrimiento el MBTI, ando como con juguete nuevo tratando de determinar el tipo de mis amigos, mi pareja, mis hijos, las personas que trabajan cerca mio, mi jefe, claro que tratando de ser cuidadoso para no caer en el etiquetamiento ni en el diagnostico rigidizador de los demás.

Puras oportunidades de aprendizaje.

clima organizacional y resentimiento

                 Este fin de semana me toca realizar clases en el MBA de la Universidad Católica del Norte en Coquimbo. He preparado un power point detallado sobre el clima organizacional, incluso le voy a mostrar a los alumnos los resultados de algunas encuestas de clima para que observen las dimensiones que se miden, que resultados aparecen y discutamos acerca de iniciativas organizacionales para mejorar el clima.

                Sin embargo, he caído en la reflexión que hay algunos aspectos del clima organizacional que las encuestas y tests respectivos no captan y que, a mi entender, tienen una importancia crucial en el clima de un equipo u organización.

                Sobre esto mismo, recuerdo una conversación que tuve hace poco rato con una persona, quien me decía algo así respecto de su jefe…..”ojala le vaya pésimo…..””que coseche lo que siembra: desconfianza, manipulación, favoritismo”……..

                A lo que me refiero en términos generales es a la relación entre clima organizacional y estados de ánimo y, en particular, al resentimiento.

                Los estados de ánimo son estados emocionales de más larga duración, desde los cuales se interpretan los acontecimientos y predisponen a quienes los viven a desenvolverse de un modo relacionado con ese estado emocional.

                Cuando el estado de animo es el estado de resentimiento, la interpretación dominante es la de inequidad, dicho por el protagonista, “algo injusto me han hecho, no me merezco que eso me pase, me tengo que quedar callado porque me puede ir peor si hablo, pero (y eso es muy importante) algún día las cosas volverán a ser justas y quien me ha causado esta injusticia las pagará”.

                De hecho hay dichos en el lenguaje común que reflejan este estado de animo: “siéntate a ver pasar a tu enemigo”, “algún día las pagará”, “se cosecha lo que se siembra”, “siembra vientos y cosecha tempestades”, “no hay que escupir al cielo” y muchas otras más.

                Quien vive con resentimiento interpreta que algo injusto le ha ocurrido, que una promesa que alguien le ha hecho no ha sido cumplida. También puede ser una expectativa que tiene, que siente que el otro debe satisfacerla y el otro no lo hace.

                Quien vive en el resentimiento desarrolla la noción que es mejor quedarse callado porque teme que si habla y señala que hay algo injusto, podría recibir consecuencias aun más indeseables, por lo que empieza a sostener una conversación interna permanente, a rumiar, deseando que al causante de la “injusticia” le vaya mal. 

                Siempre que existen relaciones de asimetría de poder, existe la posibilidad que surja el resentimiento, ya que por definición quien tiene poder puede imponer a otros decisiones que el otro no quiera. Esto ocurre en el mundo organizacional, donde los estilos autoritarios de liderazgo, además de otros problemas, generan dosis importantes de resentimiento.

                Siguiendo a Mintzberg (ver: El proceso estratégico) en todas las organizaciones debe haber una estructura organizacional donde se definan roles y tareas, lo que implica necesariamente jerarquía y distribuciones diferenciales de poder. De ahí a que quien tiene poder, lo utilice para hacer juegos, manipular, tener favoritos, etc, hay harta distancia.

                Creo que de más está decir los costos que puede tener para una organización que sus integrantes vivan en un estado de resentimiento, entre ellos, la falta de aportes, la poca disposición a comprometerse, la falta de honestidad, la disposición a contribuir sólo lo mínimo, la falta de confianza, etc.

                Pienso, en la misma línea, los enormes costos que tiene para un equipo el resentimiento, sobre todo los costos en confianza, en dobles discursos, en decir algo en el discurso público, pero decir algo diferente en el discurso privado.

                A lo mejor, en el corto plazo, por miedo, por política de terror, se logran mejores resultados y todo aparece más calmo, pero a largo plazo, las personas se agotan, se enferman, buscan cambiarse de trabajo, hablan mal, rumorean, lo que estoy convencido sólo trae malos resultados de todo tipo.

                Hay formas de precaver que aparezca el resentimiento, como permitir los reclamos y aceptar las opiniones diferentes, pero cuando se ha instalado en un equipo u organización es una enfermedad difícil de curar.

                Yo creo que los directivos que consideran el resentimiento un mero costo y que incluso lo promueven son profundamente ineptos e incompetentes, ciegos a los costos y daños que generan a su alrededor y, precisamente por resentimiento, son como el rey desnudo del cuento, en que todos le hablan de maravillas, pero por fuera o por debajo, sólo esperan que “cosechen lo que siembran”.

                La gestión del clima tiene que considerar estas otras miradas, que no aparecen en los tests, y que tienen un gran efecto en el desenvolvimiento de equipos y organizaciones.

