No hay personas difíciles por Robert Bolton y Dorothy Grover

 

Leyendo un trabajo sobre “convivencia escolar” el autor sugería revisar los estilos sociales propuestos por Robert Bolton y Dorothy Grover en su libro “No hay personas difíciles”. Acabo de terminarlo y me ha parecido bastante interesante.

Su propuesta se basa en las siguientes ideas:

-          Existen cuatro estilos de personas y ninguno de ellos es mejor ni peor que los otros.

-          Cada estilo presenta puntos fuertes y puntos débiles característicos que no comparte con los otros.

-          Cada persona tiene un estilo dominante que influye en su manera de trabajar.

-          La población está dividida equitativamente entre los cuatro estilos.

-          Los patrones de comportamiento de un estilo suelen generar tensión en los otros estilos.

-          Para crear relaciones laborales optimas es necesario regular la relación con los patrones de comportamiento propios de los estilos de las personas con quienes trabaja.

Existen muchos modelos para poder entender porqué somos tan diferentes las personas unas de otras, es así como existe por ejemplo MBTI o eneagrama o Disc o Benziger o Belbin y  otras tantas posibles clasificaciones de estilos.

Más allá que las clasificaciones sean acertadas o no, lo importante siempre es entender que: pensamos, decidimos, usamos el tiempo, trabajamos con un ritmo, nos comunicamos, gestionamos las emociones, manejamos el stress, opinamos del mundo, de un modo tan distinto acorde al estilo de cada uno. Y que esto no es necesariamente mejor ni peor, sino que únicamente es diferente.

Y, por supuesto que las diferencias pueden ser enriquecedoras ya que con ellas abarcamos más perspectivas del mundo o pueden ser fuente de conflicto si nos incomoda el estilo de otras personas y concluimos que nosotros somos lo que “hacemos las cosas bien”, “estamos en lo correcto”, “miramos el mundo como es” y las otras personas están equivocadas.

También es importante asumir que, especialmente en tareas de liderazgo, los resultados dependen de las relaciones, por lo que comprender a los demás, entender las diferencias y gestionar estas diferencias (influencia) para conseguir resultados es crucial.

Para efectos de describir los cuatro tipos, los autores escogen dos dimensiones del comportamiento, basadas en David Merril, que llaman Asertividad y Reactividad.

a) Asertividad: Se trata del grado en el que una conducta es vista por los demás como enérgica y directiva.

En la tabla siguiente se puede ver comportamiento de las personas más asertivas y de las menos asertivas:

Comportamientos característicos de las personas más asertivas	Comportamientos característicos de las personas menos asertivas
Mostrar más energía.	Mostrar menos energía.
Moverse más rápidamente	Moverse más lentamente.
Gesticular con más vigor.	Gesticular con menos vigor.
Mantener contacto ocular más intenso.	Mantener un contacto ocular menos intenso.
Mantenerse en posición erguida o inclinarse hacia adelante, especialmente al expresar sus ideas.	Inclinarse hacia atrás incluso al expresar sus ideas.
Hablar con mayor rapidez.	Hablar más despacio.
Emplear un tono de voz más alto.	Emplear un tono de voz más suave.
Hablar con más frecuencia.	Hablar con menos frecuencia.
Abordar los problemas con mayor prontitud.	Abordar los problemas más lentamente.
Tomar decisiones con mayor rapidez.	Tomar decisiones más lentamente.
Estar más orientadas al riesgo.	Estar menos orientadas al riesgo.
Tender a confrontarse con otras personas.	Tender menos a confrontarse con los demás.
Ser más directas y enfáticas al expresar sus opiniones.	Ser menos directas y enfáticas al expresar sus opiniones.
Ejercer más presión para que se tome una decisión o se adopten medidas.	Ejercer menos presión para que se tome una decisión o se adopten medidas.
Mostrar el enfado más rápidamente.	Tardar más en mostrar su enojo.

 

b) Reactividad: Se trata del grado en el que una persona es vista por los demás mostrando sus propias emociones o el grado en el que ella demuestra ser consciente de los sentimientos de los demás.

A continuación, se ven los comportamientos de las personas más y menos reactivas:

Comportamientos de las personas más reactivas.	Comportamientos de las personas menos reactivas.
Expresar sus sentimientos más abiertamente.	Expresar sus sentimientos menos abiertamente.
Parecer más cordial.	Parecer más reservados.
Comunicarse con mayor facilidad.	Ser menos comunicativos facialmente.
Gesticular más libremente.	Gesticular con menos frecuencia.
Tener más inflexión vocal.	Tener menos inflexión vocal.
Sentirse cómodos charlando de manera informal.	Sentirse menos interesados y ser menos duchos en la charla informal.
Explicar anécdotas e historias.	Utilizar más los hechos y la lógica que las anécdotas.
Expresar mayor preocupación por el aspecto humano de los problemas.	Estar más orientados a la tarea.
Preferir trabajar con otras personas.	Preferir trabajar solos.
Vestir de un modo más informal.	Vestir de un modo más formal.
Ser menos estructurado en el uso del tiempo.	Ser más estructurados en el uso del tiempo.

 

Al tomar las dos variables y producir una matriz nos encontramos entonces con cuatro estilos, cuatro maneras de relacionarse con los demás, cada una con puntos fuertes y puntos débiles.

Los autores aclaran en este punto que todos desarrollamos un estilo dominante y este no se puede cambiar ya que se transforma en parte fundamental del modo de ser, además proponen que uno es mucho más que su estilo, ya que tiene creencias, valores, objetivos, idiosincrasia y el estilo solo representa el comportamiento más habitual.

Encontré un autor que les pone nombres de animales para reconocerlos mejor. Usaré entre paréntesis el nombre del animal metafórico. Veamos los 4 estilos:

a) Analíticos (Búhos): Personas que combinan una considerable moderación emocional con una asertividad inferior a la media.

Es el más perfeccionista de todos los estilos. Quieren que las cosas con las que están asociadas sean correctas. Exigen unos estándares más altos y están dispuestos a trabajar todo el tiempo que sea necesario para conseguirlos e incluso superarlos. Insisten mucho en los detales, ya que creen que el hecho de poner toda la atención en todos los aspectos de un proyecto, por muy insignificantes que sean, contribuyen al resultado final. Tienden a ser los más crítico de todos los estilos. Son muy duros consigo y con los demás. Tienden a ser parcos en cumplidos y expresiones de aprecio y agradecimiento. Destacan por ser sistemáticos y organizados. Es un estilo que reclama datos, cuanto más mejor. Al enfrentarse a riesgos tienden a ser prudentes, más vale prevenir que curar. No son muy buenos a la hora de tomar decisiones, quieren estar seguros de tomar la decisión correcta. Les gusta estar solos o rodeado de muy pocas personas. Tienen un lenguaje corporal discreto. Es el más tranquilo de todos os estilos, tienden a hablar menos, excepto cuando profundizan en los detalles de un tema. Al hablar se orientan más a la tarea que a las personas. No manifiestan sus sentimientos. Intentan evitar la emotividad relacionada con los conflictos. En relación al tiempo tienden a ser muy puntuales en cumplir las citas, pero también a no cumplir con los plazos.

b) Amables (Delfines): Personas que hacen las cosas de una manera menos asertiva que la media, pero de un modo más reactivo.

