Elena Espinal. Diseño de futuro

Definitivamente no es lo mismo leer un libro que participar de un entrenamiento, por muy bueno que sea el libro. Gracias a Ricardo Casas Cordero y su consultora “asiendo” (ver www.asiendo.cl) acabo de terminar el curso “diseño de futuro” con Elena Espinal quien integra los trabajos de Kets de Vries (ver libro de Peter Senge, “La Quinta disciplina”) Arie de Geus (ver libro “La empresa viviente”), Nissim Nicolas Taleb (ver libro “El cisne negro”) y otros autores para proponer una metodología de trabajo, basada en la construcción de escenarios y he quedado muy contento con los aprendizajes realizados y la expansión de posibilidades que visualizo.

Elena es una gran coach, de hecho he sido su alumno varias veces y no dejo de sorprenderme por su nivel de conocimientos, por la profundidad de sus reflexiones y por su “postura”, “talante”, “actitud”, no sé muy bien como llamarla, de “mujer sabia”. Cada vez que la escucho descubro algo nuevo y me conecto con nuevas intuiciones sobre la práctica del coaching.

Comienza el curso diciendo que la mayor parte de las personas maneja el futuro como una fecha en el calendario y, mirarlo de ese modo, hace ver el futuro como una secuencia de acontecimientos que no garantiza ningún futuro. Propone mirar el futuro como una “construcción”, como la “definición de un espacio” que sintetiza una dimensión de aspiración, de un lugar donde nos proponemos estar, para a partir de ello, desplegar acciones que nos proyecten en el tiempo. En este sentido, el futuro tiene que ver con las “declaraciones”, con aquello que digo y que al decirlo cambia el espacio de posibilidades en las que me desenvuelvo.

Insiste mucho en que el futuro no es una cuestión de calendario, sino que de visión, por lo que el futuro se encuentra en el punto hasta donde llega nuestra mirada. En algunos casos, una mirada pequeña, en otros casos una gran mirada. Por eso que para algunos hablar de futuro puede ser la otra semana y para otros puede ser 50 años.

Es interesante también señalar que destaca que el presente que vivimos hoy, en algún minuto fue el futuro, que las decisiones del ayer han tenido impacto en el hoy y que las decisiones del hoy tendrán impacto en el futuro, aunque aquello nos cueste visualizarlo o identificarlo. Esto me pareció especialmente valioso, ya que la actitud de protagonismo es hacerse cargo del futuro que hemos creado y la actitud de víctima es desconocer la relación entre aquello que obtenemos y lo que hemos hecho para lograrlo.

Para ello, Elena desarrolla una metodología que comienza mirando las tendencias más importantes en los ámbitos económico, tecnológico, demográfico, ambiental y político, pensando en un horizonte de tiempo, de diez – veinte años. El hecho de hacer esta mirada permite que comencemos a salir del terreno conocido y mirar hacia adelante en vez de mirar hacia el pasado. Al comenzar a realizar este ejercicio empezamos a descubrir que hay un gran espacio del “no saber”, espacio que nos puede generar miedo o angustia a la vez que grandes oportunidades. Es interesante este no saber, pues en algunos casos puede ser lo que “no sé qué se” y en otros casos puede ser aquello que “no sé qué no se” y en ambos casos traigo importante información al ruedo.

A diferencia de los “futurólogos” que intentan predecir que hechos van a ocurrir en el futuro, mirar las grandes tendencias nos hace reflexionar en los muchos futuros posibles que podemos construir por medio de las acciones que realizamos, dado que no hay un solo futuro, sino que muchos futuros de acuerdo a las opciones que elijamos hoy día.

A partir de lo anterior la metodología sigue un conjunto de pasos que culmina en la construcción de matrices y escenarios en los que se busca “expandir” los paradigmas de los participantes, de modo de ver otras opciones, inventar otras alternativas, considerar otras posibilidades. Esto me resultó particularmente agotador, ya que parece que la tendencia es volver una y otra vez al espacio de lo conocido, al paradigma habitual en que nos desenvolvemos.

De especial valor resulta partir de afuera hacia adentro en el análisis de escenarios ya que así se disminuye algo tan tradicional como “mirarse el ombligo” y hace más de lo mismo. También resulta valioso trabajar de manera colaborativa con un equipo de trabajo, ya que sólo con las conversaciones con otros aparecen otras miradas, otras opciones y otras perspectivas. Además al aparecer el cansancio, el agotamiento y hasta el aburrimiento el equipo da soporte emocional para persistir y “estirar” los paradigmas hasta que aparecen las nuevas ideas y miradas.

