Gestión de incompetentes por Gabriel Ginebra

Me lo encontré por casualidad entre los libros electrónicos que voy coleccionando y el nombre me pareció muy provocador, así que, entre un viaje a Córdoba Argentina y algunos tiempos muertos lo he terminado hoy.

¡Qué libro más entretenido y original! Ya que se basa en dos ideas iconoclastas del mundo de la gestión de personas, la primera es que no hay que gestionar competentes, si esos se gestionan solos, lo que hay que gestionar es incompetentes que es de los que abundan y, segunda, que estamos llenos de expectativas de contar con gente ideal, como dicen los libros y esa gente no existe, la que existe, de carne y hueso, es imperfecta y hay que trabajar con ella para obtener lo mejor posible.

Por supuesto que a nadie le enseñan a dirigir personas, es un arte que se va aprendiendo de la vida, de la familia de la que provenimos y de las distintas experiencias vitales. Sin embargo, propone el autor, existen ciertas acciones básicas e inmediatas para dirigir personas tales como: dedicar más tiempo a las personas, conocerlas individual y personalmente, diagnosticar que le pasa a cada uno, enseñarles a trabajar y saber premiar, castigar y agradecer.

No creo que las relaciones laborales tengan que ser relaciones de amistad, aunque a veces en las relaciones laborales florece la amistad. Peo que no sean relaciones de amistad no implica que se trata de relaciones que hay que saber cultivar, cuidar y fortalecer.

Tal como ha planteado Buckingham en su libro “primero rompa todas las reglas”, la gente no abandona empresas, sino que abandona a los malos jefes. Es por ello que una reflexión interesante del libro de Ginebra es que hace a un buen directivo y su respuesta es que es un buen gestor de personas. Por supuesto que no solo un buen gestor de personas, también tiene que tener otras habilidades propias del ámbito ejecutivo, pero no puede ser solo pensamiento matemático, sino que tiene que ser capaz de entender que las personas sienten, tienen planes, sueña, se emocionan.

Luego de varias reflexiones algo críticas de la gestión de personas genérica Gabriel se concentra en describir diez incompetencias fundamentales, señalando lo que para él sería la manera de trabajar con dichas personas. Estas son:

1. Nimiedad. Se trata de incompetencias irrelevantes, problemas que no vale la pena tratar ya que o no afectan el resultado del trabajo o no tienen arreglo o el esfuerzo de rectificación no compensa la mejora posible.

2. Despistado feliz. Se trata de personas que trabajan mal, que no son conscientes de aquello y que viven felices. El problema está en la zona ciega, no lo ve. La acción directiva eficaz es advertirle de la existencia del problema.

3. El hiperactivo miope. Personas que intuyen que hacen algo mal y no entienden que es lo que hacen mal, no saben donde se equivocan exactamente y cómo reaccionar. La acción directiva eficaz es explicar.

4. El teórico. Esta persona entiende en que consiste el trabajo, pero no sabe como hacerlo. La acción directiva eficaz es dar ideas y ayudar a concretar.

5. El torpe. Se trata de personas que confunden saber hacer con el saber cómo hacer. (la metáfora aquí es como pensar que los comentaristas de futbol de barra de bar que saben cómo ejecutar una falta, supieran por ello ejecutarla. La acción directiva es practicar, es decir, tener conocimiento proveniente de la experiencia.

6. El asfixiado. Si una persona bien seleccionada, entrenada y a quien se le ha explicado bien el trabajo no alcanza habitualmente sus objetivos, es muy probable que no pueda alcanzarlos ya que no tiene tiempo, medios o apoyo. La acción eficaz es conseguir recursos.

7. El bobo y el caradura.

Respecto de los caradura se trata de aquellas personas que entienden, pueden y saben trabajar bien pero no les compensa hacerlo, ya que o no sacan nada positivo por actuar bien o no pasa nada malo si actúan mal. Y, respecto de los bobos, se trata de aquellas personas que por hacer bien su trabajo, les dan más trabajo encima.

Acciones contra el caradura, retirar las consecuencias positivas de trabajar mal, es decir, poner en evidencia su actuación y transformando sus premios en castigo.

Acciones contra los bobos, eliminar las consecuencias negativas de trabajar bien ya que impedir que haya bobos es clave para retener el talento.

8. El distraído. Persona cuya falta de rendimiento laboral puede proceder de razones extralaborales. La acción ejecutiva es apoyar o esperar.

9. El deprimido y el pasota. Según el autor hay que distinguir dos tipos de desmotivados, el que no quiere, pero puede y sabe y el empleado abatido, que piensa que no puede ni sabe. A los primeros hay que exigirles y a los segundos hay que animarlos.

10. El incapaz. Habiendo agotado las hipótesis disculpatorias seguimos sin encontrar una explicación convincente. Es posible entonces que al trabajador le falta capacidad para el puesto, por lo que la acción efectiva será eliminar o reubicar.

A mí me parece, además de irónica su clasificación bastante útil en términos de identificar qué es lo que produce la falta de rendimiento de un colaborador, para así poder realizar acciones coherentes con el diagnostico efectuado. De alguna manera me recuerda a Blanchard cuando relaciona motivación – compromiso con competencia y a partir de aquello propone estilos de liderazgo.

Para finalizar realiza una reflexión sobre el rol del directivo como maestro, palabra con dos acepciones, la primera de alguien que sabe y, la segunda, de alguien que enseña.

Un directivo no puede no saber, debe tener profesionalismo y competencia técnica. Posiblemente no sea quien más competencia técnica tenga, pero tiene que saber, lo que desde ya impacta en la autoridad que pueda tener sobre cualquier otra persona de su equipo. Son importantes las dimensiones actitudinales en el liderazgo, pero nadie será un buen mando si no conoce su oficio.