Es un jugador de equipo. Normalmente prefiere trabajar con otras personas, especialmente en pequeños grupos. No busca ser el centro de atención y muy pocas veces tiene conflictos de ego con los demás. Busca poco el poder para sí. Puede ser muy hábil animando a los demás a desarrollar sus ideas y es muy bueno viendo el valor de las contribuciones de los demás. Puede recuperar las ideas valiosas de una persona que otros miembros del equipo se han apresurado en descartar. Puede ser muy hábil integrando opiniones optimistas dentro de una síntesis que todas las partes puedan aceptar sinceramente. Es generoso con su tiempo. Puede exagerar su altruismo e incumplir la entrega de sus compromisos de manera puntual. Trato fácil y agradable. Respalda su cordialidad con empatía. Se muestra interesado en escuchar los problemas de los demás que en expresar los suyos. Es sensible a los sentimientos ajenos. Rinde mejor en una situación estable y claramente estructurada. No le gusta definir objetivos y planificar más bien prefiere que la empresa defina su rol y marque sus objetivos y una vez que tiene clara cuál es su función y la dirección que debe seguir trabaja de una manera firma en el cumplimiento de sus deberes. Al exagerar su cordialidad puede desviarse de su tarea a causa del deseo de relacionarse con la gente. Suele ser indeciso y actúa con cautela ante la toma de decisiones. Es paciente con los demás y con las organizaciones. Lenguaje discreto. Conciliador. Le cuesta decir las cosas por su nombre por miedo a ofender.

c) Expresivos (Pavos reales): Personas que presentan un alto nivel de asertividad junto con una gran expresión emocional (reactividad).

Es el más llamativo de los estilos. Tienen cierta tendencia a la espectacularidad, les agradan los colores brillantes, las declaraciones audaces y los proyectos vistosos. Les gusta ser el centro de la atención y parecen gravitar hacia el centro de la escena. Están llenos de energía. Su empuje, vigor y vitalidad son evidentes en prácticamente todo lo que hacen. Parecen arrolladores. Quieren estar en movimiento continuamente. Les molesta pasar mucho tiempo en un mismo sitio y les gusta estar donde se produce la acción. Se relacionan con las demás personas de manera intensa. Son interpersonalmente proactivos. Se relacionan con facilidad con los extraños. Les encanta el chismorreo. Prefieren un trabajo que exija mucha interacción con otras personas. Suelen ser soñadores, tienen una visión audaz e imaginativa. Son impulsivos, tienen tendencia a actuar primero y pensar después. Este carácter impulsivo puede crear problemas tanto a ellos mismos como a los demás en su lugar de trabajo. Prefieren trabajar según las oportunidades más que siguiendo un plan. No son muy hábiles gestionando su tiempo. Pueden ser una montaña rusa emocional, cuando está arriba es eufórico, cuando está abajo tienden tendencia a la depresión. Son alegres y amantes de la diversión, siempre encuentran la manera de programar alguna actividad recreativa dentro de un día absolutamente lleno. Buscan maneras de hacer que el trabajo sea más agradable, incluso divertido. Cuando hablan todo su cuerpo participa de la conversación. Son unos comunicadores asertivos.

d) Preceptores (Panteras): Combinan un nivel de asertividad superior a la media con un nivel de reactividad inferior a la media.

Se centran mucho en los resultados. Es el más práctico de los estilos y se enorgullecen de los éxitos que consiguen. Se caracterizan por una fuerte orientación hacia los objetivos. Se fijan objetivos altos, aunque realistas y después se ponen a trabajar para alcanzarlos. Son independientes, quieren fijarse sus propios objetivos y no les gusta que se los fijen otras personas. Len gusta hacer las cosas. Les gusta la firmeza, no dudan antes de tomar una decisión. Se concentran en la situación inmediata más que en la teoría o los principios o los sentimientos, por ello si la situación ha cambiado no dudan en cambiar de opinión. Son buenos gestionando el tiempo. Su lenguaje corporal sugiere resolución, tienen una postura erecta. Tienen un habla rápida. Son objetivos, pero no minuciosos, racionales, pero no teóricos, directos y atinados. Abordan la comunicación pensando en la tarea. Son dinámicos y sus sentimientos se canalizan hacia la acción. 

Estas son las descripciones de los estilos que hacen los autores. A continuación, proponen como son los estilos sometidos a estrés, ya que cada estilo adopta comportamientos característicos cuando enfrentan excesos de tensión, lo que llaman “estilo límite”, reflejando un comportamiento más extremo e inflexible. Veámoslo:

a) Analíticos al límite: Evitación.

Son personas tranquilas y emocionalmente reservadas que normalmente prefieren trabajar solas. Cuando se encuentran al límite estas tendencias se vuelven extremas y por ello evitan tanto la expresión emocional como la implicación interpersonal, por lo que se exacerba la Evitación, hablando menos de lo normal, se comunican de un modo racional, objetivo y lógico limitando también entonación, expresión facial y gestos.

b) Amables al límite: Sumisión.

En periodos de poca tensión son tranquilos, cordiales y cooperativos, con gusto por relacionarse con los demás con una tensión interpersonal mínima. Con tensión evitan el conflicto y satisfacer a los demás se vuelve aún más pronunciado. Se vuelven locos por aparecer cooperativos y por intentar minimizar la tensión interpersonal. Cuesta saber cuando se encuentra al límite ya que llega a este estado de manera discreta sin que se le note.

c) Expresivos al límite: Ataque.

En circunstancias normales piensan en las personas, pero cuando la tensión los vence, descargan su frustración sobre los demás. Normalmente son asertivas y emotivas, pero en situaciones de tensión se vuelven aún más asertivas y más emocionalmente desbordantes. Pueden recurrir al lenguaje insultante y ofensivo, hablar en voz alta o a gritos y utilizar gestos enfáticos y beligerantes. Sus arrebatos tienen un efecto perturbador sobre los amables y analíticos.

d) Preceptores al límite: Dominación.

Normalmente resueltos y decididos al encontrarse bajo presión extrema se vuelven controladores e intentan imponer sus ideas y sus planes a los demás. Parece totalmente inflexibles y cerrados ante cualquier idea que no sea la suya. Pueden demostrar menos emociones de lo que es habitual en ellos.

El libro invita entonces a conocer el propio estilo para determinar fortalezas y debilidades y como hacer ajustes para relacionarse con personas de otros estilos distintos del propio, sugiriendo estrategias.

Gestión de personas y empleabilidad

 

Hace unos días realizamos el primer encuentro de la red de RRHH de la región de Coquimbo, donde la Universidad de La Serena nos dio mucho apoyo en cuanto a convocatoria y a la disposición de un salón donde reunir a todas las personas que trabajamos en este tema.

La actividad fue todo un éxito, ya que, superando todas las expectativas, llegaron cerca de 50 personas, quienes se desempeñan como ejecutivos del área, profesionales, consultores, académicos en distintas organizaciones de la región.

Para efectos de contar con un tema que nos uniera propusimos conversar sobre “empleabilidad y gestión de personas” y las tres charlas tuvieron este tema por foco. En mi caso preparé una presentación de 20 minutos, proponiendo algunas ideas respecto del tema, las que desarrollo en este texto.

Una de las áreas donde tradicionalmente la gestión de RRHH ha tenido una actividad significativa es en lo que tradicionalmente se ha llamado “reclutamiento y selección” y que hoy algunos llaman “atracción del talento”, la que incluye actividades como especificar definiciones de tareas, elaborar perfiles de cargo, buscar en el mercado personas atractivas, evaluar a posibles candidatos y seleccionar a quienes mejor pronóstico de desempeño y adaptación tienen para la organización.