Me voy con varias lecturas por realizar, por varios escenarios que considerar en mi trabajo como consultor, con una metodología que voy a comenzar a poner en práctica y con tres días de aprendizaje valioso y entretenido.

El capital intelectual. Activos intangibles. Capital humano

Descubrí a Thomas Stewart y su libro “el capital intelectual” hace ya harto tiempo, luego descubrí que había otros autores hablando del mismo tema, entre ellos Karl Erik Sveiby y Leif Edvinson. Me pareció que el tema era especialmente interesante para llegar a hablar de “capital humano”, de porque las personas son valiosas para las organizaciones y como cultivar a estas personas.

Plantean estos autores que todas las organizaciones utilizan capital para sus operaciones y que este capital puede ser de dos clases, capital tangible (lo más tradicional de mirar: activo fijo y activos financieros) y capital intangible (difícil de observar y más difícil aún de medir). Este último capital es cada vez más importante para las organizaciones modernas quienes se dedican cada vez más a producir y vender conocimiento, en forma pura o integrado en sus productos tradicionales.

El capital intelectual se está convirtiendo en el principal recurso de las organizaciones de punta, en términos de encontrarlo, cultivarlo, almacenarlo, compartirlo y venderlo.

Los autores hacen una distinción entre tres clases de activos intangibles: el capital estructural, el capital relacional y el capital humano.

El primero, el capital estructural se refiere a todas aquellas cosas que crean las personas (con su capital humano) y que se concretizan en  algo tangible que puede ser manipulado, vendido, distribuido. El capital estructural engloba las marcas, las patentes, los derechos de cualquier tipo, los manuales de procedimientos, las fórmulas, incluso alguno de estos autores incluye la cultura organizacional y la filosofía de la dirección.

Usualmente quien se apropia del capital estructural es la empresa, quien luego obtiene renta del mismo. Creo que esto no siempre es obvio y, en muchos casos, muchas organizaciones se encargan de dejar claro en un contrato este tema. Esto es lo que nos suele pasar a los consultores, ya que muchas veces cuando una empresa nos contrata firmamos cláusulas del tipo “y todo aquello que se produzca en esta consultoría como bases de datos, informes, tecnología será de propiedad de la empresa”. En este caso suelo preguntar a los alumnos de postgrado, de quien es la tesis que usted haga cuando termine el magister?, ¿suya o de la Universidad?, parece que esto no siempre es obvio y ante la duda mejor aclarar los términos.

El segundo, el capital relacional, es muy interesante, pues este se refiere al conjunto de relaciones que tiene la organización y que le aportan valor. Aquí podemos incluir los clientes (de hecho es al que Stewart le da más importancia), los proveedores, los empleados, el gobierno, etc. En otros modelos podríamos llamarlos stakeholders. Este activo intangible es de gran valor, no sólo en cuanto a la cantidad de relaciones sino que a la calidad de las mismas. Por ejemplo, en relación a los clientes, tener muchos clientes de por si es valioso, pero si se trata de clientes leales y satisfechos (ver terroristas, mercenarios, rehenes, apóstoles) es mucho mejor aún.

En clases suelo preguntar a mis estudiantes por lo siguiente. Si usted se quedara sin trabajo, haga una lista de diez personas a las que podría llamar o visitar mañana mismo para indicarles que se ha quedado cesante y a las que le podría pedir que le indiquen cinco conocidos a quienes visitar con la misma inquietud. Algunos hacen la lista con mucha rapidez a otros les cuesta y luego de la tercera o cuarta persona la red se les acaba. En algunos casos mucho capital relacional en otros muy poco. Luego les muestro lo fundamental que es este capital por ejemplo para encontrar trabajo. Al respecto sugiero leer el libro “el mejor negocio eres tú” de Reid Hoffman, fundador de linkedin.

Generalmente el capital relacional se concentra en los clientes, sin embargo no hay que olvidar que una organización mantiene relaciones con muchos más entes, entre ellos los proveedores, quienes muchas veces son muy maltratados y poco considerados, lo que a estas alturas me parece una tontera. estratégica. Tener proveedores contentos, leales, confiables es un activo crítico, sobre todo para organizaciones que externalizan muchas actividades y requieren una gran coordinación con estos.

Y, en relación al capital humano, este se refiere al conjunto de competencias que tienen los empleados de una organización, competencias que pueden estar concentradas en el conocimiento, en las habilidades, en la creatividad o en cualquier otra dimensión humana que agrega valor a la organización, que es útil.

