Stephen Covey El Factor Confianza, el valor que lo cambia todo.

Lo compré pensando que estaba escrito por Stephen Covey, autor de Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. A poco andar descubrí que lo había escrito su hijo, el que profundiza en varias distinciones sobre confianza.

Escribí un post sobre este tema hace un tiempo atrás, basado en los trabajos de Fernando Flores. Creo que es un tema de la mayor importancia ya que la confianza actúa como un pegamento básico de las relaciones y cuando se daña, irremediablemente, las relaciones se quiebran o se ven afectadas enormemente. Me parece un tema muy relevante en el ámbito personal y organizacional, más que por la presencia de confianza, por la ausencia de la misma y por muchas prácticas que en vez de reforzarla la dañan.

Si bien entiendo que existe una confianza básica que se aprende en los primeros años de vida según nos crían nuestros padres y el entorno de seguridad donde nos desenvolvemos no debe confundirse con la ingenuidad, confianza peligrosa que no se basa en ninguna evidencia. Por ello los adultos debemos aprender a confiar, mirado desde la prudencia, confianza basada en la pruebas y en la evidencia, que permite construir contextos seguros y respetuosos.

Para Covey la confianza no es una cualidad blanda sino que es un activo, tangible y activable que puede crearse y cultivarse, de ahí la importancia de reconocerlo y trabajar sobre él para que aparezca en la vida personal y organizacional, aprendiendo a infundirla, cultivarla, desarrollarla y recuperarla de ser el caso.

La confianza deriva de la fe, cuando confías en alguien tienes fe en ella, en su integridad y en su capacidad. Lo contrario de la confianza es el recelo, recelo sobre la integridad, las intenciones, las capacidades o la trayectoria. Dice Covey “todos hemos vivido experiencias que confirman la diferencia entre las relaciones construidas sobre una base de confianza y las que no lo están. Estas experiencias nos dicen claramente que la diferencia no es poca, es espectacular”.

Para poder tangibilizar la confianza, plantea el autor que la confianza determina dos resultados: la rapidez y el costo. A su vez, al reducirse la confianza, también se reduce la rapidez y se incrementan los costos.

Por otro lado, la dimensión económica de la confianza propicia que, en muchas relaciones, se pague un impuesto oculto por la escasa confianza. El mismo hecho que esté oculto, no implica que no esté, si uno sabe dónde buscar está en todas partes, en todas las organizaciones y en las relaciones, puede cuantificarse y con frecuencia es muy elevado. A juicio del autor, el “impuesto por escasa confianza” no grava sólo las actividades económicas, sino todas las actividades, en todas las relaciones, en todas las interacciones, en todas las comunicaciones, en todas las decisiones, en todas las dimensiones de la vida. (la metáfora se puede usar al revés, hablar de dividendo en vez de impuesto de confianza).

Estoy completamente de acuerdo. Existen numerosas prácticas que dañan la confianza tanto a nivel individual, grupal, organizacional o social y esas prácticas terminan generando costos enormes a todo nivel. Ahora mismo por ejemplo en Chile con el financiamiento ilegal de muchas empresas a la políticos, donde la Fiscalía, el Servicio de Impuestos Internos y los mismos tribunales de Justicia no han dado el ancho, quedando impunes coimas, cohecho y otras figuras. Al mismo tiempo que persiguen de manera implacable a delincuentes menores o delitos sin importancia.

Por todo lo anterior, sostiene Covey, “la capacidad de infundir, cultivar, desarrollar y recuperar la confianza con todas las partes interesadas (clientes, socios, inversores y compañeros de trabajo) es la competencia de liderazgo clave en la nueva economía global.

Me parece interesante el planteamiento de Covey, a nivel organizacional los líderes hacen mucho más que “mandar” o “dirigir” construyen contextos para que las cosas ocurran y esos contextos necesitan confianza, en su integridad, en su responsabilidad, en sus buenas intenciones y en que los resultados beneficiarán a todos.

¿Cómo funciona la confianza?. La confianza depende  del carácter y de la competencia, de ambos. El carácter comprende la integridad, las motivaciones, las intenciones con las personas. La competencia comprende las capacidades, las habilidades, los resultados y la trayectoria. Y ambos resultan esenciales.

Dado lo anterior, la confianza se encuentra comprendida en “cinco ondas”. Esta metáfora se basa en la “reacción en cadena” que ilustra gráficamente la naturaleza interdependiente de la confianza y como fluye desde dentro hacia afuera. Define cinco niveles o contextos, donde establecemos la confianza. También establece una estructura para entenderla y actuar sobre ella.