En relación a la segunda acepción del término maestro, un directivo tiene también que ser un mentor, alguien que enseña a sus colaboradores, para lo cual tiene paciencia, domina las técnicas y las enseña, fomenta el gusto por el trabajo, desarrolla la vocación, explica los fundamentos, descubre el sentido de las cosas.

Me parece esta última reflexión del autor muy pertinente. Está lleno de jefes o jefas que no son maestros, que no saben del oficio o profesión que desempeñan y por lo tanto no son reconocidas como autoridad por quienes deben liderar. Y, también está lleno de jefes o jefas que no están disponibles para enseñar, que esperan que las personas lleguen sabiendo y no tienen ni disposición, ni tiempo, no ganas, ni vocación por convertirse en buenos mentores de las personas con las que trabajan. 

No hay personas difíciles por Robert Bolton y Dorothy Grover

 

Leyendo un trabajo sobre “convivencia escolar” el autor sugería revisar los estilos sociales propuestos por Robert Bolton y Dorothy Grover en su libro “No hay personas difíciles”. Acabo de terminarlo y me ha parecido bastante interesante.

Su propuesta se basa en las siguientes ideas:

-          Existen cuatro estilos de personas y ninguno de ellos es mejor ni peor que los otros.

-          Cada estilo presenta puntos fuertes y puntos débiles característicos que no comparte con los otros.

-          Cada persona tiene un estilo dominante que influye en su manera de trabajar.

-          La población está dividida equitativamente entre los cuatro estilos.

-          Los patrones de comportamiento de un estilo suelen generar tensión en los otros estilos.

-          Para crear relaciones laborales optimas es necesario regular la relación con los patrones de comportamiento propios de los estilos de las personas con quienes trabaja.

Existen muchos modelos para poder entender porqué somos tan diferentes las personas unas de otras, es así como existe por ejemplo MBTI o eneagrama o Disc o Benziger o Belbin y  otras tantas posibles clasificaciones de estilos.

Más allá que las clasificaciones sean acertadas o no, lo importante siempre es entender que: pensamos, decidimos, usamos el tiempo, trabajamos con un ritmo, nos comunicamos, gestionamos las emociones, manejamos el stress, opinamos del mundo, de un modo tan distinto acorde al estilo de cada uno. Y que esto no es necesariamente mejor ni peor, sino que únicamente es diferente.

Y, por supuesto que las diferencias pueden ser enriquecedoras ya que con ellas abarcamos más perspectivas del mundo o pueden ser fuente de conflicto si nos incomoda el estilo de otras personas y concluimos que nosotros somos lo que “hacemos las cosas bien”, “estamos en lo correcto”, “miramos el mundo como es” y las otras personas están equivocadas.

También es importante asumir que, especialmente en tareas de liderazgo, los resultados dependen de las relaciones, por lo que comprender a los demás, entender las diferencias y gestionar estas diferencias (influencia) para conseguir resultados es crucial.

Para efectos de describir los cuatro tipos, los autores escogen dos dimensiones del comportamiento, basadas en David Merril, que llaman Asertividad y Reactividad.

a) Asertividad: Se trata del grado en el que una conducta es vista por los demás como enérgica y directiva.

En la tabla siguiente se puede ver comportamiento de las personas más asertivas y de las menos asertivas:

Comportamientos característicos de las personas más asertivas	Comportamientos característicos de las personas menos asertivas
Mostrar más energía.	Mostrar menos energía.
Moverse más rápidamente	Moverse más lentamente.
Gesticular con más vigor.	Gesticular con menos vigor.
Mantener contacto ocular más intenso.	Mantener un contacto ocular menos intenso.
Mantenerse en posición erguida o inclinarse hacia adelante, especialmente al expresar sus ideas.	Inclinarse hacia atrás incluso al expresar sus ideas.
Hablar con mayor rapidez.	Hablar más despacio.
Emplear un tono de voz más alto.	Emplear un tono de voz más suave.
Hablar con más frecuencia.	Hablar con menos frecuencia.
Abordar los problemas con mayor prontitud.	Abordar los problemas más lentamente.
Tomar decisiones con mayor rapidez.	Tomar decisiones más lentamente.
Estar más orientadas al riesgo.	Estar menos orientadas al riesgo.
Tender a confrontarse con otras personas.	Tender menos a confrontarse con los demás.
Ser más directas y enfáticas al expresar sus opiniones.	Ser menos directas y enfáticas al expresar sus opiniones.
Ejercer más presión para que se tome una decisión o se adopten medidas.	Ejercer menos presión para que se tome una decisión o se adopten medidas.
Mostrar el enfado más rápidamente.	Tardar más en mostrar su enojo.

 

b) Reactividad: Se trata del grado en el que una persona es vista por los demás mostrando sus propias emociones o el grado en el que ella demuestra ser consciente de los sentimientos de los demás.

A continuación, se ven los comportamientos de las personas más y menos reactivas:

Comportamientos de las personas más reactivas.	Comportamientos de las personas menos reactivas.
Expresar sus sentimientos más abiertamente.	Expresar sus sentimientos menos abiertamente.
Parecer más cordial.	Parecer más reservados.
Comunicarse con mayor facilidad.	Ser menos comunicativos facialmente.
Gesticular más libremente.	Gesticular con menos frecuencia.
Tener más inflexión vocal.	Tener menos inflexión vocal.
Sentirse cómodos charlando de manera informal.	Sentirse menos interesados y ser menos duchos en la charla informal.
Explicar anécdotas e historias.	Utilizar más los hechos y la lógica que las anécdotas.
Expresar mayor preocupación por el aspecto humano de los problemas.	Estar más orientados a la tarea.
Preferir trabajar con otras personas.	Preferir trabajar solos.
Vestir de un modo más informal.	Vestir de un modo más formal.
Ser menos estructurado en el uso del tiempo.	Ser más estructurados en el uso del tiempo.