Creo que el comentario anterior es relevante pues no se trata de cualquier conocimiento o cualquier habilidad, sino que de aquellas que son útiles para la organización. Me gusta aclarar esto, pues mucha gente se especializa en conocimientos o habilidades que no son útiles para nadie, que no son valoradas, entonces pueden saber mucho o ser muy hábiles en algo poco valioso, que nadie está dispuesto a pagar por él.

El capital humano se crea, se forma, se incrementa y, a la vez se vuelve obsoleto en la medida que no se utiliza o que cambia el contexto en que se desenvuelven los seres humanos. Por eso que cualquiera tiene que estar permanentemente mirando el valor de lo que hace. Tanto es así que hay personas con gran capital humano que son “incontratables” y más bien lo que hacemos es “arrendarlas” por algún tiempo, como los cirujanos, los abogados tributaristas, los geólogos submarinos, los psicólogos laborales, etc.

Entiendo que el concepto de capital humano lo inventó el premio nobel Gary Becker para referirse al valor de la educación, de como la educación se traduce luego en diferenciales de ingresos para las personas. Es así como alguien con educación básica, media o superior, tendrá luego flujos de ingresos económicos, salario, diferentes, dada la educación (o capital humano) que fue capaz de acumular. Esto sigue siendo muy válido en la actualidad, aunque muchas carreras universitarias se hayan depreciado o masificado.

El capital humano no es necesariamente equivalente a capacitación ya que hay muchas actividades de este tipo que no agregan valor a las personas, no las hacen tener un conocimiento útil, que pueda luego ser aplicado en una organización. Por esta razón creo que el principal valor de una actividad de capacitación debe estar dado por la “transferibilidad” del mismo y no sólo en la “enseñanza – aprendizaje”.

Karl Erik Sveiby hace una distinción sobre tipos de empleados (ver líderes, directivos, expertos), según su capital intelectual, describiendo el aporte que hace cada uno de ellos a la organización. Stewart hace una interesante clasificación de acuerdo a su “reemplazabilidad” y “aporte de valor”, sobre la que trabajaré en otro post más adelante. 

Una reflexión final. Así como en el caso del capital estructural la propiedad puede no ser clara, en el caso del capital humano la propiedad es clarísima, cada uno es dueño de su propio capital humano y si bien las organizaciones pueden invertir para incrementarlo, es cada uno directamente interesado y responsable de descubrirlo, incrementarlo, cultivarlo y evitar su obsolescencia en beneficio de su propia carrera laboral.

Peter Senge. La Quinta Disciplina

En la Universidad nunca escuché hablar de Peter Senge. Creo que la primera vez que escuché su nombre y me indicaron que leyera su libro “La Quinta Disciplina” fue cuando cursaba mi MBA el año 1999 o 2000 y el profesor Alfonso Cruz, nos indicó leer algunos capítulos. Inmediatamente quedé maravillado de su profundidad y de las intuiciones que planteaba el autor.

Por estos días realizando clases de magister y señalándole autores y libros a mis alumnos me desafiaron a que les indicara porque autor comenzar y les dije inmediatamente Senge, La Quinta Disciplina.

Originalmente publicado el año 1990 se ha convertido en un libro fundamental en el pensamiento sobre la gestión y creo que quien quiera que trabaje en el campo de los recursos humanos, desarrollo organizacional, liderazgo y coaching debiera leerlo o, al menos, conocer de su existencia, ya que sobre él se fundan muchas iniciativas posteriores y muchos autores toman como referencia las ideas expuestas en este libro. Basado en autores como Gregory Bateson (Pasos hacia una ecología de la mente) Chris Argyris (Conocimiento para la acción) o Arie de Geus (La empresa viviente) Senge realiza una síntesis muy novedosa para la época.

El autor comienza con la idea de las organizaciones inteligentes, organizaciones donde “la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”. Esta idea que hoy resulta muy frecuente no lo era tan así en esos años y Senge tiene la gracia de articular un modelo donde explica las “disciplinas” que convergen para construir tal organización inteligente.

La palabra disciplina tiene dos connotaciones que es bueno aclarar, la primera viene del campo artístico o deportivo, una disciplina es un área de experticia, algo así como el cultivo de un arte y, la segunda, tiene que ver con la “disciplina” entendida como método, sistema, algo así como “ ser disciplinado”. De ahí que cultivar las cinco disciplinas de la organización inteligente puede entenderse, al mismo tiempo, como cultivar cinco campos, de un modo metódico, para llegar a dominarlo o ser un aprendiz avanzado.

Es interesante como Senge se adelanta a una idea que es bien frecuente hoy en día y es que las organizaciones no pueden seguir a un “gran estratega”, donde hayan unos pocos que piensen y otros que obedezcan, más bien requiere que la gente en todos los niveles aprenda y se muestre entusiasmada, desplazando el foco en el “gran líder” por la idea de un liderazgo distribuido.