Primera Onda: Confianza Personal: Esta onda comprende la confianza que tenemos en nosotros mismos (en la capacidad para marcarnos objetivos y conseguirlos, mantener los compromisos y cumplir lo que decimos) y también la capacidad para inspirar confianza en los demás.”. El principio fundamental es la credibilidad, “ser digno de confianza.

Cuenta con cuatro focos: Integridad, Intenciones, Capacidades y Resultados. Las dos primeras tienen que ver con el carácter y las segundas con las competencias. Vistos por separado:

Integridad: Significa esencialmente honestidad aunque es más amplio, significa integración, “hacer lo que dices”, “ser congruente por dentro y por fuera, poseer coraje para actuar con arreglo a los valores y las creencias.

Intenciones: Tiene que ver con las motivaciones, prioridades y la conducta resultante. La confianza surge cuando nuestras intenciones están claras y se basan en el beneficio mutuo, cuando nos preocupados sinceramente no solo por nosotros sino también por las personas con las que interactuamos. Cuando sospechamos que alguien alberga alguna intención oculta o no creemos que esté actuando por nuestro bien, sospechando de lo que dice.

Capacidades: Son las aptitudes que poseemos que inspiran confianza, talentos, actitudes, destrezas, conocimiento y estilo. Son los medios que utilizamos para alcanzar resultados.

Resultados: Se refieren a la trayectoria, el rendimiento, a conseguir hacer las cosas. Cuando alcanzamos los resultados prometidos nos granjeamos una reputación positiva de alto rendimiento de persona que logra los objetivos, de persona competente.

Para Covey los cuatro focos de la credibilidad se pueden mirar con la metáfora del árbol. La integridad se encuentra bajo la superficie, es el sistema de raíces de donde crece todo lo demás. Las intenciones resultan un poco más visibles, son el tronco que surge bajo la superficie y se alza hacia el cielo. Las capacidades son las ramas; nos permiten producir y los resultados son los frutos, las consecuencias visibles, tangibles y mensurables que los demás perciben y evalúan con más facilidad.

Segunda Onda: Confianza en la Relación: Comprende el modo de establecer e incrementar las “cuentas bancarias de confianza” que mantenemos con los demás. El principio fundamental que subyace a esta onda es la conducta coherente. Existen trece conductas clave habituales en líderes que poseen un elevado nivel de confianza.

Tercera Onda: Confianza Organizacional: Contempla como los líderes generan confianza en todo tipo de organizaciones. El principio fundamental es el alineamiento, ayuda a los líderes a crear estructura, sistemas y símbolos de confianza en la organización que reducen o eliminan siete de los impuestos más insidiosos y costos para la organización y generan siete dividendos de confianza para la misma. Estos siete impuestos son: redundancia, burocracia, políticas, desconexión, renovación, agitación fraude. A su vez los dividendos son: valor aumentado, crecimiento acelerado, aumento de la innovación, mejora de la colaboración, asociación más sólida, mejora de la ejecución y aumento de la lealtad.

Cuarta Onda: Confianza del Mercado: El principio subyacente a este nivel de confianza es la reputación. Comprende la marca de la empresa que refleja la confianza depositada en ella por clientes, inversores y otros actores del mercado.

Quinta Onda: Confianza Social: Comprende la creación de valor para otros y para la sociedad en general. El principio subyacente es la contribución, contribuyendo o devolviendo se contrarresta la sospecha, el cinismo y la escasa confianza en la sociedad. También se inspira a los demás a crear valor y contribuir.

Algo que echo de menos en los planteamientos de Covey junior es la dimensión de la responsabilidad, a la que alude Flores en su trabajo. Confiar en alguien que ha tenido una trayectoria de cumplimiento también es una dimensión importante de la confianza, pues indica que más allá de integridad, intenciones, capacidades o resultados, da muestras en su comportamiento histórico que cumple lo que promete, ya sea una persona o una organización.

Toda mi vida de adolescente participé del movimiento scout y nunca se me ha olvidado una de las leyes del movimiento, “el scout es digno de confianza”, lo que significa un valor central necesario de cultivar, de cuidar y de transmitir en todo momento de la vida.

Por qué fallan los equipos. Robbins y Finley

Aproveché uno de los últimos viajes para leer este libro que hacía tiempo tenía en el escritorio y no me había animado a revisarlo. Da buenas pistas para entender porque tienen éxito los equipos y porque fracasan, dando pie también para hacer un diseño de intervenciones para apoyar a los equipos con los que nos corresponde trabajar.