 

Al tomar las dos variables y producir una matriz nos encontramos entonces con cuatro estilos, cuatro maneras de relacionarse con los demás, cada una con puntos fuertes y puntos débiles.

Los autores aclaran en este punto que todos desarrollamos un estilo dominante y este no se puede cambiar ya que se transforma en parte fundamental del modo de ser, además proponen que uno es mucho más que su estilo, ya que tiene creencias, valores, objetivos, idiosincrasia y el estilo solo representa el comportamiento más habitual.

Encontré un autor que les pone nombres de animales para reconocerlos mejor. Usaré entre paréntesis el nombre del animal metafórico. Veamos los 4 estilos:

a) Analíticos (Búhos): Personas que combinan una considerable moderación emocional con una asertividad inferior a la media.

Es el más perfeccionista de todos los estilos. Quieren que las cosas con las que están asociadas sean correctas. Exigen unos estándares más altos y están dispuestos a trabajar todo el tiempo que sea necesario para conseguirlos e incluso superarlos. Insisten mucho en los detales, ya que creen que el hecho de poner toda la atención en todos los aspectos de un proyecto, por muy insignificantes que sean, contribuyen al resultado final. Tienden a ser los más crítico de todos los estilos. Son muy duros consigo y con los demás. Tienden a ser parcos en cumplidos y expresiones de aprecio y agradecimiento. Destacan por ser sistemáticos y organizados. Es un estilo que reclama datos, cuanto más mejor. Al enfrentarse a riesgos tienden a ser prudentes, más vale prevenir que curar. No son muy buenos a la hora de tomar decisiones, quieren estar seguros de tomar la decisión correcta. Les gusta estar solos o rodeado de muy pocas personas. Tienen un lenguaje corporal discreto. Es el más tranquilo de todos os estilos, tienden a hablar menos, excepto cuando profundizan en los detalles de un tema. Al hablar se orientan más a la tarea que a las personas. No manifiestan sus sentimientos. Intentan evitar la emotividad relacionada con los conflictos. En relación al tiempo tienden a ser muy puntuales en cumplir las citas, pero también a no cumplir con los plazos.

b) Amables (Delfines): Personas que hacen las cosas de una manera menos asertiva que la media, pero de un modo más reactivo.

Es un jugador de equipo. Normalmente prefiere trabajar con otras personas, especialmente en pequeños grupos. No busca ser el centro de atención y muy pocas veces tiene conflictos de ego con los demás. Busca poco el poder para sí. Puede ser muy hábil animando a los demás a desarrollar sus ideas y es muy bueno viendo el valor de las contribuciones de los demás. Puede recuperar las ideas valiosas de una persona que otros miembros del equipo se han apresurado en descartar. Puede ser muy hábil integrando opiniones optimistas dentro de una síntesis que todas las partes puedan aceptar sinceramente. Es generoso con su tiempo. Puede exagerar su altruismo e incumplir la entrega de sus compromisos de manera puntual. Trato fácil y agradable. Respalda su cordialidad con empatía. Se muestra interesado en escuchar los problemas de los demás que en expresar los suyos. Es sensible a los sentimientos ajenos. Rinde mejor en una situación estable y claramente estructurada. No le gusta definir objetivos y planificar más bien prefiere que la empresa defina su rol y marque sus objetivos y una vez que tiene clara cuál es su función y la dirección que debe seguir trabaja de una manera firma en el cumplimiento de sus deberes. Al exagerar su cordialidad puede desviarse de su tarea a causa del deseo de relacionarse con la gente. Suele ser indeciso y actúa con cautela ante la toma de decisiones. Es paciente con los demás y con las organizaciones. Lenguaje discreto. Conciliador. Le cuesta decir las cosas por su nombre por miedo a ofender.

c) Expresivos (Pavos reales): Personas que presentan un alto nivel de asertividad junto con una gran expresión emocional (reactividad).

Es el más llamativo de los estilos. Tienen cierta tendencia a la espectacularidad, les agradan los colores brillantes, las declaraciones audaces y los proyectos vistosos. Les gusta ser el centro de la atención y parecen gravitar hacia el centro de la escena. Están llenos de energía. Su empuje, vigor y vitalidad son evidentes en prácticamente todo lo que hacen. Parecen arrolladores. Quieren estar en movimiento continuamente. Les molesta pasar mucho tiempo en un mismo sitio y les gusta estar donde se produce la acción. Se relacionan con las demás personas de manera intensa. Son interpersonalmente proactivos. Se relacionan con facilidad con los extraños. Les encanta el chismorreo. Prefieren un trabajo que exija mucha interacción con otras personas. Suelen ser soñadores, tienen una visión audaz e imaginativa. Son impulsivos, tienen tendencia a actuar primero y pensar después. Este carácter impulsivo puede crear problemas tanto a ellos mismos como a los demás en su lugar de trabajo. Prefieren trabajar según las oportunidades más que siguiendo un plan. No son muy hábiles gestionando su tiempo. Pueden ser una montaña rusa emocional, cuando está arriba es eufórico, cuando está abajo tienden tendencia a la depresión. Son alegres y amantes de la diversión, siempre encuentran la manera de programar alguna actividad recreativa dentro de un día absolutamente lleno. Buscan maneras de hacer que el trabajo sea más agradable, incluso divertido. Cuando hablan todo su cuerpo participa de la conversación. Son unos comunicadores asertivos.

d) Preceptores (Panteras): Combinan un nivel de asertividad superior a la media con un nivel de reactividad inferior a la media.