Desde esta perspectiva la empleabilidad tiene mucho que ver con identificar qué características hacen atractiva a una persona para las organizaciones para efectos de encontrar trabajo, mantenerlo y re emplearse si es que por alguna razón pierden su empleo. (por supuesto que esto puede también tener una mirada complementaria y podríamos discutir que características organizacionales hacen atractiva a una organización para que una persona decida emplearse en ella).

Por otro lado, el concepto de empleabilidad también es relevante para quienes trabajan en gestión de RRHH, ya que quienes nos desenvolvemos en este campo también estamos en el mercado de trabajo, como empleados, consultores, académicos, emprendedores y otras maneras, hoy llamadas atípicas, de trabajo. Desde esta perspectiva a mí me parece interesante conversar respecto de que competencias, cualidades, comportamientos y actitudes debe tener un profesional del área para emplearse.

Si partimos de la base que lo que genera riqueza es el capital, podemos hacer una distinción entre capital tangible y capital intangible.

El capital tangible se encuentra representado por activos como terrenos, edificios, maquinaria y dinero en distintas formas. Claramente este no es el capital más significativo para un profesional, aunque no se podría descartar que en el caso de algunas actividades profesionales tiene relevancia como el sillón de un dentista, el instrumental de un músico, el computador para un diseñador, etc. En cambio, en otros muchos casos es poco relevante y lo que más tiene un experto es su propio cuerpo, en especial su mente.

El segundo, el capital intangible o capital intelectual está relacionado con activos de naturaleza inmaterial, activos que, en mi opinión, son los activos más significativos que tiene un profesional para crear riqueza y volverse empleable.

Siguiendo la distinción que proponen Stewart, Edvinson y Sveiby, el capital intelectual puede ser de tres clases: capital estructural, capital humano y capital relacional. En mi opinión, un o una profesional se destaca por los dos últimos: humano y relacional.

Respecto del capital humano, se trata fundamentalmente de las competencias que tiene una persona para crear riqueza. Por supuesto que el término competencias tiene diversas acepciones, pero hoy se acepta que fundamentalmente se trata de conocimientos (saber hacer) y actitudes (saber ser). Una persona competente resuelve problemas, toma decisiones, cumple con las expectativas de clientes y usuarios, inventa artefactos y tecnologías, cultiva relaciones con otras personas, elabora una estrategia organizacional, etc. Hoy en día, las personas con conocimientos poderosos y actitudes positivas son fundamentales para el éxito de una organización y lo que busca cualquier de estas es contratar y fidelizar personas competentes.

(No se trata sólo de conocimiento también podría considerarse parte fundamental del capital humano la creatividad, donde sugiero revisar las ideas de Richard Florida y su libro la clase creativa).

(también considero relevante reflexionar respecto de que capital humano tiene un deportista, un artista o una modelo, en cuyo caso no se trata solo de conocimientos, sino que aparece nuevamente la creatividad, la belleza, la fuerza, la rapidez u otras características humanas intangibles).

Las competencias se adquieren de diversas maneras, en la acepción de conocimiento ya sea de manera formal o informal, en un programa universitario de formación, en un programa de perfeccionamiento, en un curso on line, en una pasantía junto a alguien competente, por ensayo y error reflexionando respecto de lo que se hace, etc.

Por supuesto que los certificados debieran reflejar las competencias que una persona ha adquirido y ese es el ánimo de muchas certificaciones, pero sabemos que está lleno de personas con diplomas que son muy incompetentes, ya que a veces los diplomas o certificados no reflejan necesariamente que alguien sea competente en aquello que dice el certificado. Por eso que las competencias se demuestran en la práctica.

Las competencias se vuelven obsoletas cada vez más rápido, ya que el mundo y sus problemas van cambiando, así como las tecnologías o maneras de hacer las cosas también van mutando. Incluso puede ocurrir que alguien haya desarrollado una competencia que sigue siendo válida como manera técnica de realizar una tarea pero que al tenor de los tiempos ya es inútil, como escribir en una maquina de escribir, hacer cirugía a corazón abierto y muchas otras más.

Por eso que, en relación a la empleabilidad, hay dos preguntas que uno se podría hacer: ¿qué oferta de valor soy para el mundo con las competencias que he cultivado? y, por otro lado, ¿cómo hago para ser cada vez más valioso y no volverme obsoleto en mis competencias?

En relación a este tema me parece muy interesante un libro llamado Expertología, escrito por Andrés Pérez, quien destaca la importancia de buscar un nicho, un espacio en los conocimientos y ser reconocido como “quien más sabe de aquello”, de modo de crear una reputación asociada a esa especialidad.

También recomiendo el libro de Cal Newport “hazlo tan bien que no puedan ignorarte”, donde propone la idea que  más que gastar mucho tiempo en descubrir aquello que nos apasiona, partamos al revés y adoptemos la perspectiva del artesano, hagamos algo tan bien que seamos reconocidos como expertos en aquello y desde ahí lo ofrezcamos al mundo.

A mi me pasa con esto que le pregunto a la gente si últimamente ha hecho algún curso, ha conversado con alguien con maestría, ha visto algún video educativo, ha leído un libro y otras tantas maneras de aprender y mantenerse vigente. Lo triste es que muchas veces la respuesta es que no, incluso de personas que llevan ya muchos años titulados en alguna especialidad.

Respecto del capital relacional. Este es el segundo capital intangible según las distinciones de Stewart, Sveiby y Edvinson. Tiene una dimensión de cantidad, de a cuantas personas conocemos o cuantas personas nos conocen a nosotros. Esto incluye para una organización clientes, proveedores, empleados, autoridades y muchas otras relaciones posibles. Para un o una profesional podríamos preguntar por amigos, conocidos, colegas, clientes, etc.

El capital relacional también tiene una dimensión de calidad, cuál es el valor de las personas a quienes conocemos y que nos conocen, en cuanto a la posición que tienen en el sistema político, social, organizacional.

El capital relacional también se cultiva y para ello es fundamental que un profesional incremente su red de contactos, el networking como le llaman hoy día. Yo digo coloquialmente a veces que hay que ir al supermercado, a la feria, a misa y saludar a todo el mundo.

Pero, no basta con conocer y ser conocido, también es necesario ser creíble y contar con buena reputación, nadie recomienda a personas que no cumplen sus compromisos o que no honran las profesiones que cultivan. Al respecto tenemos muchas historias de haber recomendado a alguien y luego recibir un llamado con el comentario ¡la persona que me recomendaste!, hizo mal el trabajo, no cumplió a tiempo o cualquier otro comentario similar.

También en relación a este capital hay un fenómeno relativo a la reciprocidad, como dice el dicho popular, “hoy por ti y mañana por mí”, lo que implica ser agradecido y ayudar a quienes lo han ayudado a uno, de manera correcta y leal.

Hay un trabajo muy lindo de Judy Robinett, llamado “networking estratégico”, donde habla precisamente de este tema y distingue amigos, aliados y conectores y, por otro lado, a sanguijuelas, psicópatas y malos actores, estos tres últimos relativos a personas que usan la red y la ayuda de otros, pero se aprovechan de ella.

Entonces, en relación a la empleabilidad, cuántas personas nuevas has conocido, con cuanta gente te has conectado, en linkedin cuantos amigos nuevos has hecho y cómo has cultivado una reputación positiva, honesta, seria, profesional. Aquí recomiendo otro libro, precisamente del fundador de linkedin, Reid Hofman  “tú eres tu mejor negocio”, donde habla de estos temas con mucha mayor profundidad.