Me gusta la idea que tiene Senge del liderazgo, el que se opone a la noción “heroica” del mismo, noción que enfatiza la idea de un líder “sabelotodo”, cuya figura cambia por completo a las organizaciones. Senge más bien defiende la idea de un liderazgo distribuido, donde los líderes ejecutivos y operativos, comparten la visión con los “líderes de interconexión” y así ayudan a crear visión compartida y colaborar a que la organización dependa menos de los héroes, dejando de verse como víctimas, menos dependientes de las circunstancias y más creadores de lo que quieren que suceda.

Senge señala que las disciplinas de la organización inteligente son el pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y la construcción de una visión compartida. Sobre cada una de estas disciplinas se estructura el libro, con capítulos específicos. De hecho en su segundo libro “La Quinta Disciplina en la práctica” profundiza en las mismas disciplinas, con prácticas, ejercicios y nuevas reflexiones.

En relación al pensamiento sistémico, dice Senge que es la quinta disciplina, que integra a las demás disciplinas en un todo integrado, que conecta teoría y práctica. En sus capítulos presenta notables intuiciones sobre sistemas, destacando, a mi modo de ver, la idea de demora y las “estructuras sistémicas”, modelos que independiente de los actores tienden a replicarse en muchos dominios y cuya comprensión entrega “palancas” a los consultores para saber  dónde operar para ayudar al sistema en su desarrollo. Algunas de estas estructuras son “límites de crecimiento” o “desplazamiento de la carga” y otros más, que al conocerlos en detalle permiten realizar muy buena consultoría o coaching con conciencia sistémica.

Cuando habla de “dominio personal”, no se refiere a la idea de dominar, sino que aclara que se refiere a un “dominio” como el que tiene el alfarero o el artesano sobre su alfarería. La gente con mucho dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más le importan, abordando la vida como una obra de arte, consagrándose a un aprendizaje incesante. En este sentido, es una disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente en nuestra visión personal. En cierto sentido, esta disciplina enfatiza que para producir aprendizaje colectivo, tiene que haber primero aprendizaje personal.

En relación a los “modelos mentales” se enfoca en los “supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.  Solemos no tener conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten en nuestra conducta, por lo que sugiere revisarlos y conocerlos. De algún modo esto se conecta con la idea de paradigmas o “la teoría del observador” de Echeverría. Esta disciplina se enfoca en mirar “hacia adentro” y escrutar cuales son nuestra imágenes del mundo y como ellas afectan quienes somos y lo que hacemos, como limitación y como oportunidad. A partir de esta disciplina Senge enfatiza la importancia de las conversaciones abiertas, donde se equilibre indagación con persuasión.

La Construcción de una “visión compartida” se conecta con la idea que cuesta encontrar una organización que haya crecido sin que esta tenga alguna imagen del futuro que pretender crear. Dice que cuando hay una visión genuina la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Esta idea de la visión compartida se opone a la “visión personal” que muchos líderes tienen pero que son incapaces de traducir en algo colectivo.

Finalmente, el aprendizaje en equipo aborda la paradoja de que gerentes talentosos con un ci de 120 cada uno que sin embargo tienen uno colectivo de 63. Es evidente que los equipos pueden aprender y eso se observa en los equipos deportivos o artísticos y hay ejemplos dice de equipos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia colectiva. Ese es el desafío, ya que cuando los equipos aprenden de verdad generan resultados extraordinarios y sus integrantes crecen con mayor rapidez. Esta disciplina busca desarrollar diálogos, suspender supuestos y reconocer patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo.

Cada una de las disciplinas propuestas por Senge es interesante por sí misma y cada una de ellas puede ser un campo de aprendizaje, entrenamiento e intuiciones para el desarrollo de una organización inteligente. Yo las he mirado como temas para hacer consultoría o temas para realizar capacitación y su impacto es notorio. Los invito entonces a revisar este material y darse e gusto de aprender con este autor.

Friedemann Schulz Von Thun. El Arte de Conversar.

El título me pareció provocativo. El autor no lo había escuchado nunca. Leyendo a Laura Fierro en su libro “coaching para líderes” (ver http://lastreto.blogspot.cl/2015/06/coaching-para-lideres-comentario-del.html) lo cita repetidas veces, compré el libro y me encontré con una grata sorpresa, una manera innovadora de mirar la comunicación con enormes implicancias hacia el coaching y el liderazgo.