Se centran mucho en los resultados. Es el más práctico de los estilos y se enorgullecen de los éxitos que consiguen. Se caracterizan por una fuerte orientación hacia los objetivos. Se fijan objetivos altos, aunque realistas y después se ponen a trabajar para alcanzarlos. Son independientes, quieren fijarse sus propios objetivos y no les gusta que se los fijen otras personas. Len gusta hacer las cosas. Les gusta la firmeza, no dudan antes de tomar una decisión. Se concentran en la situación inmediata más que en la teoría o los principios o los sentimientos, por ello si la situación ha cambiado no dudan en cambiar de opinión. Son buenos gestionando el tiempo. Su lenguaje corporal sugiere resolución, tienen una postura erecta. Tienen un habla rápida. Son objetivos, pero no minuciosos, racionales, pero no teóricos, directos y atinados. Abordan la comunicación pensando en la tarea. Son dinámicos y sus sentimientos se canalizan hacia la acción. 

Estas son las descripciones de los estilos que hacen los autores. A continuación, proponen como son los estilos sometidos a estrés, ya que cada estilo adopta comportamientos característicos cuando enfrentan excesos de tensión, lo que llaman “estilo límite”, reflejando un comportamiento más extremo e inflexible. Veámoslo:

a) Analíticos al límite: Evitación.

Son personas tranquilas y emocionalmente reservadas que normalmente prefieren trabajar solas. Cuando se encuentran al límite estas tendencias se vuelven extremas y por ello evitan tanto la expresión emocional como la implicación interpersonal, por lo que se exacerba la Evitación, hablando menos de lo normal, se comunican de un modo racional, objetivo y lógico limitando también entonación, expresión facial y gestos.

b) Amables al límite: Sumisión.

En periodos de poca tensión son tranquilos, cordiales y cooperativos, con gusto por relacionarse con los demás con una tensión interpersonal mínima. Con tensión evitan el conflicto y satisfacer a los demás se vuelve aún más pronunciado. Se vuelven locos por aparecer cooperativos y por intentar minimizar la tensión interpersonal. Cuesta saber cuando se encuentra al límite ya que llega a este estado de manera discreta sin que se le note.

c) Expresivos al límite: Ataque.

En circunstancias normales piensan en las personas, pero cuando la tensión los vence, descargan su frustración sobre los demás. Normalmente son asertivas y emotivas, pero en situaciones de tensión se vuelven aún más asertivas y más emocionalmente desbordantes. Pueden recurrir al lenguaje insultante y ofensivo, hablar en voz alta o a gritos y utilizar gestos enfáticos y beligerantes. Sus arrebatos tienen un efecto perturbador sobre los amables y analíticos.

d) Preceptores al límite: Dominación.

Normalmente resueltos y decididos al encontrarse bajo presión extrema se vuelven controladores e intentan imponer sus ideas y sus planes a los demás. Parece totalmente inflexibles y cerrados ante cualquier idea que no sea la suya. Pueden demostrar menos emociones de lo que es habitual en ellos.

El libro invita entonces a conocer el propio estilo para determinar fortalezas y debilidades y como hacer ajustes para relacionarse con personas de otros estilos distintos del propio, sugiriendo estrategias.

Gestión de personas y empleabilidad

 

Hace unos días realizamos el primer encuentro de la red de RRHH de la región de Coquimbo, donde la Universidad de La Serena nos dio mucho apoyo en cuanto a convocatoria y a la disposición de un salón donde reunir a todas las personas que trabajamos en este tema.

La actividad fue todo un éxito, ya que, superando todas las expectativas, llegaron cerca de 50 personas, quienes se desempeñan como ejecutivos del área, profesionales, consultores, académicos en distintas organizaciones de la región.

Para efectos de contar con un tema que nos uniera propusimos conversar sobre “empleabilidad y gestión de personas” y las tres charlas tuvieron este tema por foco. En mi caso preparé una presentación de 20 minutos, proponiendo algunas ideas respecto del tema, las que desarrollo en este texto.

Una de las áreas donde tradicionalmente la gestión de RRHH ha tenido una actividad significativa es en lo que tradicionalmente se ha llamado “reclutamiento y selección” y que hoy algunos llaman “atracción del talento”, la que incluye actividades como especificar definiciones de tareas, elaborar perfiles de cargo, buscar en el mercado personas atractivas, evaluar a posibles candidatos y seleccionar a quienes mejor pronóstico de desempeño y adaptación tienen para la organización.

Desde esta perspectiva la empleabilidad tiene mucho que ver con identificar qué características hacen atractiva a una persona para las organizaciones para efectos de encontrar trabajo, mantenerlo y re emplearse si es que por alguna razón pierden su empleo. (por supuesto que esto puede también tener una mirada complementaria y podríamos discutir que características organizacionales hacen atractiva a una organización para que una persona decida emplearse en ella).

Por otro lado, el concepto de empleabilidad también es relevante para quienes trabajan en gestión de RRHH, ya que quienes nos desenvolvemos en este campo también estamos en el mercado de trabajo, como empleados, consultores, académicos, emprendedores y otras maneras, hoy llamadas atípicas, de trabajo. Desde esta perspectiva a mí me parece interesante conversar respecto de que competencias, cualidades, comportamientos y actitudes debe tener un profesional del área para emplearse.

Si partimos de la base que lo que genera riqueza es el capital, podemos hacer una distinción entre capital tangible y capital intangible.