El otro día una persona publicaba un libro algo así como “buscar trabajo es como buscar marido”. Por supuesto que el título me pareció simpático, pero lo relaciono con algo que le escuché una vez a Julio Olalla, hay que avisar que uno “está en el mercado” para que los demás se acuerden de uno. En este sentido no hay que tener miedo de avisar, “estoy buscando trabajo”, “me quiero cambiar de donde estoy “, “si sabes de algo avísame”, sino como van a saber los demás que necesitas ayuda y acordarse de ti cuando sepan de alguna oportunidad.

La empleabilidad no está entonces solo en ser más estudioso y tener más grados y certificados, también pasar por tener más amigos y conocer más gente. Creo que idealmente ambas, ser más competentes y ser más conocido. Ambas dimensiones pueden ser cultivadas de manera activa, realizando una inversión de tiempo, recursos y motivación, teniendo claro que nada asegura encontrar un trabajo si uno no lo tiene, pero que cultivar competencias y relaciones aumenta las probabilidades de emplearse en las distintas maneras en que trabajamos hoy en día.

Nada más noble que la lealtad

(por Adolfo Valderrama, coach senior)

Nada es más noble, nada es más venerable, que la lealtad.

¿Nada es más noble, nada más venerable, que la lealtad?

Como buen estudiante y practicante del Estoicismo, siento una profunda admiración por Cicerón, político, orador, escritor y filósofo romano. Ello no me impide estar en desacuerdo con él respecto a esta frase.

En cambio me resuena esta otra frase del escritor de ciencia ficción Brian Herbet (co-autor de Dune).

Lealtad a una causa injusta es la perversión del honor.

Basado en ella, podríamos ser capaces de observar comportamientos que sin dudas son leales, pero que sin embargo no tiene nada de honorables. ¿Ejemplos?

Te invito a pensar en cualquier caso de corrupción que recuerdes. No debe ser muy difícil ya que hay muchos en carpeta en el variopinto espectro político chileno. Inevitablemente se me viene a la mente una frase que, dicen, es de Fernando Flores.

El exceso de lealtad es la base de la corrupción.

Todo acto de corrupción que requiere de más de una persona lleva adherido un acto de lealtad. Es decir, los involucrados son leales unos con otros, pero para nada son leales con la empresa, institución, municipalidad, universidad, cuidad y/o país.

Variopinto espectro político - Del color que quieran

En relación a lo mismo, leyendo la carta de Carolina Cors, madre de Catalina Cayazaya (la joven que se quitó la vida luego de tanto maltrato y hostigamiento en una universidad chilena), reflexionaba sobre los altos niveles de lealtad que deben haber tenido todas las autoridades y docentes involucradas. Reitero: Lealtad por una causa injusta es la perversión del honor.

Cabría preguntarse: ¿Leal a qué? ¿Leal a quién?, preguntas que podrían invitar a otra meta-pregunta: ¿Qué deseas conservar con esta lealtad?

A mi juicio,  aquí es donde entra la necesidad de ponerle apellido a la palabra Lealtad. ¿Lealtad Valórica & Virtuosa o sólo Lealtad Valórica?  Si la lealtad es un valor, que es un motor que nos lleva a una acción, perfectamente este valor podría conducir a comportamientos poco éticos. Los ejemplos de corrupción, maltrato y hostigamiento colectivo así lo demuestran. Muchas lealtades políticas también podrían caer en esta categoría. Aún más grave son las lealtades exigidas y valoradas en organizaciones como la mafia, grupos delictuales, narcos y terroristas. Todos ellos priorizan altamente el valor de la lealtad.

En los casos descritos, la lealtad es valórica, pero no virtuosa. Lo virtuoso si o si lleva al bien, es un hábito bueno de conducta, que nos conduce a hacer un bien a nosotros mismos y a los seres humanos con que nos relacionamos.

Me ha pasado que al mencionar lo último frente a algunas personas, surge naturalmente esta pregunta: “Ya pero… ¿qué es eso del bien?” Este tema definitivamente lo tocaré en una instancia futura cercana, ya que creo que el relativismo también ha comenzado a ser un “lugar común”, traducido en frases como: “pero depende del contexto” o “depende del observador”... con lo que la ética podría comenzar a ser considerada una especie en extinción.

No es ético y no es un comportamiento virtuoso, hostigar y maltratar colectivamente a una persona. No lo es robar fondos municipales o estatales, más aún si eres algún tipo de autoridad. No es ético asesinar a otro ser humano para demostrar lealtad a un líder, una causa o una ideología.

Complementando, cabría preguntarse por la relación existente entre la Lealtad y la Manipulación en todo tipo de organizaciones e instituciones jerárquicas. No es justificable, sin embargo, puede ser entendible, que la lealtad sea “forzada” por alguien con mayor autoridad y poder. La palabra forzada la escribí entre comillas porque creo, como bien decía el Dr. Maturana, que sólo puede ser manipulado quien se deja manipular (excluyendo de esta afirmación a niños, y considerando sólo personas adultas conscientes de sus conductas). ¿Alternativas? De pronto muy pocas. Sin embargo, siempre las hay. De hecho, volviendo a la pregunta de lo que se desea conservar al ser leal, podría responderse con “evitar que me despidan”, “que me permitan pertenecer”, “que me valoren”, “mi vida”. Entendible, mas no justificable, ya que tal situación no lo hace menos responsable del comportamiento poco o nada ético.

Ahora bien, si esta fuese la situación y alguien estuviese forzadamente en esa red de lealtades, ¿existen vías de “escape” institucionales en la organización? Vías que sean confiables en términos de confidencialidad e imparcialidad. En el corporativo chileno, esto estaría dado por Comité de Ética. En el corporativo estadounidense y europeo se ha creado (ya hace décadas) la figura del Ombudsman Organizacional. Se trata de una persona independiente de la organización, que es neutral e imparcial en su actuación. Normalmente le reporta al Directorio, no al Gerente General, estando siempre disponible para que cualquiera pueda acceder y develar situaciones anómalas, con la garantía de que será escuchado y ayudado bajo la mayor confidencialidad, haciéndose cargo de indagar el asunto en cuestión. ¿Qué tanto hubiese ayudado, crees tú, a que se hubiese dado otro desenlace, por ejemplo, en el caso de la joven universitaria?

La lealtad hacia alguien o algo es una cualidad noble, muy noble, siempre y cuando no entre en conflicto ético con otros valores. Si el valor de la lealtad está por sobre otros valores, conllevando esto a comportamientos no éticos, entonces deja de ser una cualidad noble, digna de ser admirada.

Nada es más noble, nada es más venerable, que la lealtad.

Cicerón querido, definitivamente no estoy contigo en esta.

Convertirse en el jefe por Linda A. Hill

(Linda A. Hill, tomado de: https://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=6479)

Me gusta mucho mi trabajo y lo disfruto el 95% del tiempo, aunque siempre hay un 5% que no disfruto ya que siempre hay alguna u otra tarea que hacer que no es de mi agrado como hacer informes, por ejemplo, pero y eso es lo importante, disfruto mucho mi trabajo acompañando personas que asumen roles directivos. 

Parte de este trabajo es realizar procesos de coaching ejecutivo con personas que han sido nombradas jefaturas y requieren mi apoyo y acompañamiento. Por supuesto que a veces siento que lo hago fantástico y otras siento que no estoy a la altura, pero hago mis mejores y sinceros esfuerzos por desenvolverme como un profesional competente y dedicado.

Linda A. Hill escribe un artículo para HBR el año 2007 donde expone su investigación y trabajo con personas que han sido promovidas hace poco tiempo a cargos gerenciales y me identifico completamente con sus reflexiones.