El mismo llama a su modelo el cuadro de la comunicación y señala que cada vez que hablamos lo hacemos con cuatro bocas y que, cada vez que escuchamos, usamos cuatro oídos, hablando de cuatro niveles de la comunicación y de interpretaciones.

 

Comienza con un ejemplo, el que seguro a más de alguno nos ha sucedido. La mujer al volante, el hombre en el asiento de acompañante. El hombre dice “ya está verde” y la mujer contesta “¿conduces tú o conduzco yo?”.  La noticia (lo dicho), contiene cuatro mensajes simultáneos, el contenido objetivo, la autoexposición, una propuesta de relación y una incitación.

En relación al contenido objetivo, se trata de la “información” que porta la noticia. En el ejemplo dado en el párrafo anterior, sería “ya está verde”. Sería tan fácil la comunicación si este fuera el único mensaje, sin embargo a este nivel se le deben agregar tres niveles más.

El segundo es la autoexposición. Con esto se refiere a que cada noticia también contiene información sobre la persona del emisor, tanto su “auto representación” (como me veo a mi mismo) como la auto revelación involuntaria (lo que muestro de mi aunque no quiera mostrarlo). (esto me recuerda la ventana de johari, la parte donde uno muestra lo inconsciente). En el ejemplo citado anteriormente, el emisor revela que habla castellano, que ve los colores, que está despierto, que está alerta mentalmente y que además, probablemente, está apurado. Este aspecto de la noticia tiene un lado complejo, ya que comúnmente una parte es interpretable, aunque nos esforcemos en mostrar nuestra mejor cara, con técnicas de auto exaltación y de ocultamiento de uno mismo al mismo tiempo.

El tercer aspecto que se muestra en cada comunicación es una propuesta de relación, la posición en que se sitúa el emisor frente al receptor y lo que piensa sobre él. Esto se hace patente en muchos aspectos no verbales, tales como el tono de voz o  la actitud corporal. Aquí es donde tenemos un oído especialmente sensible a sentirnos bien o mal tratados. Si en el segundo aspecto (auto exposición) hay un mensaje – yo, aquí hay un mensaje – tu, donde el emisor expresa lo que opina sobre el receptor y la valoración que hace de la relación con el receptor. En el ejemplo, se podría pensar que la relación que propone el emisor es “paternalista” o es “autoritaria” y que la mujer se “defiende” de dicha definición de la relación no aceptándola y mostrando un desacuerdo.

Finalmente, el cuarto aspecto de toda noticia es la influencia o “hacia donde te quiero llevar”, motivando al receptor para que haga, deje de hacer, piense o sienta de determinada manera respecto de determinadas cosas. Esta voluntad de influir puede ser más evidente o más oculta, en cuyo caso se habla derechamente de manipulación en cuyo caso los tres aspectos anteriores de la comunicación serán puestos al servicio de la efectividad de la influencia, tanto el mensaje objetivo, como la auto exposición, como el mensaje relacional. Siguiendo con el ejemplo, el mensaje de influencia del marido a la mujer es seguramente “apúrate” o “acelera”.

Aclara Shulz von Thun que los mensajes pueden ser implícitos o explícitos, empleándose en el primer caso el canal no verbal (voz, entonación, pronunciación, gestos, mímica), estos mensajes son calificativos de los mensajes verbales, en el sentido que dan pautas acerca de cómo entender las partes verbales de la noticia.

Me gustó el modelo por el lado del escuchar. (Ver post http://lastreto.blogspot.cl/2014/08/los-cuatro-significados-de-escuchar.html donde hablamos de este tema). Desde una perspectiva interpretativa creo que nos agrega distinciones importantes acerca de qué escuchamos cuando escuchamos, ya que evidentemente no escuchamos sólo el aspecto “objetivo” sino que escuchamos mucho más que eso.

Me pareció especialmente interesante ver como cada observador tiene una sensibilidad particular hacia cada aspecto del cuadro, ya que muchos observadores son muy sensibles a la relación dejando de lado el aspecto objetivo o el aspecto autoexpositivo, u otro es muy sensible al aspecto autoexpositivo pero deja más de lado la incitación a la acción, etc.

También me parece atractivo ver donde se producen equívocos en la escucha, como cuando ocurre que decimos algo en un nivel (por ejemplo contenido objetivo) y recibimos de vuelta un garabato, en el que nuestro receptor se enfocó en el aspecto relacional del mensaje y evidentemente no estuvo de acuerdo con la definición. O, la experiencia de “incitar” al otro a que haga algo y que el otro escuche sólo la noticia objetiva y no dicha incitación y así, pudiendo usarse el modelo para explicar muchas experiencias de malos entendidos.