El capital tangible se encuentra representado por activos como terrenos, edificios, maquinaria y dinero en distintas formas. Claramente este no es el capital más significativo para un profesional, aunque no se podría descartar que en el caso de algunas actividades profesionales tiene relevancia como el sillón de un dentista, el instrumental de un músico, el computador para un diseñador, etc. En cambio, en otros muchos casos es poco relevante y lo que más tiene un experto es su propio cuerpo, en especial su mente.

El segundo, el capital intangible o capital intelectual está relacionado con activos de naturaleza inmaterial, activos que, en mi opinión, son los activos más significativos que tiene un profesional para crear riqueza y volverse empleable.

Siguiendo la distinción que proponen Stewart, Edvinson y Sveiby, el capital intelectual puede ser de tres clases: capital estructural, capital humano y capital relacional. En mi opinión, un o una profesional se destaca por los dos últimos: humano y relacional.

Respecto del capital humano, se trata fundamentalmente de las competencias que tiene una persona para crear riqueza. Por supuesto que el término competencias tiene diversas acepciones, pero hoy se acepta que fundamentalmente se trata de conocimientos (saber hacer) y actitudes (saber ser). Una persona competente resuelve problemas, toma decisiones, cumple con las expectativas de clientes y usuarios, inventa artefactos y tecnologías, cultiva relaciones con otras personas, elabora una estrategia organizacional, etc. Hoy en día, las personas con conocimientos poderosos y actitudes positivas son fundamentales para el éxito de una organización y lo que busca cualquier de estas es contratar y fidelizar personas competentes.

(No se trata sólo de conocimiento también podría considerarse parte fundamental del capital humano la creatividad, donde sugiero revisar las ideas de Richard Florida y su libro la clase creativa).

(también considero relevante reflexionar respecto de que capital humano tiene un deportista, un artista o una modelo, en cuyo caso no se trata solo de conocimientos, sino que aparece nuevamente la creatividad, la belleza, la fuerza, la rapidez u otras características humanas intangibles).

Las competencias se adquieren de diversas maneras, en la acepción de conocimiento ya sea de manera formal o informal, en un programa universitario de formación, en un programa de perfeccionamiento, en un curso on line, en una pasantía junto a alguien competente, por ensayo y error reflexionando respecto de lo que se hace, etc.

Por supuesto que los certificados debieran reflejar las competencias que una persona ha adquirido y ese es el ánimo de muchas certificaciones, pero sabemos que está lleno de personas con diplomas que son muy incompetentes, ya que a veces los diplomas o certificados no reflejan necesariamente que alguien sea competente en aquello que dice el certificado. Por eso que las competencias se demuestran en la práctica.

Las competencias se vuelven obsoletas cada vez más rápido, ya que el mundo y sus problemas van cambiando, así como las tecnologías o maneras de hacer las cosas también van mutando. Incluso puede ocurrir que alguien haya desarrollado una competencia que sigue siendo válida como manera técnica de realizar una tarea pero que al tenor de los tiempos ya es inútil, como escribir en una maquina de escribir, hacer cirugía a corazón abierto y muchas otras más.

Por eso que, en relación a la empleabilidad, hay dos preguntas que uno se podría hacer: ¿qué oferta de valor soy para el mundo con las competencias que he cultivado? y, por otro lado, ¿cómo hago para ser cada vez más valioso y no volverme obsoleto en mis competencias?

En relación a este tema me parece muy interesante un libro llamado Expertología, escrito por Andrés Pérez, quien destaca la importancia de buscar un nicho, un espacio en los conocimientos y ser reconocido como “quien más sabe de aquello”, de modo de crear una reputación asociada a esa especialidad.

También recomiendo el libro de Cal Newport “hazlo tan bien que no puedan ignorarte”, donde propone la idea que  más que gastar mucho tiempo en descubrir aquello que nos apasiona, partamos al revés y adoptemos la perspectiva del artesano, hagamos algo tan bien que seamos reconocidos como expertos en aquello y desde ahí lo ofrezcamos al mundo.

A mi me pasa con esto que le pregunto a la gente si últimamente ha hecho algún curso, ha conversado con alguien con maestría, ha visto algún video educativo, ha leído un libro y otras tantas maneras de aprender y mantenerse vigente. Lo triste es que muchas veces la respuesta es que no, incluso de personas que llevan ya muchos años titulados en alguna especialidad.

Respecto del capital relacional. Este es el segundo capital intangible según las distinciones de Stewart, Sveiby y Edvinson. Tiene una dimensión de cantidad, de a cuantas personas conocemos o cuantas personas nos conocen a nosotros. Esto incluye para una organización clientes, proveedores, empleados, autoridades y muchas otras relaciones posibles. Para un o una profesional podríamos preguntar por amigos, conocidos, colegas, clientes, etc.

El capital relacional también tiene una dimensión de calidad, cuál es el valor de las personas a quienes conocemos y que nos conocen, en cuanto a la posición que tienen en el sistema político, social, organizacional.

El capital relacional también se cultiva y para ello es fundamental que un profesional incremente su red de contactos, el networking como le llaman hoy día. Yo digo coloquialmente a veces que hay que ir al supermercado, a la feria, a misa y saludar a todo el mundo.

Pero, no basta con conocer y ser conocido, también es necesario ser creíble y contar con buena reputación, nadie recomienda a personas que no cumplen sus compromisos o que no honran las profesiones que cultivan. Al respecto tenemos muchas historias de haber recomendado a alguien y luego recibir un llamado con el comentario ¡la persona que me recomendaste!, hizo mal el trabajo, no cumplió a tiempo o cualquier otro comentario similar.

También en relación a este capital hay un fenómeno relativo a la reciprocidad, como dice el dicho popular, “hoy por ti y mañana por mí”, lo que implica ser agradecido y ayudar a quienes lo han ayudado a uno, de manera correcta y leal.