Hace tiempo que creo que en esto del desarrollo de equipos o del trabajo en equipo hay mucho de ilusión, mito o incluso deseo y muchas veces la realidad no cuadra con esas fantasías. Para muchos, en el ámbito laboral, el equipo debiera ser un lugar de apoyo y conexión y muchas veces es todo lo contrario, fuente de inseguridad y de conflicto.

Dicen los autores que un equipo se define fácilmente, “personas que hacen algo juntas”, lo que constituye al equipo no el algo que se hace, sino que el hecho de hacer las cosas juntos. Los equipos son buenos por distintas razones, entre ellas destacan Robbins y Finley las siguientes: (1) aumentan la productividad, (2) mejoran la comunicación, (3) realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden hacer, (4) aprovechan mejor los recursos, (5) son más creativos y eficientes para resolver los problemas, (6) generan decisiones de alta calidad, (7) generan bienes y servicios de mejor calidad, (8) generan una mejora en los procesos, (9) contribuyen a diferenciar y, a la vez a integrar.

Con tantas maravillosas razones para cambiar la jerarquía piramidal y trabajar en equipos se preguntan los autores por qué no ha sido tan exitoso el cambio como debiera. La razón según ellos es que se han usado equipos para “ajustar costos” más que para expandir el potencial de una empresa. Los equipos tienen mucho potencial pero cuando fallan es porque la empresa recurrió a ellos para recortar niveles intermedios sin brindarles atención, herramientas, visión, recompensas o claridad, todo ello necesario para funcionar bien.

El camino se puede desandar y cuando una empresa se preocupa del proceso del equipo, puede ser una gran oportunidad. Para ello revisan con detalle catorce fallas potenciales en los equipos proponiendo luego acciones para revertir dichas fallas y mejorar la efectividad de los equipos.

Esta es la tabla que proponen los autores.

Problema	Síntoma	Solución
Necesidades disparejas	Personas con agendas privadas que persiguen objetivos antagónicos.	Lograr que las agendas ocultas salgan a la luz preguntando a la gente lo que quiere, en forma personal, del equipo.
Metas confusas, objetivos atropellados.	Personas que no saben lo que se espera de ellas, o que no entienden el sentido de lo que hacen.	Clarificar el motivo por el cual existe el equipo, definir su objetivo y los resultados que se esperan de él.
Roles poco claros.	Los miembros del equipo no saben con certeza cuál es su trabajo.	Informar a los miembros del equipo lo que se espera de ellos.
Mala toma de decisiones.	Los equipos pueden estar tomando las decisiones correctas pero en la forma equivocada.	Elegir un enfoque para tomar decisiones que sea apropiado en cada caso.
Malas políticas, procedimientos estúpidos.	El equipo está a mercede de un pésimo manual para empleados.	Desechar el manual y usar el sentido común
Conflictos de personalidad.	Los miembros del equipo no se llevan bien.	Averiguar que esperan los miembros unos de otros, qué prefieren, en qué difieren. Empezar a valorar y utilizar las diferencias.
Mal liderazgo.	El liderazgo es indeciso, incoherente o estúpido.	El líder debe aprender a servir al equipo, manteniendo viva su visión o delegar el liderazgo en otra persona.
Visión borrosa	El liderazgo acuso al equipo por los malos resultados.	Conseguir una visión mejor o irse.
Cultura antiequipos.	La organización no está verdaderamente comprometida con el trabajo en equipo.	Reunir a la gente por los motivos apropiados o directamente no hacerlo; nunca obligar a la gente a trabajar en equipo.
Feedack e información insuficientes	El desempeño no está siendo evaluado; los miembros del equipo tantean en la oscuridad.	Crear sistemas para permitir el libre flujo de información desde el equipo y hacia el mismo.
Sistemas de recompensas mal concebidos.	La gente está siendo premiada por motivos equivocados.	Diseñar recompensas que generen seguridad entre la gente; premiar tanto el trabajo en equipo como las conductas individuales.
Falta de confianza en el equipo.	El equipo no es tal porque sus miembros son incapaces de comprometerse con él.	Dejar de ser indigno de confianza. De otro modo dispersar o reformar el equipo.
Resistencia al cambio.	El equipo sabe qué debe hacer pero no lo hace.	Averiguar cuál es el obstáculo; usar “dinamita” o “vaselina” para eliminarlo.
Herramientas equivocadas.	El equipo ha sido enviado a pelear la guerra con una “honda”.	Dotar al equipo de los instrumentos apropiados para sus tareas, o permitir la libertar para que la gente sea creativa.