Destaco como el autor destaca la recepción “con cuatro oídos” de parte del receptor, el que de acuerdo al aspecto que preste mayor atención su recepción variará. El autor no lo dice así, pero reinterpretándolo, harían falta cuatro oídos para escuchar todos los mensajes y, tal vez, aun así no sería suficiente, ya que el “receptor pone de su cosecha”, destacando un aspecto sobre otro o no escuchando alguno de ellos en función de sus propias características. Por eso siempre hay un ejercicio interpretativo en función de quien es, su historia, su género, sus características personales, etc.

El modelo conversa bastante bien con algunos de los axiomas de la comunicación de Watzlawic, (ver el libro “Teoría de la comunicación humana), sobre todo cuando este autor señala que no es posible no comunicar, o que en toda comunicación hay un nivel de contenido y otro de relación o el axioma que indica que toda comunicación tiene un nivel analógico y otro digital, estando el aspecto relacional en el nivel analógico.

Por ahora seguiré leyendo el libro para profundizar en cada uno de los cuatro aspectos de la comunicación y ver sus aplicaciones al coaching.

¿Sirve el coaching?

Hace ya varios años que realizamos un curso –taller de introducción al coaching ontológico en La Serena con Marco Ortiz. Comenzamos tímidamente el año 2013 y poco a poco hemos ido tomando cada vez más entusiasmo, al ver como los participantes y nosotros mismos disfrutamos este curso.

Originalmente planeábamos que sólo fuera un curso presentando las distinciones de manera conceptual, entregándoles a los participantes una lectura y una guía con preguntas para la reflexión. A medida que han ido avanzando las versiones hemos ido haciendo variaciones y nos hemos ido atreviendo cada vez más a hacer preguntas, a desafiar juicios y, en algunos casos, a hacerle coaching a nuestros alumnos. Creo que a esto ha contribuido nuestra mayor experiencia haciendo coaching y el aprendizaje que hicimos en el curso de coaching ejecutivo que realizamos en Buenos Aires.

La experiencia ha sido muy buena y el feedback que recibimos de nuestros alumnos es altamente positivo. Por eso nos preguntamos a cada rato, ¿sirve el coaching?, ¿qué pasa que a la gente le sirve tanto?, ¿cómo es que el coaching impacta en las personas? Y recuerdo una conversación que tuvimos en Buenos Aires con uno de los profesores con los que estudiamos, quien decía que todos los coaching sirven ya que a la gente le dan un mayor sentido de libertad, disolviendo quiebres, para hablar en lenguaje ontológico.

Creo que estas transformaciones no son privativas del coaching y ocurren en otras prácticas como la psicoterapia, el desarrollo espiritual o la simple amistad.  Lo que me pregunto es que hace el coaching que genera transformaciones tan bonitas en las personas. Debo aclarar que no creo que esto ocurra siempre y, por propia experiencia, hay personas que participan de grupos de aprendizaje de coaching o de procesos de coaching y no les ocurre lo mismo, eso será tema de otro post.

Volviendo a la pregunta que hacía, que hace el coaching que genera transformaciones. Y creo que tiene que ver con algunos elementos que señalo a continuación.

En un grupo de aprendizaje de coaching se genera un espacio, una burbuja, en que la gente se permite ser más congruente entre lo que dice y lo que le pasa, hablar más de sí mismo desde la honestidad sin cuidar tanto la apariencia o la cara. He visto como la gente se permita ser vulnerable, hablar de lo que no le gusta, de lo que le duele, de donde lo pasa mal, de sus dolores y también de sus sueños, sus proyectos, sus deseos, lo que le gustaría. Este contexto no es habitual, sobre todo en el espacio del trabajo, por lo que las personas valoran este espacio.

Lo otro que observo es que aparece un mayor nivel de liviandad, frescura, alegría, las personas se dan cuenta que sus historias solo son eso, historias y que los “juicios” que han tenido por tantos años solo juicios, interpretaciones posibles. Me parece que esta distinción de juicios y verdad es crucial, ya que al entenderlas como sinónimos se genera mucha rigidez y falta de horizonte. Esto no significa que las personas caigan en una relativización de todo, sino que se apropian de algunas perspectivas y otras las dejan de lado, o al menos las cuestionan si son efectivamente suyas o se las apropiaron en  algún momento sin darse cuenta.