Hay un trabajo muy lindo de Judy Robinett, llamado “networking estratégico”, donde habla precisamente de este tema y distingue amigos, aliados y conectores y, por otro lado, a sanguijuelas, psicópatas y malos actores, estos tres últimos relativos a personas que usan la red y la ayuda de otros, pero se aprovechan de ella.

Entonces, en relación a la empleabilidad, cuántas personas nuevas has conocido, con cuanta gente te has conectado, en linkedin cuantos amigos nuevos has hecho y cómo has cultivado una reputación positiva, honesta, seria, profesional. Aquí recomiendo otro libro, precisamente del fundador de linkedin, Reid Hofman  “tú eres tu mejor negocio”, donde habla de estos temas con mucha mayor profundidad.

El otro día una persona publicaba un libro algo así como “buscar trabajo es como buscar marido”. Por supuesto que el título me pareció simpático, pero lo relaciono con algo que le escuché una vez a Julio Olalla, hay que avisar que uno “está en el mercado” para que los demás se acuerden de uno. En este sentido no hay que tener miedo de avisar, “estoy buscando trabajo”, “me quiero cambiar de donde estoy “, “si sabes de algo avísame”, sino como van a saber los demás que necesitas ayuda y acordarse de ti cuando sepan de alguna oportunidad.

La empleabilidad no está entonces solo en ser más estudioso y tener más grados y certificados, también pasar por tener más amigos y conocer más gente. Creo que idealmente ambas, ser más competentes y ser más conocido. Ambas dimensiones pueden ser cultivadas de manera activa, realizando una inversión de tiempo, recursos y motivación, teniendo claro que nada asegura encontrar un trabajo si uno no lo tiene, pero que cultivar competencias y relaciones aumenta las probabilidades de emplearse en las distintas maneras en que trabajamos hoy en día.

Nada más noble que la lealtad

(por Adolfo Valderrama, coach senior)

Nada es más noble, nada es más venerable, que la lealtad.

¿Nada es más noble, nada más venerable, que la lealtad?

Como buen estudiante y practicante del Estoicismo, siento una profunda admiración por Cicerón, político, orador, escritor y filósofo romano. Ello no me impide estar en desacuerdo con él respecto a esta frase.

En cambio me resuena esta otra frase del escritor de ciencia ficción Brian Herbet (co-autor de Dune).

Lealtad a una causa injusta es la perversión del honor.

Basado en ella, podríamos ser capaces de observar comportamientos que sin dudas son leales, pero que sin embargo no tiene nada de honorables. ¿Ejemplos?

Te invito a pensar en cualquier caso de corrupción que recuerdes. No debe ser muy difícil ya que hay muchos en carpeta en el variopinto espectro político chileno. Inevitablemente se me viene a la mente una frase que, dicen, es de Fernando Flores.

El exceso de lealtad es la base de la corrupción.

Todo acto de corrupción que requiere de más de una persona lleva adherido un acto de lealtad. Es decir, los involucrados son leales unos con otros, pero para nada son leales con la empresa, institución, municipalidad, universidad, cuidad y/o país.

Variopinto espectro político - Del color que quieran

En relación a lo mismo, leyendo la carta de Carolina Cors, madre de Catalina Cayazaya (la joven que se quitó la vida luego de tanto maltrato y hostigamiento en una universidad chilena), reflexionaba sobre los altos niveles de lealtad que deben haber tenido todas las autoridades y docentes involucradas. Reitero: Lealtad por una causa injusta es la perversión del honor.

Cabría preguntarse: ¿Leal a qué? ¿Leal a quién?, preguntas que podrían invitar a otra meta-pregunta: ¿Qué deseas conservar con esta lealtad?

A mi juicio,  aquí es donde entra la necesidad de ponerle apellido a la palabra Lealtad. ¿Lealtad Valórica & Virtuosa o sólo Lealtad Valórica?  Si la lealtad es un valor, que es un motor que nos lleva a una acción, perfectamente este valor podría conducir a comportamientos poco éticos. Los ejemplos de corrupción, maltrato y hostigamiento colectivo así lo demuestran. Muchas lealtades políticas también podrían caer en esta categoría. Aún más grave son las lealtades exigidas y valoradas en organizaciones como la mafia, grupos delictuales, narcos y terroristas. Todos ellos priorizan altamente el valor de la lealtad.

En los casos descritos, la lealtad es valórica, pero no virtuosa. Lo virtuoso si o si lleva al bien, es un hábito bueno de conducta, que nos conduce a hacer un bien a nosotros mismos y a los seres humanos con que nos relacionamos.

Me ha pasado que al mencionar lo último frente a algunas personas, surge naturalmente esta pregunta: “Ya pero… ¿qué es eso del bien?” Este tema definitivamente lo tocaré en una instancia futura cercana, ya que creo que el relativismo también ha comenzado a ser un “lugar común”, traducido en frases como: “pero depende del contexto” o “depende del observador”... con lo que la ética podría comenzar a ser considerada una especie en extinción.

No es ético y no es un comportamiento virtuoso, hostigar y maltratar colectivamente a una persona. No lo es robar fondos municipales o estatales, más aún si eres algún tipo de autoridad. No es ético asesinar a otro ser humano para demostrar lealtad a un líder, una causa o una ideología.