En muchas ocasiones las organizaciones detectan a una persona que tiene un gran desempeño profesional y la promueven a cargos gerenciales, con lo que suelen perder a un buen profesional y ganar un mal jefe. Esta es la idea expuesta en el principio de Peter.

La realidad anterior tiene para mí dos explicaciones, la primera es que las competencias requeridas para un desempeño profesional son muy distintas de las requeridas para un cargo gerencial, por lo tanto, tener competencias técnicas o profesionales no es señal que estemos frente a alguien que sepa hacer lo que hace un ejecutivo. Y, en segundo lugar, se encuentra la falta de claridad del rol. Muchos ejecutivos recién ascendidos siguen haciendo lo mismo que hacían cuando eran profesionales y no se percatan que lo que se espera que realicen ahora es bien distinto.

En relación a esto Linda Hill destaca la “abrumadora confusión” que sienten muchos ejecutivos recién nombrados, ya que no saben con claridad lo que tienen que hacer y no activan las competencias que les permiten realizar dichas tareas, por lo que muchos ejecutivos primerizos lo pasan muy mal y, para peor, muchas veces fracasan en el rol, con enormes costos humanos y económicos derivados de aquello. Destaca que esto no es la excepción, sino que suele ser la norma. Dice “no son personas incapacitadas que operan en organizaciones disfuncionales, sino que son gente común y corriente que enfrenta problemas normales de adaptación”.

Por lo anterior, propone que es necesario reflexionar sobre qué significa realmente estar a cargo, cuál es la naturaleza esencial de su rol ya que si no reflexionan sobre este tema cometerán errores de apreciación y fracasarán.

Una reflexión interesante que hace es que es difícil aprender a dirigir. ¿Por qué es así?, porque un ejecutivo recién nombrado tiene que aprender que su éxito ya no depende de su experticia y acciones personales (en lo cual seguramente eran muy hábiles) sino que depende de “configurar e implementar una agenda para todo el grupo, algo para lo cual sus carreras como colaboradores individuales no los prepararon”.

A lo anterior suma algo que también me parece una muy buena reflexión. Un profesional exitoso, que lo ha hecho bien antes de ser nombrado jefe, tiene pocas experiencias de fracaso. En cambio, cuando es nombrado ejecutivo tiene que aprender a liderar por ensayo y error, ya que es un proceso de aprendizaje en la acción. En esta situación cobra especial importancia aprender de las experiencias adversas, cuando enfrenta estrés, dolor, incertidumbre. En estas situaciones es cuando más aprende, ya que “desaprende” hábitos y creencias que le sirvieron en una etapa anterior de la carrera y configura una nueva “identidad profesional”, la identidad gerencial.

¿Cuáles son las nociones erróneas de un nuevo ejecutivo? La autora destaca cinco.

1. Característica distintiva del nuevo rol: La noción inicial suele ser que ahora que es ejecutivo tiene derechos y privilegios como jefe, es decir, que cuentan con “poder” para tener libertad y autonomía para hacer lo que piensan que es mejor para la organización.

Sin embargo, lo que rápidamente descubre un nuevo ejecutivo es que está atrapado por interdependencias, que está enredado en una maraña de relaciones con sus propios subordinados, jefes, colegas y personas tanto dentro como fuera de la organización que les hacen exigencias incesantes y hasta contrapuestas. De hecho, pronto un ejecutivo descubre que quienes son más capaces de hacerles la vida miserable son precisamente aquellas personas fuera de su ámbito de autoridad formal.

Luego, cual tendrá que ser el aprendizaje, que necesitan negociar interdependencias, que requieren negociar el contexto, que tienen que cultivar relaciones, que tienen que construir redes y aprender a negociar incluso con relativa debilidad.

2. Fuente de poder: La mayor parte de los ejecutivos creen que su poder surge de la autoridad formal que proviene de su posición en la jerarquía. Esto lleva a muchos a adoptar un enfoque práctico y autocrático ya que creen que así es la mejor manera de obtener resultados.

Luego de algunas experiencias dolorosas descubren que cuando usan este poder muchas veces la gente no responde y, de hecho, mientras más talentoso es el subordinado, menos probable es que simplemente siga órdenes.

Lo que el ejecutivo tiene que aprender y descubrir es que la fuente más importante de su poder es “todo” menos su autoridad formal. Este todo incluye su credibilidad, su carácter y también su competencia. Todo esto sirve para demostrar influencia, es decir, capacidad para cumplir y ejecutar lo correcto. Dice Linda que el ejecutivo “necesita desarrollar su influencia creando una red de relaciones sólidas e interdependientes, basada en el carácter y la confianza, con todo su equipo y con la organización entera.

3. Resultado deseado: Muchos ejecutivos anhelan la obediencia de sus subordinados, temen que si no la establecen tempranamente les pasaran por encima.

Pronto un ejecutivo descubrirá que “obediencia no es lo mismo que compromiso”, ya que, si las personas no están comprometidas, no tomarán iniciativas y si los integrantes de su equipo no toman iniciativas no podrá delegar eficazmente.

Por lo tanto, el aprendizaje es que tienen que aprender a compartir el poder, que tiene que liderar de un modo que permita que su gente tome iniciativas, construyendo su propia credibilidad como ejecutivos.

4. Foco de gestión: Muchos ejecutivos se concentran en la construcción de relaciones eficaces con cada subordinado individualmente, haciendo equivalentes la gestión del equipo con la gestión de los individuos de su equipo. Se preocupan principalmente del desempeño individual y prestan poca o nula atención a la cultura y al desempeño del equipo. Incluso, algunos dedican mucho tiempo a un pequeño numero de subordinados de confianza, generalmente a los que parecen más colaboradores.

El descubrimiento es que supervisar a cada individuo no es lo mismo que liderar al equipo ya que descuidan algo fundamental del liderazgo que es aprovechar el poder colectivo del grupo para mejorar el desempeño y el compromiso individual.

El trabajo entonces será desarrollar una cultura de equipo, con normas y valores compartidos, liberando las destrezas de resolución de problemas de los diversos talentos que conforman el equipo.

5. Desafío clave: Al asumir el rol ejecutivo muchos entienden que su principal misión es asegurarse que una operación funcione sin problemas.

Lo importante es que un ejecutivo debe darse cuento que su trabajo no es solo mantener la operación funcionando, también tiene que recomendar y poner en marcha cambios que mejoren el desempeño de sus grupos, desafiando los procesos o estructura organizacionales que existen por encima y más allá de su área de autoridad formal.

Un ejecutivo tiene que aprender a verse como agente de cambio, no como blanco de iniciativas de cambio organizacional. Un ejecutivo tiene que trabajar para generar cambios tanto dentro como fuera de su área de responsabilidad y no dedicarse a culpar a sistemas defectuosos y a los superiores responsables de esos sistemas por los contratiempos de sus equipos.

Al concluir el artículo Linda Hill reflexiona respecto de la importancia que un ejecutivo aprenda a pedir ayuda. No es algo habitual ya que tenemos la idea que el jefe tiene todas las respuestas y que andar pidiendo ayuda es un signo de haber sido mal elegido.

En la misma idea, a quien le puede pedir ayuda un ejecutivo recién nombrado: a su propio jefe. Sin embargo, esto también muchas veces es mal percibido ya que se interpreta que el propio jefe no es fuente de apoyo, sino que de amenaza ya que puede castigar los errores y fracasos.

Creo que hay muchos jefes de jefes que responden a este patrón castigador, aunque hay otros que están llanos a prestar apoyo y ayuda, con tal de colaborar en el desarrollo de otras personas.