En tercer lugar, creo que el coaching, al menos lo que yo veo en muchos de mis coachees y los participantes de nuestros cursos es que salen del estado de ánimo de la resignación, comienzan a ver posibilidades donde antes veían imposibilidades, empiezan a sentirse más protagonistas y menos víctimas, se atreven a decir cosas que antes no decían a personas con las que tenían un diálogo restringido o limitado. Creo que por eso, con distinto nivel de éxito, muchos se atreven a separarse o a comenzar nuevas relaciones, a buscar ser más felices en su trabajo, a realizar proyectos de emprendimiento, a buscar nuevos horizontes, a pedirle perdón a alguien, a darle las gracias a otra persona, a reconciliarse con quien tuvieron alguna dificultad, etc.

Finalmente, lo que más me gusta es el agradecimiento, como la gente agradece participar de un grupo de aprendizaje de coaching, un agradecimiento que no va dirigido a nosotros en particular, sino que a la vida, a quien le contó del programa, a quienes inventaron este modelo. Algunos dicen a veces algo así como que ha sido un regalo y no me cabe duda que así es, por lo menos para mí lo ha sido y me ha permitido sentir lo que relato en los párrafos anteriores.

Invito a ver los siguientes links en este mismo blog donde he hablado del tema en otras ocasiones.

http://lastreto.blogspot.com/2013/05/coaching-ontologico.html

http://lastreto.blogspot.cl/2014/06/curso-coaching-ontologico.html

http://lastreto.blogspot.cl/2015/03/coaching-definiciones-escuelas.html

Kotter. Liderar el cambio: Porque fracasan los intentos de transformación

Hace varios días atrás por medio de linkedin una persona me preguntaba por un buen modelo de gestión del cambio organizacional. Creo que es un campo en el que prima mucho el sentido común  por lo que muchas personas y organizaciones se embarcan en procesos de este tipo sin contar con una buena guía o un modelo conceptual que les permita direccionarlo y por ello no es extraño que después tengan fracasos y mucho sufrimiento asociado a la mala gestión del proceso.

Un modelo que me ha parecido interesante desde que lo leí por primera vez es el desarrollado por John Kotter, quien analiza a empresas que han llevado adelante intentos de cambio, señalando que todos los procesos de cambio pasan por varias fases o etapas, las que toman mucho tiempo y no se pueden saltar. Además propone que en cada una de estas etapas pueden cometerse errores, los que “pueden tener efectos desastrosos, aminorar el ímpetu y anular avances logrados duramente”.

Kotter escribe un paper llamado “liderar el cambio, porque fracasan los intentos de transformación”, que se encuentra en el libro “La verdadera labor de un líder”. En este texto describe los errores típicamente cometidos para, a partir de ellos, señalar las principales acciones que deben llevarse a cabo para un buen proceso de cambio. El texto también puede encontrarse en https://docs.google.com/file/d/0B2WrCVw5BGc9Wm9UdGRjX1V1Wmc/edit

Estos errores son.

1.- No despertar una suficiente sensación de urgencia. Dice Kotter “casi todos los esfuerzos de cambio que tienen éxito comienzan cuando algunos individuos o grupos empiezan a considerar seriamente la situación de la compañía dentro de la competencia, su posición en el mercado, desempeño financiero y tendencias tecnológicas……..luego buscan la manera de transmitir esa información en forma amplia y dramática, especialmente con respecto a las crisis u oportunidades que pueden presentarse”.

Este primer paso es muy importante pues cualquier programa de cambio organizacional requiere el concurso de mucha gente y si no se motivan o no ven la importancia de su realización no ayudan ni se esfuerzan por hacer los cambios que deben realizarse.

A juicio de Kotter muchos directivos subestiman esta fase y no logran sacar a la gente de su zona de comodidad, a veces no logran transmitir suficiente sensación de urgencia o a veces no tienen paciencia y quieren pasar luego a la acción. Dice que en cualquier caso esta fase es tarea de líderes y no de gerentes, ya que la acción de estos últimos es minimizar riesgos y mantener funcionando el sistema, no así la de los líderes que es precisamente impulsar el cambio, crear sistemas nuevos.

2.- No crear una coalición conductora suficientemente fuerte. “Es frecuente que los grandes programas de renovación los inicien solamente una o dos personas. En los casos que han tenido éxito la coalición que lidera el cambio crece y crece a lo largo del tiempo, pero si desde el principio no se logra armar un grupo mínimo, no sucederá nada que valga la pena”.

Es muy cierto lo que dice el autor, pues un cambio significativo requiere sumar mucha gente, por lo pronto los altos directivos de la organización y muchos otros más que lo apoyen con sus conocimientos, su motivación o su poder en la organización.

Un aspecto interesante que señala Kotter es que muchas veces esta “coalición conductora” incluye miembros que no hacen parte de la alta gerencia, tiende a operar por fuera de la jerarquía, lo que es complicado pero necesario ya que si la jerarquía existente estuviera funcionando bien no habría necesidad de hacer el gran cambio, pero como el sistema precisamente no está funcionando, hay que proceder fuera de las fronteras, saltarse protocolos y expectativas normales.