Fuente: Robbins y Finley, Por qué fallan los equipos.

Cada capítulo se refiere luego a un desafío en particular, profundizando en  el problema, el síntoma y la solución. No señalan en ninguna parte una jerarquía de cuáles de estos problemas son más frecuentes o habituales en los equipos o cuales tienen mayor importancia en el desempeño que otras. Creo que ahí hay un desafío para quienes trabajan en el campo, introduciendo priorización de temas.

Hay algunos que me hacen mucho sentido en mi propia experiencia.

Hoy sin ir más lejos sostuve una reunión con la directiva de un equipo de una quincena de integrantes, quienes tienen un proyecto conjunto y son socios en su emprendimiento. Vinieron a pedirme que como coach les ayudara con sus dificultades. En un primer lugar atribuyen a las diferencias personales sus problemas pero al profundizar aparece falta de claridad en las metas compartidas, falta de claridad en los roles, recompensas mal diseñadas (enfocadas en el logro individual y no colectivo) y mal liderazgo (uno de ellos decía que tenían un liderazgo yoista, yo primero, yo segundo, yo tercero y con suerte la comunidad en algún lugar).

La semana pasada trabajaba con varios equipos de profesores en una Universidad, reportándoles los resultados de un estudio de clima y madurez como equipo que realicé con ellos. Me llamaba mucho la atención la falta de propósito compartido en algunos de ellos, las agendas personales evidentes en la conversación privada pero negadas en la conversación pública, la presencia de conflictos interpersonales no resueltos.

Creo que uno de los grandes errores de quienes trabajamos como consultores en el campo de RRHH, DO o coaching es pensar que las dificultades de los equipos solo se deben a diferencias personales o a diferencias de estilos. En muchos casos ello si es una variable relevante y no se debe dejar de considerar, sin embargo, dicha situación se administra por la vía de propósitos claros, roles definidos, procesos de toma de decisión claros y buena gestión de conflictos.

Una de las prácticas que más peligrosa me parece es aquella de la “silla caliente” o los “cara a cara” pensando que si las personas se sinceran al hablar entre ellas ello producirá automáticamente un mejoramiento de los resultados. He visto que eso solo produce resentimiento, distanciamiento y profundización de los conflictos, por lo que a mi juicio es una práctica altamente no recomendable. Si el tema es la sinceridad es mejor partir por clarificar roles, por cumplir compromisos y por abrir conversaciones en torno a estos temas, la sinceridad empezará a llegar sola.

Otra de las prácticas que a mí me parece peligrosa es la de realizar talleres para que la gente se conozca, se hagan amigos, compartan sus dolores o cualquier forma parecida enfocada únicamente en las relaciones informales. Ello puede ser muy importante como facilitador de las interacciones y como generador de espacios de confianza, sin embargo, pensar que porque la gente se conozca, haga ejercicios de team building al aire libre, hable de sus problemas o haga ejercicios de confianza ello se va a traducir automáticamente en resultados y mejores relaciones es ingenuo. Tal vez ello sirve en equipos informales pero en equipos formales propios de organizaciones creo que se requiere liderazgo, clarificación de roles, buenos procesos de toma de decisión y no perderse de los objetivos organizacionales.

Recomiendo leer a Robbins y Finley, cada capítulo tiene buenas ideas para mirar los equipos y ayudarles a mejorar.

Edgar Schein. La cultura empresarial y el liderazgo.

Tiempo que quería releer este libro y me había costado hacerlo, así que aproveché un viaje a Panamá en mi proyecto con Laboratorio Stein y me dediqué a revisarlo con detalle.

Creo que el concepto de cultura organizacional popularizado por Schein, así como varias de las distinciones por él planteadas han tenido un enorme impacto en el campo del Desarrollo Organizacional por lo que conocer directamente sus propuestas es de gran valor para quien se dedique a este campo. Además se debe considerar que este libro es del año 1988, cumpliendo ya treinta años de importante influencia.

Plantea el autor que el concepto no siempre ha sido bien entendido y que “bienentenderlo” es crucial porque (1) las culturas empresariales son perfectamente visibles y tangibles, “son reales”, (2) porque, la cultura tiene un efecto en el rendimiento individual y empresarial determinando la efectividad de una empresa y (3) el concepto suele confundirse con conceptos tales como clima, filosofía, ideología, estilo, etc.