Creo que también aquí aparecen oportunidades para el mentoring y el coaching, enfocados en el desarrollo de aquellas personas que han asumido roles ejecutivos en la organización, ya que no siempre tiene que ser el jefe directo quien brinde apoyo.

Hoy, precisamente, realizaba una sesión de coaching con una ejecutiva inteligente, simpática y cordial y conversábamos de la importancia de fortalecer las relaciones con personas que no son sus “subordinados” directos, de mirar interdependencias en la organización, de mirar el lado político siempre presente y de desafiar sus paradigmas directivos para aprender nuevas competencias.

Muy buen artículo el de Linda Hill, en apenas algunas páginas pone sobre el tapete ideas poderosas sobre las creencias y los mitos gerenciales y ayuda a interpretarlos de otra manera, para mejorar la efectividad del liderazgo.

Liderazgo resonante por Goleman - Boyatzis - Mc kee

 

Publicado el año 2002 por Daniel Goleman junto a Richard Boyatzis y Anne Mc Kee profundiza en conceptos que ya había esbozado en los trabajos anteriores, como la definición de inteligencia emocional, los, ahora, cuatro componentes de la IE, los estilos de liderazgo que integra como resonantes o disonantes y varias otras ideas más relevantes.

Los líderes son personas movilizadoras, movilizadoras de emociones. Y movilizan despertando entusiasmo, alentando lo mejor de las personas. Los líderes son personas que saben manejar las emociones. El rasgo distintivo de los mejores líderes reside en su comprensión del extraordinario papel que desempeñan las emociones en el entorno laboral, son personas capaces de influir en las emociones de los demás.

¿Qué es lo primario del liderazgo? La dimensión primal del liderazgo es su función esencialmente emocional, siendo la persona a quien los demás recurren en busca de la convicción y claridad necesaria para hacer frente a una amenaza, superar un reto o llevar a cabo una determinada tarea. El líder es quien mejor sabe encauzar las emociones de un determinado grupo. La competencia del líder en esta dimensión emocional primal determina, en gran medida, que la organización florezca o se marchite.

Los líderes pueden orientar las emociones en una dirección positiva o negativa:

- Cuando las emociones se orientan en una dirección positiva el funcionamiento del grupo alcanza cotas muy elevadas. En estas situaciones se produce “resonancia” movilizando lo mejor de las personas.

-  Cuando se orienta hacia el lado negativo, en dirección del resentimiento o la ansiedad el grupo camina hacia su desintegración. En este caso se produce “disonancia” que socava los cimientos emocionales de un grupo.

Por todo lo anterior, la clave del liderazgo primal son las competencias de la IE que tengan los líderes, en relación consigo mismo y con los demás.

¿Cómo se explica la importancia de las acciones del líder? La explicación para Goleman es el “circuito abierto”, el sistema límbico, que hace que nuestra estabilidad emocional dependa en parte, de las relaciones que establecemos con las demás personas. Este circuito abierto constituye un sistema de regulación, que transmite señales que pueden llegar a modificar la tasa hormonal, las funciones cardiovasculares, el ciclo del sueño, el sistema inmunológico. Sobran los ejemplos del “circuito abierto“ como en la relación entre una madre y su bebé pequeño o entre dos personas enamoradas o entre alguien enfermo y quien lo atiende.

Otra manera de entender el sistema abierto es el concepto de contagio que se relaciona con la creación de un clima emocional colectivo. ¿Por qué el líder es tan relevante en el contagio del grupo o en la creación de una “norma emocional del grupo” o el operar como “atractor límbico”? Para Goleman y su equipo hay varias razones de aquello:

-       Las miradas convergen en el líder en busca de orientación emocional. Los líderes concentran más la atención que el resto de los presentes.

-          Los líderes suelen hablar más.

-          Las palabras de los líderes se escuchan con mayor atención.

-          Suelen ser los primeros en sacar a colación determinados temas.

-          Los comentarios de los demás suelen referirse con más frecuencia a las palabras del líder más que lo que hayan dicho otras personas.

-          Opera como “gestor de significado”, ya que su punto de vista proporciona pautas para que los demás interpreten y reaccionen emocionalmente ante una determinada situación

Y aquí cabe aclarar algo que podría pasar desapercibido ya que pareciera que regularmente cuando los autores hablan de lideres hablan de quienes tienen posiciones de jefatura en la organización. Respecto de ello dice Goleman y sus colaboradores que el liderazgo emocional no siempre se halla en manos del líder oficial del grupo, considerando líder a la persona que modela las reacciones emocionales de los integrantes de un determinado grupo.

Aunque no con mucha profundidad Goleman y colaboradores hacen una distinción entre emociones y estados de ánimo. Dicen, “las emociones son muy intensas, fugaces y en ocasiones hasta perturbadores, mientras que los estados de ánimo tienden a ser más suaves y duraderos y no suelen interferir con el trabajo”.

¿Por qué son importantes las emociones?, las emociones han tenido un enorme valor para la supervivencia, ya que ha sido modo que tiene el cerebro de alertarnos de la presencia de un peligro inminente y de proporcionarnos un programa de acción inmediato, como lucha, huida o inmovilización. Ello ha servido mucho durante la evolución, pero en los últimos miles de años se ha ido produciendo un desajuste derivado de los cambios de la civilización y seguir contando con este sistema de supervivencia tan antiguo.

¿Por qué son importantes los estados de ánimo positivos o negativos?, porque sesgan las percepciones y los recuerdos. Con esto se refieren al concepto de sesgo perceptual ya que “cuando las personas se sienten optimistas, se centran más en los aspectos positivos y recuerdan las cosas buenas, mientras que, por el contrario, cuando se sienten mal, la atención se dirige hacia los aspectos negativos”.

En la línea del sesgo perceptual, connotan las emociones negativas con el concepto de “secuestro emocional”, lo que implica que las emociones negativas (enfado, ansiedad, sensación de inutilidad crónica) secuestran la atención y dificultan el trabajo. La ansiedad, por ejemplo, erosiona las capacidades mentales, pero también disminuye la IE ya que alguien angustiado tiene más dificultad en interpretar adecuadamente las emociones de los demás, lo que reduce su empatía y obstaculiza sus habilidades sociales.

A partir de lo dicho llega a algunas conclusiones relevantes: la primera es que el arte del liderazgo consiste en saber forzar la realidad laboral sin incomodar, por ello, innecesariamente a nadie, la segunda, que las personas trabajan mejor cuanto mejor se sienten, es decir, los estados de ánimo positivos nos ayudan a percibir más positivamente los hechos y a los demás, lo cual contribuye a su vez, a cobrar mayor conciencia de los recursos de que disponemos para alcanzar un determinado objetivo, al tiempo que alienta la creatividad, favorece la toma de decisiones y nos predispone a la acción. Y, la tercera es que las acciones del líder (cómo gestiona sus estados de ánimo) impacta en el clima emocional de un equipo lo que a su vez impacta en los resultados de la organización.

Goleman y su equipo realizan entonces una distinción entre dos maneras de liderar, el liderazgo resonante y el disonante, sobre las que profundiza además realizando una clasificación de estilos resonantes y disonantes.

Resonante viene de la palabra latina “resonare” que significa resonar, referida a la prolongación del sentido mediante el reflejo. El concepto que quiere transmitir Goleman con esta palabra es la vibración sincrónica que se produce cuando dos o más personas sintonizan en la misma “longitud emocional”, cuando se sienten en sincronía, prolongando el tomo emocional positivo.