Complementando, cabría preguntarse por la relación existente entre la Lealtad y la Manipulación en todo tipo de organizaciones e instituciones jerárquicas. No es justificable, sin embargo, puede ser entendible, que la lealtad sea “forzada” por alguien con mayor autoridad y poder. La palabra forzada la escribí entre comillas porque creo, como bien decía el Dr. Maturana, que sólo puede ser manipulado quien se deja manipular (excluyendo de esta afirmación a niños, y considerando sólo personas adultas conscientes de sus conductas). ¿Alternativas? De pronto muy pocas. Sin embargo, siempre las hay. De hecho, volviendo a la pregunta de lo que se desea conservar al ser leal, podría responderse con “evitar que me despidan”, “que me permitan pertenecer”, “que me valoren”, “mi vida”. Entendible, mas no justificable, ya que tal situación no lo hace menos responsable del comportamiento poco o nada ético.

Ahora bien, si esta fuese la situación y alguien estuviese forzadamente en esa red de lealtades, ¿existen vías de “escape” institucionales en la organización? Vías que sean confiables en términos de confidencialidad e imparcialidad. En el corporativo chileno, esto estaría dado por Comité de Ética. En el corporativo estadounidense y europeo se ha creado (ya hace décadas) la figura del Ombudsman Organizacional. Se trata de una persona independiente de la organización, que es neutral e imparcial en su actuación. Normalmente le reporta al Directorio, no al Gerente General, estando siempre disponible para que cualquiera pueda acceder y develar situaciones anómalas, con la garantía de que será escuchado y ayudado bajo la mayor confidencialidad, haciéndose cargo de indagar el asunto en cuestión. ¿Qué tanto hubiese ayudado, crees tú, a que se hubiese dado otro desenlace, por ejemplo, en el caso de la joven universitaria?

La lealtad hacia alguien o algo es una cualidad noble, muy noble, siempre y cuando no entre en conflicto ético con otros valores. Si el valor de la lealtad está por sobre otros valores, conllevando esto a comportamientos no éticos, entonces deja de ser una cualidad noble, digna de ser admirada.

Nada es más noble, nada es más venerable, que la lealtad.

Cicerón querido, definitivamente no estoy contigo en esta.

Convertirse en el jefe por Linda A. Hill

(Linda A. Hill, tomado de: https://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=6479)

Me gusta mucho mi trabajo y lo disfruto el 95% del tiempo, aunque siempre hay un 5% que no disfruto ya que siempre hay alguna u otra tarea que hacer que no es de mi agrado como hacer informes, por ejemplo, pero y eso es lo importante, disfruto mucho mi trabajo acompañando personas que asumen roles directivos. 

Parte de este trabajo es realizar procesos de coaching ejecutivo con personas que han sido nombradas jefaturas y requieren mi apoyo y acompañamiento. Por supuesto que a veces siento que lo hago fantástico y otras siento que no estoy a la altura, pero hago mis mejores y sinceros esfuerzos por desenvolverme como un profesional competente y dedicado.

Linda A. Hill escribe un artículo para HBR el año 2007 donde expone su investigación y trabajo con personas que han sido promovidas hace poco tiempo a cargos gerenciales y me identifico completamente con sus reflexiones.

En muchas ocasiones las organizaciones detectan a una persona que tiene un gran desempeño profesional y la promueven a cargos gerenciales, con lo que suelen perder a un buen profesional y ganar un mal jefe. Esta es la idea expuesta en el principio de Peter.

La realidad anterior tiene para mí dos explicaciones, la primera es que las competencias requeridas para un desempeño profesional son muy distintas de las requeridas para un cargo gerencial, por lo tanto, tener competencias técnicas o profesionales no es señal que estemos frente a alguien que sepa hacer lo que hace un ejecutivo. Y, en segundo lugar, se encuentra la falta de claridad del rol. Muchos ejecutivos recién ascendidos siguen haciendo lo mismo que hacían cuando eran profesionales y no se percatan que lo que se espera que realicen ahora es bien distinto.

En relación a esto Linda Hill destaca la “abrumadora confusión” que sienten muchos ejecutivos recién nombrados, ya que no saben con claridad lo que tienen que hacer y no activan las competencias que les permiten realizar dichas tareas, por lo que muchos ejecutivos primerizos lo pasan muy mal y, para peor, muchas veces fracasan en el rol, con enormes costos humanos y económicos derivados de aquello. Destaca que esto no es la excepción, sino que suele ser la norma. Dice “no son personas incapacitadas que operan en organizaciones disfuncionales, sino que son gente común y corriente que enfrenta problemas normales de adaptación”.

Por lo anterior, propone que es necesario reflexionar sobre qué significa realmente estar a cargo, cuál es la naturaleza esencial de su rol ya que si no reflexionan sobre este tema cometerán errores de apreciación y fracasarán.

Una reflexión interesante que hace es que es difícil aprender a dirigir. ¿Por qué es así?, porque un ejecutivo recién nombrado tiene que aprender que su éxito ya no depende de su experticia y acciones personales (en lo cual seguramente eran muy hábiles) sino que depende de “configurar e implementar una agenda para todo el grupo, algo para lo cual sus carreras como colaboradores individuales no los prepararon”.

A lo anterior suma algo que también me parece una muy buena reflexión. Un profesional exitoso, que lo ha hecho bien antes de ser nombrado jefe, tiene pocas experiencias de fracaso. En cambio, cuando es nombrado ejecutivo tiene que aprender a liderar por ensayo y error, ya que es un proceso de aprendizaje en la acción. En esta situación cobra especial importancia aprender de las experiencias adversas, cuando enfrenta estrés, dolor, incertidumbre. En estas situaciones es cuando más aprende, ya que “desaprende” hábitos y creencias que le sirvieron en una etapa anterior de la carrera y configura una nueva “identidad profesional”, la identidad gerencial.

¿Cuáles son las nociones erróneas de un nuevo ejecutivo? La autora destaca cinco.