En relación al primer punto cualquiera que haya viajado alguna vez a otro país sabe cuan profundos pueden ser las diferencias y los efectos de las distintas culturas (idioma, costumbres, olores, ruidos, actitudes impredecibles, etc.). Si ello es evidente cuando se viaja podría ser evidente también cuando se toma contacto con empresas que tienen culturas distintas y que establecen distintos modos de relacionarse con el ambiente, modos que tienen algún sentido, que no son antojadizos y que aunque no los entendamos o nos parezcan insensatos tienen su lógica interna.

En relación al segundo punto, Schein no cita los trabajos sobre cultura y efectividad organizacional desarrollados por Denison, quien plantea la relación que tiene la cultura sobre los resultados ya sea por medio de las creencias o de las prácticas de trabajo. Schein se concentra en destacar los efectos que tiene la cultura sobre la estrategia organizacional ya sea como una fuente de fuerza estratégica o en la propia implantación de la estrategia. También propone una relación entre cultura y estructura y como la primera puede hacer inconducentes cambios en la segunda si no se consideran las presunciones básicas que los hacen entendibles para las personas. Lo anterior es perfectamente claro cuando se realizan fusiones y estas luego no resultan, no por faltas en la dimensión estructural sino que fundamentalmente en la dimensión cultural.

Sostiene desde el inicio que las culturas empresariales son creadas por los líderes y que, una de las funciones más decisivas del liderazgo bien puede ser la creación, conducción y si es necesario, la destrucción de la cultura. Para Schein la cultura y el liderazgo son dos caras de la misma moneda y, de hecho sostiene, que existe la posibilidad de que lo único realmente importante que hacen los líderes sea la creación y conducción de la cultura y que el único talento de los líderes esté dado por su habilidad para trabajar con la cultura.

No sé si los líderes son los únicos creadores de la cultura empresarial, es posible que participen muchos otros factores incluyendo por supuesto la cultura más amplia del país o región del que forma parte la organización. Además de ello, creo que no se debe desmerecer el papel de la industria en la que se inserta y otras variables. No es lo mismo por ello la cultura de una empresa china, norteamericana o chilena y no es lo mismo si está en el ámbito educacional, financiero o farmacéutico.

Por otro lado, si estoy de acuerdo en el enorme papel que juegan los líderes en la formación, mantención y cambio cultural, sobre todo con los discursos y las acciones que llevan a cabo. Hace un tiempo atrás escribí un post sobre “dar el ejemplo” y la importancia que esto tiene en las prácticas de liderazgo, la gente no solo escuchas las palabras también escucha las acciones y juzga la congruencia entre ambas. Por eso cuando los líderes instalan valores, prácticas o discursos, las personas miran si aquellos son congruentes en sus acciones.

Creo que por eso además cuando se llevan a cabo proyectos de cambio cultural una de las intervenciones críticas es sobre los líderes organizacionales, ya sean los líderes formales o directivos o sobre los líderes informales a quienes la gente les da autoridad para conducirlos. En todos estos casos, las palabras y acciones de los líderes son fundamentales para modelar el cambio que se quiera construir.

Las ideas sobre cultura y liderazgo me recuerdan también algunas reflexiones de Kotter sobre el fracaso de los procesos de cambio, una de las cuales tiene que ver con no anclar en la cultura los cambios, quedando como meras iniciativas de los líderes que no plasman de un modo permanente en el tiempo. En ese sentido, si cultura y liderazgo son dos caras de la misma moneda, el liderazgo perdura a través de la cultura.

Schein define la cultura como “un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas, por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”.

Esta definición tiene varios elementos importantes de destacar.

Elemento 1: Adaptación externa. Referida al modo como el sistema debe ser capaz de mantenerse frente a un entorno cambiante. Esto implica definiciones de parte de la organización en torno a: misión  y estrategia (comprensión común de la misión central), metas (desarrollo de consenso sobre las metas derivadas de la misión central), medios (consenso sobre los medios que sirvan para alcanzar la metas como estructura, división de trabajo, sistema de recompensas y sistema de autoridad), medición (consenso sobre los criterios para medir el desempeño del grupo en el cumplimiento de sus metas) y corrección (consenso sobre las estrategias correctoras que conviene aplicar en el caso de que no se estén alcanzando las metas).

Elemento 2: Integración interna. La formación de un grupo supone, al mismo tiempo que realizan efectivamente aquello que tienen que hacer (la adaptación externa), el  desarrollo y afianzamiento de las relaciones internas. Para ello todo grupo habrá de vérselas con definiciones en torno a:lenguaje común y categorías conceptuales, límites grupales y criterios de inclusión y exclusión, poder y jerarquía, intimidad, amistad y amor, recompensas y castigos y, finalmente, ideología y religión.