La resonancia amplifica y prolonga el impacto emocional del liderazgo. Las personas más resonantes son aquellas que sintonizan mejor con los demás y las que mantienen relaciones más transparentes, porque la resonancia minimiza el ruido del sistema.

Los líderes con más IE despiertan de manera natural la resonancia y su pasión y entusiasmo reverbera por todo el grupo. Los líderes resonantes saben movilizar el estado de ánimo más adaptado a las circunstancias, utilizando la empatía para sintonizar con el tono emocional de sus subordinados.

Los líderes con IE alientan en los demás un grado de bienestar que los lleva a compartir ideas, aprender los unos de los otros, asumir decisiones grupales y permitir que las cosas funcionen. Esta clase de vínculo resonante permite que las personas permanezcan centradas en su actividad aun en medio del cambio y la incertidumbre. También infunden un significado especial al trabajo.

Liderazgo disonante:

El término disonancia se refiere a un sonido desagradable y discordante, implicando entonces falta de armonía. Por ello un líder disonante crea grupos emocionalmente discordantes en los que las personas tienen la continua sensación de hallarse desconectados de los demás.

Se trata de un liderazgo en que el líder no saber empatizar ni interpretar adecuadamente las emociones ajenas, transmitiendo innecesariamente mensajes perturbadores, en cuyo caso la atención del grupo se desvía de su misión y se centra en el malestar colectivo.

El mayor indicador de un liderazgo disonante es el alto grado de malestar de los empleados y la disminución de su rendimiento. Adicional a ello, indicadores de disonancia son el enfado, el miedo, la apatía y la hosquedad.

La disonancia tiene un alto costo biológico, ya que la manifestación desproporcionada aumenta el grado de toxicidad emocional de un determinado entorno. ¿Por qué? Goleman y sus colaboradores citan los trabajos de John Gottman, quien propone el concepto de “inundación”, referido a la intensidad de la reacción de lucha o huida que pueden desencadenar los mensajes despectivos. Según él cuando una persona se ve desbordada le resulta imposible escuchar sin distorsionar, su pensamiento se vuelve confuso, no puede responder con claridad y es más proclive a emitir reacciones más rudimentarias.

Un líder disonante carece de habilidades fundamentales de la IE, que le ayudarían a movilizar la resonancia, pudiendo ir desde el tirano que grita y huilla hasta el sociópata que manipula.

A veces los líderes disonantes pueden parecer eficaces, a corto plazo, de hecho, puede haber mejora aparente del desempeño a corto plazo, pero los líderes disonantes, que despiertan emociones negativas, acaban quemando a sus equipos.

Las cuatro dimensiones de la IE:

Conciencia de uno mismo: Consiste en la comprensión profunda de nuestras emociones, así como también de las propias fortalezas, limitaciones, valores y motivaciones. Los líderes conscientes de sí mismos conocen sus valores, sus objetivos y sus expectativas, saben hacia donde se dirigen y por qué y también saben conectar con lo que resulta más adecuado. Un signo claro de autoconciencia es la tendencia a la reflexión y la meditación. Cabe destacar también que la “intuición” es una habilidad que se deriva de la autoconciencia y que permite a un líder recurrir no sólo a conocimientos técnicos sin aplicar la sabiduría de la vida a sus decisiones laborales.

Autogestión: Se trata de la intensa motivación que todo líder necesita para alcanzar sus objetivos, se deriva de la autoconciencia. Podría decirse que, “difícilmente podrá un líder gestionar eficazmente las emociones de los demás, si antes no hace lo mismo con las suyas propias”. Un líder que se ve desbordado por las emociones negativas no puede movilizar adecua mente las emociones positivas de su equipo.

Conciencia social o Empatía: los líderes con IE saben activar las emociones positivas y movilizar a las personas articulando una aspiración común que fomente el optimismo, la compasión y la sensación que conexión. Gracias a la empatía se fomente la resonancia, gracias a la cual un líder puede decir y hacer lo más apropiado como disipar el amor, calmar el enojo o elevar el estado de ánimo. Cabe destacar que un líder que comprenden los sentimientos puede asumir los puntos de vista de los demás poseyendo una especie de brújula emocional que le ayudará a llevar a buen puerto sus palabras y sus acciones.

Gestión de las relaciones: Es una habilidad que contribuye a la adecuada gestión de las emociones de los demás. Se basa en la autenticidad, mostrando sentimientos verdaderos. Se trata de una amabilidad que moviliza a las personas en la dirección adecuada. Por ello un líder diestro socialmente tiende a resonar con un amplio abanico de personas y posee la habilidad para encontrar elementos comunes sobre los que asentar las relaciones. Esta habilidad pone la IE al servicio del trabajo.

Los líderes eficaces son capaces de usar varios estilos de liderazgo en función de las circunstancias.

Liderazgo visionario. Este estilo de liderazgo alienta la resonancia estableciendo un objetivo común que resulta movilizador para los seguidores, para ello “dispone de una imagen clara del objetivo a alcanzar” y muestra “el lugar preciso que ocupa un determinado trabajo” proporcionando a los empleados “una visión concreta de lo que se espera de ellos”. Además “la sensación de que todos contribuyen al objetivo común alienta el compromiso del equipo y hace que las personas se sientan orgullosa de pertenecer a la organización”. A juicio de los autores este estilo de liderazgo logra otra ventaja, cual es, la de impedir la fuga de los buenos empleados, ya que compartir valores, objetivos y misión tiene un efecto motivador.

Liderazgo coaching. En esta modalidad de liderazgo, el líder contribuye a que las personas identifiquen sus fortalezas y debilidades peculiares y las integren en sus aspiraciones personales y profesionales. El líder ayuda a los empleados a determinar los objetivos a largo plazo de su proceso de desarrollo y a esbozar un plan para alcanzarlos. También “delega responsabilidades y determina objetivos que vayan más allá de las tareas a realizar y estimulen el desarrollo y superación personal del empleado, superación personal que tiene un efecto positivo en el estado de ánimo al invitar a superar limitaciones.

Liderazgo afiliativo. Se trata de un estilo de liderazgo interesado en “alentar la armonía y promover la amistad, estableciendo relaciones con sus empleados”. Este líder tiene en cuenta los periodos de reposo del ciclo de una organización, “lo cual le proporciona el tiempo necesario para atesorar un capital emocional al que acudir cuando la ocasión lo requiere”. Este estilo se centra por igual en los objetivos y en las necesidades emocionales de los empleados, por ello se asienta fuertemente en la empatía.

Liderazgo democrático. Muchas veces el líder no sabe bien la dirección a seguir y necesita recabar las propuestas de los empleados más capaces. “Muchas veces el líder tiene una visión clara y el estilo democrático le ayuda a poner de relieve las ideas necesarias para ponerla en marcha”. Para que ello ocurra debe tener disposición a escuchar tanto las buenas como las malas noticias.

Estilos de liderazgo disonantes:

Estilo timonel. Se enfoca en alentar y ejemplificar niveles elevados de rendimientos. Este líder “tiene una obsesión por hacer las cosas mejor y más rápidamente lo lleva a pretender que todo el mundo haga lo mismo con lo cual detecta con facilidad a los trabajadores menos productivos, exige más de ellos y, en el caso que no estén a la altura de las circunstancias se apresta a resolver personalmente los problemas”. Por ello puede acabar degenerando en opresión, sobre todo cuando no expresa con claridad sus directrices ya que, a partir de ello, sus subordinados tienen que adivinar sus deseos, decayendo la moral en picada. A ello debe agregarse que, “son muchas las ocasiones en que estos líderes están tan absortos en sus objetivos que se desentienden de las personas que deberían ayudarles a alcanzarlos, una situación que, evidentemente, termina provocando una gran disonancia.