Notas para una clase introductoria a la gestión de rrhh

                Hace ya varios años me corresponde realizar clases de gestión de rrhh a los alumnos de segundo año del MBA de la Universidad Católica del Norte en Coquimbo. Todos los años voy mejorando la presentación e incorporando nuevas ideas y autores, sueño con escribir un libro, ya que como dice el dicho ya he plantado un árbol y tenido un hijo. Por ahora, aquí van algunas ideas introductorias a la gestión de recursos humanos.

                La gestión de recursos humanos tiene mucho de sentido común pero no es puro sentido común. Conozco gente que dice que basta con ver a alguien y sabe si servirá para el trabajo o no. Frente a lo cual yo me pregunto, no será acaso puro prejuicio y se estará perdiendo el aporte de personas valiosas, que podrían contribuir a la organización, pero no las incorpora?. O, algunos dicen que cuando hay problemas de clima, hay que realizar un asado y con eso el problema se soluciona y sin embargo, a veces se hacen asados y el clima en vez de mejorar empeora. En ese sentido, como cualquier campo profesional, la gestión de recursos humanos se basa en ideas y enfoques sistemáticos, en distinciones claras y algunos principios respecto de lo que son mejores o peores prácticas al respecto.

                Cabe aclarar que la gestión de recursos humanos es una actividad de apoyo al negocio central de la organización, recursos humanos no es el negocio. Sin embargo, cuando se gestionan mal los recursos humanos se ve afectado el negocio y, a veces, se ve afectado seriamente. También, cabe decir que cuando se gestionan bien las personas, el negocio puede florecer y prosperar.

                Todas las organizaciones enfrentan en la actualidad un entorno complejo, que se caracteriza entre otros elementos por los siguientes: globalización, presiones para disminuir costos, presiones para mejorar la calidad de servicio, innovación tecnológica, necesidad de mejoramiento de la velocidad de respuesta, flexibilidad, orientación al cliente, calidad, etc. Todas estas características del entorno, impactan en el negocio e impactan fuertemente en las personas, en aspectos tales como: necesidad de seleccionar personas más competentes, necesidad de aprendizaje continuo, nuevos sistemas de motivación e incentivos, sistemas de evaluación de desempeño diferentes, maneras diferentes de liderar y supervisar, etc.

                Y, este efecto de los cambios en el entorno no son triviales, desafían a las organizaciones a pensar, mirar y gestionar a las personas de modos muy distintos. Por ejemplo, todo lo que tiene que ver con liderazgo. A las personas educadas, preparadas, valiosas, competentes, no les gusta que las manden y menos, si quien lo lidera, no conoce en detalle en que consiste su trabajo y además tienen un valor tal que se pueden cambiar de trabajo con relativa facilidad. Bueno, a muchas otras personas tampoco les gusta que las manden y les den instrucciones de un modo autoritario, pero como su posibilidad de cambio de trabajo es menor, sólo se resienten y se restan de contribuir.

                Y, creo que esto es muy relevante, como la gestión de recursos humanos, más allá de administrar algunos sistemas como selección, remuneraciones, capacitación, evaluación del desempeño u otros, apoya a quienes lideran a lograr que las personas den lo mejor de si, que hagan un esfuerzo excepcional, que propongan ideas, que innoven, que se comprometan, lo que más bien parece una excepción que una generalidad en las empresas.

                Eso me lleva a otro punto importante, la gestión de rrhh es una función de staff y una responsabilidad de línea. Me acuerdo que eso lo leí cuando estaba en la Universidad de Chile en pregrado y poco a poco lo he ido entendiendo. El área de rrhh de la empresa fija políticas, controla procesos, define estrategias, pero la responsabilidad directa sobre la administración de recursos humanos la tiene la línea, los gerentes, supervisores, jefaturas de primer nivel. Ahí se juega en muchos casos la calidad de la gestión. El primer responsable por los recursos humanos es el jefe en cuestión, cuando hace reuniones, cuando entrevista, cuando da instrucciones, cuando retroalimenta el desempeño, cuando es equitativo en la distribución de las cargas de trabajo, cuando apoya a su gente.

                Aparece mucho en la literatura el concepto de “business partner”, traducido como un socio de negocios. El profesional de recursos humanos que apoya a un supervisor o gerente de negocios en la incorporación de los temas y prácticas de recursos humanos para que este lo haga mejor, incorpore nuevas competencias, desarrolle buenas prácticas, motive a su personal, logre el compromiso, facilite el cambio, contribuya a facilitar el aprendizaje.

                En muchas organizaciones esta figura es cada vez más importante ya que muchos supervisores y gerentes llegan a ese cargo no por su fortaleza en las competencias de rrhh sino que en las competencias técnicas del negocio y cuando se enfrentan a las labores de dirección requieren apoyo y coaching para desarrollar nuevas competencias.

                Suele ocurrir que con los alumnos discutimos cual es el mejor nombre del campo: gestión de rrhh, gestión de personas, capital humano, talento, etc. Seguramente esta discusión se va a repetir ya que los nombres no son triviales. Espero ayudar a mis alumnos a mirar este campo, ver su valor e incorporar nuevas competencias en su programa de aprendizaje.