De acuerdo a Schein la cultura tiene tres niveles que se interrelacionan: nivel de las presunciones básicas, de los valores y de las producciones.

Así cada nivel:

Nivel 1 Producciones:

Es el nivel más visible de la cultura, viene dado por el entorno físico y social. Aquí cabe observar el espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones artísticas y la conducta expresa de sus miembros. Si bien es un nivel observable puede ser difícil captar el “significado” de estos artefactos, su interrelación y los esquemas de fondo que reflejan.

Nivel 2 Valores:

Convicciones sobre la naturaleza de la realidad y sobre la manera de tratarla. Algunos de estos se confrontan con el entorno físico o social y se “validan” como soluciones a los problemas.

Nivel 3: Presunciones subyacentes básicas:

Cuando la solución a un problema sirve repetidamente queda a la larga asentada, lo que al comienzo fue una hipótesis, llega a ser gradualmente entendida como una realidad. Por ello llegan a ser tan admitidas que pocas son las variaciones que pueden hallarse en una unidad cultural. Ello implicará que sean inconfrontables e indiscutibles. Esto último es lo que los hace transparentes (no se ven como “una” forma de adaptación sino que son “la” forma).

Las presunciones básicas a juicio de Schein se refieren a distintos ámbitos, los que tienen un alto nivel de profundidad. Estos ámbitos de las presunciones básicas se refieren a: (1) relación de la humanidad con la naturaleza (dominio, sumisión, armonía, etc), (2) la naturaleza de la realidad y la verdad (que es real, que es un hecho, la verdad), (3) la naturaleza del género humano (naturaleza humana, buena, mala, perfectible), (4) la naturaleza de la actividad humana (activos, pasivos, autárquicos, fatalistas) y (5) la naturaleza de las relaciones humanas (cooperación, competencia, individualista, asociativa, autoridad basada en la tradición, en el poder, en el carisma, en la ley, etc).

Uno de los aspectos que me pareció especialmente interesante de las presunciones básicas, que tiene la cultura es la presunción sobre el tiempo y como la cultura puede estar orientada hacia el pasado, el presente o el futuro y a su vez como concibe los ciclos temporales: cortos o largos.

Creo que en muchas organizaciones hoy predomina una orientación cultural temporal de corto plazo, de bajo compromiso y de utilitarismo. Esto se refleja fuertemente en que cuando no se alcanzan los resultados mensuales, trimestrales o, con suerte, anuales o incluso, aun cuando muchas veces se logren resultados, existen desvinculaciones, reestructuraciones, movimientos orientados hacia la máxima la flexibilidad, siguiendo lo que Bauman llama liquidez.

Echo de menos un capítulo específico sobre el cambio cultural, ya que podría entenderse del texto de Schein o que la cultura no cambia o que cambia muy poco o que la única palanca para cambiarla es el liderazgo. Creo que sobre este tema en particular ha “pasado mucha agua bajo el puente” y hoy tenemos ideas valiosas acerca del cambio cultural sobre las que Schein podría proponer algunos puntos.

Una de las ideas que me suele preocupar y que he escuchado más de una vez es la “cultura como excusa”, es decir, en vez de acometer procesos de cambio para ser más efectivos, atender mejor al cliente, contar con mejores prácticas de trabajo u otros desafíos se alude a que “la cultura es así”, “que se le va a hacer”, cayendo en una resignación infundada, una buena explicación inmovilizante.

Creo que cualquier coach o consultor tiene que hacer un “diagnóstico cultural” permanente de sus clientes, de modo de observar e intuir los tres niveles que plantea Schein para que las acciones sean efectivas. Ello implicará mirar las prácticas observables, interpretar los valores dominantes y construir algunas teorías acerca de las presunciones subyacentes básicas. Esto permitirá ajustar mejor nuestras conversaciones, nuestro diagnóstico, nuestras conversaciones y, con eso, cumplir nuestro trabajo de ayudar a la organización en sus procesos. Si esto se mira desde la perspectiva planteada por Heifetz ello nos permite abordar mejor el trabajo adaptativo y no quedarnos solo en la dimensión técnica.

Otro tema sobre el que creo podría teorizarse más es acerca de la “homogeneidad cultural” de las organizaciones. Es posible que organizaciones pequeñas tengan mucha mayor homogeneidad, en cambio organizaciones más grandes tengan mucha mayor heterogeneidad, con grupos incluso contraculturales, ¿cómo surgen?, ¿cómo perviven?, ¿qué valor tienen para la organización?, y además ¿cómo se administran los conflictos culturales que pueden aparecer dadas estas diferencias?, temas sobre los que hay pocos planteamientos del autor.