Estilo autoritario o coercitivo. “Este tipo de líderes se atiene al lema ¡hazlo porque lo digo yo! Y exige que sus subordinados acaten incondicionalmente sus órdenes sin molestarse en explicar las razones y, en caso de no hacerlo, no duda en recurrir a las amenazas. No suelen delegar su autoridad, sino que tratan de controlarlo y supervisarlo escrupulosamente todo”. Por ello, la retroalimentación que otorgan, si es que ella ocurre, se centra exclusivamente en lo que se ha hecho mal con lo que alienta la disonancia.

A fin de caracterizar la efectividad de cada estilo de liderazgo señalan la realización de una investigación con 3871 ejecutivos, donde, según ellos, demuestran que, en igualdad de condiciones, los líderes que obtienen los mejores resultados son aquellos que utilizan estilos que provocan un efecto emocional positivo.

¿Cómo convertirse en un líder resonante?:

Goleman y colaboradores constatan algo que es bien curioso en la vida organizacional, los líderes (aquí se entiende líder como alguien que ocupa una posición de jefatura) tienen más dificultades que el resto de las personas para recibir un feedback sincero. De ello se deriva la pregunta cómo van a saber que competencias de la IE tendrían que mejorar si el feedback que les dan otras personas no les entrega esa información.

El fenómeno descrito es más grave mientras más arriba en la estructura organizacional nos encontremos. Goleman le llama “la enfermedad del CEO”, el ocultarle información relevante (y desagradable) al líder.

¿Cuál es la explicación de este fenómeno? Existen varias explicaciones, como el temer a la ira del líder, especialmente si su estilo es autoritario o timonel o que quien deba transmitir la información se centre en aspectos positivos, pues nadie quiere quedar como disidente que va en contra de la línea oficial de la empresa y también esto puede ocurrir porque nadie quiere ser considerado un pesimista. Otras causas son el deseo de complacer al jefe o tener temor a herir sus sentimientos o incomodar lo de un modo u otro.

Por lo anterior resulta relevante el feedback, pero también la primera competencia de la IE, la autoconciencia, la capacidad que tiene el líder de darse cuenta de su funcionamiento, en especial, el no sobreestimar sus propias capacidades.

¿Cómo entonces aprender a ser un líder resonante?, desarrollando lo que Goleman llama “aprendizaje autodirigido” que incluye 5 pasos.

Paso 1: Cobrar clara conciencia de la visión ideal que tiene el líder de sí mismo, comprender la “persona que quiere ser”. Se trata de contar con una imagen lo suficientemente poderosa para evocar entusiasmo y esperanza.

Paso 2: Mirarse en el espejo y descubrir quién es realmente ahora, como actúa, como lo ven los demás y cuáles son las implicaciones de sus creencias más profundas. Algunas observaciones serán coherentes con yo ideal (fortalezas) mientras que otras no lo serán (debilidades), poniendo a la vista algunas discrepancias entre el yo ideal y el yo real.

Paso 3: Una vez clara la discrepancia se debe elaborar un plan, una agenda detallada sobre las acciones a realizar día a día para aproximarse al ideal.

Paso 4: Ahora se requiere ejercitar las nuevas habilidades de liderazgo.

Paso 5: Darse cuenta que necesita a los demás para identificar el yo ideal, descubrir el yo real, reconocer fortalezas y debilidades y desarrollar una agenda para el ejercicio de las nuevas habilidades. El desarrollo del liderazgo no se produce en el vacío, se produce en el espacio de oportunidades que nos dan nuestras relaciones.

Conclusiones:

Hace varios trabajé como consultor interno en una importante institución pública en Chile y pasé de tener un jefe resonante a tener uno disonante. Por supuesto que en aquellos años no contaba con los conceptos expuestos en este trabajo y sólo me conectaba con lo maltratador, abusivo, desconsiderado que era el segundo jefe. Terminé renunciando a dicho trabajo.

Una vez el jefe que estoy citando me pidió que conversáramos y me pregunto algo así como “dime como me ves, fortalezas y debilidades” y yo, con ingenuidad y buena intención le mostré alguna fortaleza (sus competencias técnicas) y algunas debilidades (la angustia que transmitía en el cargo, sus pocas habilidades comunicacionales y su falta de flexibilidad). Siguiendo a Goleman me parecía que era una oportunidad de disminuir su “enfermedad del CEO” ya que nadie se atrevía a decirle esas debilidades y otras más y yo, valiente al extremo de la poca prudencia pensé que su pregunta abría posibilidades. Sorpresa fue que a medida que iba avanzando en el feedback le cambiaba la cara, se ponía rojo, se enojaba y daba por terminada la conversación.

Finalmente duró poco en el cargo, dejó muchos heridos en el camino y sus resultados fueron paupérrimos. Lo triste es que la institución luego de pedirle el cargo le mantuvo el sueldo, le dio una posición con poco trabajo y ahí sigue. Ignoro si habrá hecho alguna reflexión, si habrá aprendido de la experiencia.

Por esta experiencia que cuento me hace mucho sentido las ideas presentadas por Goleman en sus primeros trabajos y por Goleman – Boyatzis y McKee, el liderazgo no tiene nada que ver con mandar, tiene que ver con la capacidad de generar un clima emocional en la organización y en los equipos, donde prime el entusiasmo, el desafío, la ayuda mutua y eso generará posibilidades tanto en el dominio de la tarea como en el dominio de las relaciones.

Por otro lado, me hace mucho sentido el concepto de contagio emocional, cómo el estado de ánimo del líder se “pega” a las demás personas, quienes están atentas a cómo se expresa, a cómo maneja la voz y a otras muchas claves del lenguaje no verbal que trasuntan su estado de ánimo. Por supuesto que un líder enfrenta angustia, desafíos, dificultades de todo tipo y el aprendizaje es cómo administrar dichas situaciones con altura de miras, con tranquilidad, haciendo gestión emocional.

Creo que hay mucho de desarrollo personal y de madurez existencial en el fenómeno de la gestión emocional y también quienes se desempeñan como coaches o consultores tenemos un importante rol de acompañamiento, de ayudar a poner perspectiva y ayudar con un trabajo de contención.

Finalmente, me parece que una conversación interesante de tener en relación a las ideas expuestas es como se aprende todo esto. No dudo que los seres humanos siempre estamos aprendiendo y estas competencias se aprenden, para algunos con más facilidad y para otros con más dificultad. Y, se aprenden en la familia, con los grupos de amigos, en lo informal de lo formal como dice Ernesto Gore. También se aprende cuando realizamos capacitación, no sé si es la manera más importante, pero es crucial que las personas les vean valor a estos aprendizajes y que la metodología incluya actividad vivencial.

Termino mis reflexiones con una crítica. Me parece que Goleman no hace una distinción clara entre jefatura y liderazgo, parece que ambas fueran lo mismo. Si bien en alguna parte dice que él puede que el líder no sea el jefe, en general parece equiparar jefatura con liderazgo y creo que esto es un error. Son dos fenómenos diferentes, la jefatura es una posición en la estructura organizacional y el liderazgo tiene que ver con la influencia o la autoridad de una persona en un grupo. En las organizaciones está lleno de jefes que no son líderes y de líderes que no son jefes, creo que clarificar mejor esta distinción le daría más potencia al modelo.