1. Característica distintiva del nuevo rol: La noción inicial suele ser que ahora que es ejecutivo tiene derechos y privilegios como jefe, es decir, que cuentan con “poder” para tener libertad y autonomía para hacer lo que piensan que es mejor para la organización.

Sin embargo, lo que rápidamente descubre un nuevo ejecutivo es que está atrapado por interdependencias, que está enredado en una maraña de relaciones con sus propios subordinados, jefes, colegas y personas tanto dentro como fuera de la organización que les hacen exigencias incesantes y hasta contrapuestas. De hecho, pronto un ejecutivo descubre que quienes son más capaces de hacerles la vida miserable son precisamente aquellas personas fuera de su ámbito de autoridad formal.

Luego, cual tendrá que ser el aprendizaje, que necesitan negociar interdependencias, que requieren negociar el contexto, que tienen que cultivar relaciones, que tienen que construir redes y aprender a negociar incluso con relativa debilidad.

2. Fuente de poder: La mayor parte de los ejecutivos creen que su poder surge de la autoridad formal que proviene de su posición en la jerarquía. Esto lleva a muchos a adoptar un enfoque práctico y autocrático ya que creen que así es la mejor manera de obtener resultados.

Luego de algunas experiencias dolorosas descubren que cuando usan este poder muchas veces la gente no responde y, de hecho, mientras más talentoso es el subordinado, menos probable es que simplemente siga órdenes.

Lo que el ejecutivo tiene que aprender y descubrir es que la fuente más importante de su poder es “todo” menos su autoridad formal. Este todo incluye su credibilidad, su carácter y también su competencia. Todo esto sirve para demostrar influencia, es decir, capacidad para cumplir y ejecutar lo correcto. Dice Linda que el ejecutivo “necesita desarrollar su influencia creando una red de relaciones sólidas e interdependientes, basada en el carácter y la confianza, con todo su equipo y con la organización entera.

3. Resultado deseado: Muchos ejecutivos anhelan la obediencia de sus subordinados, temen que si no la establecen tempranamente les pasaran por encima.

Pronto un ejecutivo descubrirá que “obediencia no es lo mismo que compromiso”, ya que, si las personas no están comprometidas, no tomarán iniciativas y si los integrantes de su equipo no toman iniciativas no podrá delegar eficazmente.

Por lo tanto, el aprendizaje es que tienen que aprender a compartir el poder, que tiene que liderar de un modo que permita que su gente tome iniciativas, construyendo su propia credibilidad como ejecutivos.

4. Foco de gestión: Muchos ejecutivos se concentran en la construcción de relaciones eficaces con cada subordinado individualmente, haciendo equivalentes la gestión del equipo con la gestión de los individuos de su equipo. Se preocupan principalmente del desempeño individual y prestan poca o nula atención a la cultura y al desempeño del equipo. Incluso, algunos dedican mucho tiempo a un pequeño numero de subordinados de confianza, generalmente a los que parecen más colaboradores.

El descubrimiento es que supervisar a cada individuo no es lo mismo que liderar al equipo ya que descuidan algo fundamental del liderazgo que es aprovechar el poder colectivo del grupo para mejorar el desempeño y el compromiso individual.

El trabajo entonces será desarrollar una cultura de equipo, con normas y valores compartidos, liberando las destrezas de resolución de problemas de los diversos talentos que conforman el equipo.

5. Desafío clave: Al asumir el rol ejecutivo muchos entienden que su principal misión es asegurarse que una operación funcione sin problemas.

Lo importante es que un ejecutivo debe darse cuento que su trabajo no es solo mantener la operación funcionando, también tiene que recomendar y poner en marcha cambios que mejoren el desempeño de sus grupos, desafiando los procesos o estructura organizacionales que existen por encima y más allá de su área de autoridad formal.

Un ejecutivo tiene que aprender a verse como agente de cambio, no como blanco de iniciativas de cambio organizacional. Un ejecutivo tiene que trabajar para generar cambios tanto dentro como fuera de su área de responsabilidad y no dedicarse a culpar a sistemas defectuosos y a los superiores responsables de esos sistemas por los contratiempos de sus equipos.

Al concluir el artículo Linda Hill reflexiona respecto de la importancia que un ejecutivo aprenda a pedir ayuda. No es algo habitual ya que tenemos la idea que el jefe tiene todas las respuestas y que andar pidiendo ayuda es un signo de haber sido mal elegido.

En la misma idea, a quien le puede pedir ayuda un ejecutivo recién nombrado: a su propio jefe. Sin embargo, esto también muchas veces es mal percibido ya que se interpreta que el propio jefe no es fuente de apoyo, sino que de amenaza ya que puede castigar los errores y fracasos.

Creo que hay muchos jefes de jefes que responden a este patrón castigador, aunque hay otros que están llanos a prestar apoyo y ayuda, con tal de colaborar en el desarrollo de otras personas.

Creo que también aquí aparecen oportunidades para el mentoring y el coaching, enfocados en el desarrollo de aquellas personas que han asumido roles ejecutivos en la organización, ya que no siempre tiene que ser el jefe directo quien brinde apoyo.

Hoy, precisamente, realizaba una sesión de coaching con una ejecutiva inteligente, simpática y cordial y conversábamos de la importancia de fortalecer las relaciones con personas que no son sus “subordinados” directos, de mirar interdependencias en la organización, de mirar el lado político siempre presente y de desafiar sus paradigmas directivos para aprender nuevas competencias.

Muy buen artículo el de Linda Hill, en apenas algunas páginas pone sobre el tapete ideas poderosas sobre las creencias y los mitos gerenciales y ayuda a interpretarlos de otra manera, para mejorar la efectividad del liderazgo.