Es un tema sobre el que seguir leyendo y aprendiendo para contar con distinciones para seguir mirando y poder hacer un buen aporte a las empresas con las que trabajamos para que formen y mantengan una cultura que sin dejar de buscar resultados, cuide las relaciones humanas en su interior.

John Kotter. La verdadera labor de los gerentes eficaces

A mí me parece interesante la distinción que propone Kotter entre liderazgo y jefatura, ya que según él los líderes se caracterizan por manejar el cambio y los gerentes por manejar la complejidad. De este modo, según Kotter, los líderes tienen en sus manos señalar el rumbo, alinear a la gente y motivar e inspirar y, en cambio, los gerentes tienen que planear y presupuestar, organizar y nombrar al personal y controlar y resolver problemas.

Cuando uno se concentra en el trabajo gerencial suele imaginarse a los ejecutivos en una torre, planeando estrategias, reflexionando y analizando información de manera meticulosa. Sin embargo, ya lo dice Mintzberg cuando se refiere a los mitos sobre el trabajo gerencial, ello suena más a mitología que realidad, pues los gerentes trabajan a un ritmo frenético, de un modo fragmentado, tironeados por todos lados, razón por la cual planifican poco, obtienen información de fuentes no formales, deciden sobre la acción, toman decisiones sin usar métodos muy formales y, muchas veces, tienen poco control sobre su tiempo y sus acciones.

Considerando lo anterior hay gerentes muy eficaces y otros muy poco eficaces. ¿Qué hacen los gerentes eficaces entonces?, esa es la pregunta que se hace Kotter, la que busca responder con este artículo.

Lo primero que plantea en su trabajo es la descripción cronológica de un día de trabajo de un gerente general cualquiera. Al observar dichas actividades, incluyendo cafés, almuerzos, charlas breves, reuniones informales, incluso algunos chistes con las personas cercanas, Kotter concluye con doce aspectos que según él son importantes. 

Ellos son: (1) gastan la mayor parte del tiempo con otros. Ocupan poco tiempo trabajando a solas, lo que ocurre en trayectos a casa, viajes o traslados, (2) la gente con la que emplean su tiempo incluye muchas personas, incluyendo subordinados directos y su propia jefatura. Interactúan rutinariamente con toda la línea de mando y con gente externa, aparentemente no importante, (3) en las diversas entrevistas, los asuntos tratados son amplios. Hablan “de todo”, no necesariamente de estrategias, asuntos de personal o preocupaciones de alta gerencia, (4) en las conversaciones hacen muchas preguntas., (5) en estas conversaciones casi nunca toman ”grandes” decisiones, (6) en las discusiones hay muchos temas no relacionados con el trabajo, incluyendo chistes, sobre la organización, la industria, aficiones, actividades extralaborales, (7) se ven envueltos en actividades que podrían considerarse “pérdidas de tiempo”, donde el asunto principal de la conversación no es tan importante para los negocios de la organización, (8) en estos encuentros, rara vez dan órdenes, pocas veces “les dicen” a los demás lo que hay que hacer, (9) utilizan estos encuentros para tratar de influir en otros, por ello preguntan, solicitan, halagan, persuaden o intimidan, (10) respecto del uso del tiempo, pueden tener un día planeado pero terminan dedicando un montón de tiempo a asuntos no contemplados en la agenda, (11) mucho del tiempo que pasan con otros se les va en breves e incoherentes conversaciones, (12) la jornada de trabajo es larga.

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Todo este comportamiento no tiene mucho que ver con las categorías tradicionales de planear, organizar, controlar, dirigir o administrar personal, según la administración tradicional. De hecho, desafía las nociones habituales de la administración, sin embargo es eficaz porque consigue resultados y eso parece ser lo más importante.

Los ejecutivos necesitan tener claro lo que hay que hacer pese a la incertidumbre, diversidad y enorme cantidad de información con la que interactúan. Además de ello necesitan “hacer las cosas”, con la ayuda de muchas personas, muchas de las cuales además no están bajo su control.

Esto me resuena mucho a algo que aprendí con Laura Bicondoa al estudiar coaching ejecutivo y que, a estas alturas, me parece una idea central de la gestión ejecutiva. R y R, es decir: resultados y relaciones. Un ejecutivo tiene que tener en mente permanentemente sus resultados, muchos de los cuales son implícitos y además dinámicos. Además de ello tiene que tener una fuerte orientación a las relaciones, crearlas, cultivarlas, mantenerlas, ya que consigue resultados por medio de la acción de otros, algunos a los que “manda” y muchos con los que solo puede influir.

Creo que hay muchos ejecutivos que se concentran fuertemente en los resultados sin darle mucho espacio a las relaciones, de algún modo quieren que el árbol de frutos sin regarlo, sin podarlo y, en muchos casos, amenazándolo con hacerlo leña sin no dan frutos rápido.

Dado ello, Kotter concluye que los ejecutivos eficaces realizan tres acciones centrales: elaboran la agenda, construyen redes y ejecutan consiguiendo que las redes implementen sus agendas.

Elaboración de la agenda: Al principio es necesario construir la agenda y luego es necesario actualizarla. Los planes formales de la organización alimentan la agenda de los gerentes pero difieren en algunos aspectos importantes. Entre ellos: los planes formales se formulan con cifras financieras – la agenda de un gerente es menos detallada en cuanto a estrategia  y planes para el negocio o la organización; los planes formales se concentran en el corto y mediano plazo –la agenda abarca un plazo más largo y los planes formales tienden a ser explícitos, lógicos y rigurosos, en cambio la agenda tiene metas o planes no siempre tan explícitamente formulado.

Para elaborar la agenda los gerentes dependen más de conversaciones que de informes, libros o revistas. Además toman decisiones que no siempre son conscientes, tomando decisiones sin percibirlas como tales, a partir de las actividades que eligen, sobre todo aquellas que les permitan alcanzar muchos puntos de sus agendas.

Cuando hago coaching ejecutivo suelo preguntarle a mis clientes cuáles son sus 3, 4 o 5 metas estratégicas a alcanzar en un periodo. Siempre los propósitos son muchos pero un ejecutivo debe ser capaz de tener en “una mano” esos objetivos y no perderlos jamás de vista.

Construcción de redes: Los gerentes eficaces usan mucho tiempo y esfuerzo en construir una red de relaciones de cooperación entre quienes pueden servirles para cumplir su agenda. Esta red contempla mucha gente, no sólo subordinados inmediatos. Incluye: pares, gente de fuera de la organización, el jefe de su jefe, con los subordinados de los subordinados. Con ello arman una red distinta de la estructura formal de la organización. En estas redes la naturaleza de las relaciones varía en clase e intensidad, algunas más personales otras menos. Además, utilizan muchos métodos para construir las redes, sobre todo alimentando su reputación profesional para hacer creer a los otros que dependen de ellos para obtener recursos, avanzar en sus carreras o cualquier otro apoyo.

Hace un tiempo atrás escribía un post sobre conversaciones y café y la importancia de esta actividad en la vida gerencial. Y no me refería solo al café que ya de por sí puede ser bueno sino al espacio relacional que se crea al tomar un café con otras personas y conectarse, crear confianza, conocerse.

Ejecución, conseguir que las redes implementen sus agendas: Luego de desarrollar suficientemente sus redes y agendas los gerentes eficaces se enfocan en utilizar esas redes para poner en práctica esas agendas, para ello utilizan sus habilidades personales, los recursos presupuestarios y de información que disponen para influir en las personas y en los sucesos, de manera directa o indirecta. Por eso piden ayuda a toda su red de relaciones, hacen preguntas, sugieren acciones. También utilizan sus redes para influir indirectamente sobre gente que no forma parte de su red.

Pensar que un ejecutivo “manda” es muy limitado. Un ejecutivo exitoso hace mucho más que mandar, pues consigue que personas sobre las que no tiene “mando” lo ayuden en sus propósitos, ya sean personas que se encuentran dentro de la misma organización o fuera de ella.

A mí me parece muy iluminador el trabajo de Kotter ya que desafía muchos de los supuestos que utilizamos en el mundo de la Universidad (programas de MBA por ejemplo) y en el ámbito de capacitación, pensando que muchas veces lo más importante es la planeación formal o el uso del tiempo programado, o el uso de herramientas cuantitativas.

Tengo que reconocer que muchas veces me he reído de programas donde las personas aprenden a contar chistes, a jugar futbol, a preparar un buen asado u otras cosas parecidas. Ahora me pregunto si muchas veces eso no será más importante que otras técnicas rigurosas. Por supuesto que eso no puede ser sin sustancia, un ejecutivo tiene que conocer el negocio, manejar los números, conocer las estrategias, evaluar a la competencia y otros elementos formales. Se necesitan ambos en un adecuado balance.