Esta coalición conductora tiene que tener un liderazgo clave en la organización y no puede ser un directivo menor el que esté a cargo o encargarle el tema a recursos humanos mientras la alta dirección ve cosas más urgentes, si ello es así probablemente no sea una coalición poderosa y no sea capaz de impulsar los cambios que se requieren.

3.- Carecer de visión. Dice Kotter “he visto que todo esfuerzo de transformación exitosa, la coalición conductora desarrolla una imagen del futuro relativamente fácil de comunicar y suficientemente atractiva para clientes, accionistas y empleados”

Esto parece muy importante ya que si no hay una visión poderosa cualquier esfuerzo de cambio resulta inentendible para los empleados comunes y corrientes y sólo observan una lista de proyectos o iniciativas confusas y desconectadas, como proyectos de reingeniería, de calidad, de evaluación de desempeño, capacitación u otra cosa parecida.

Esto lo dicen todos los libros de planificación estratégica, la visión debe ser simple, clara, fácil de entender y comunicar, sin embargo cuánto cuesta que ello ocurra en las organizaciones.

4.- No transmitir la visión ni siquiera superficialmente. Para Kotter, los modos de comunicar la visión generalizan el cinismo y deterioran la confianza ya que se comunica muy superficialmente o sólo lo hace el jefe de la organización o lo que es peor, muchos otros directivos con su comportamiento contradicen la visión. Esto genera que nadie está dispuesto a sacrificarse aunque no le guste el statu quo ya que no cree en la posibilidad de un cambio útil.

Esta fase es muy importante ya que en el proceso de cambio pueden haber pérdidas y las personas necesitan entender esas pérdidas en el marco más amplio de un cambio necesario que en su resultado será mejor que la situación actual.

Por ello sugiere Kotter usar todos los canales y recursos: discursos, boletines, reuniones, lo que sea, incluyendo algo sutil e importante que es “predicar con el ejemplo”, haciendo carne la visión que transmiten en sus discursos.

5.- No quitarle obstáculos a la nueva visión. Cuando la gente comienza a creer en la visión se encuentra con que hay factores reales que bloquean sus intentos de transformación. A veces este obstáculo está en la estructura de la organización o en los sistemas de compensación o de evaluación de desempeño. Sin embargo dice Kotter “lo peor de todo son los jefes que rehúsan cambiar y hacen exigencias que no concuerdan con el esfuerzo conjunto”, lo que socava los esfuerzos de cambio.

6.- No planear ni ocasionar avances intermedios en forma sistemática. Como cualquier esfuerzo de cambio toma tiempo, se corre el riesgo que se pierda el ímpetu si no existen metas de corto plazo que puedan celebrarse. Se necesitan avances intermedios para que la gente no desista, que vea que el esfuerzo está valiendo la pena.

Es interesante lo que plantea Kotter en términos que no hay que esperar triunfos a corto plazo sino que hay que producirlos, es decir, pasar de una actitud pasiva a una activa, buscando maneras de mejorar el desempeño, tener logros, reconocerlos y premiarlos. Dice Kotter “cuando es evidente que la gran transformación puede tomar mucho tiempo, es fácil que se pierda la sensación de urgencia…..Si los comprometidos con el cambio pueden producir avances a corto plazo, ese nivel de urgencia puede mantenerse alto y propiciar un análisis detallado que sirva para clarificar o revisar la visión”

7.- Declarar victoria antes de tiempo. A veces luego de un trabajo duro y a la primera señal de mejora en los resultados existe la tentación de declarar victoria muy rápido y esto puede ser catastrófico pues el nuevo cambio aun es frágil y puede desalentar a las personas a continuar los esfuerzos necesarios.

También esta situación es una oportunidad para que quienes se oponen al cambio aprovechen la situación para detenerlo y, al no estar bien instalado, se retroceda a una situación peor que la inicial. Dice Kotter, que “en lugar de declarar victoria, los líderes eficaces aprovechan la credibilidad provista por los triunfos intermedios para abordar problemas aún más grandes……encaran sistemas y estructuras incoherentes con la visión transformadora que no habían sido confrontados antes”.

8.- No anclar los cambios en la cultura organizacional. El cambio es permanente cuando se transforma en el modo habitual de hacer las cosas, cuando permea a la organización y se transforma en práctica habitual. Hay que tener en cuenta dos factores importantes para realizar esto, el primero según este autor es mostrarle a la gente la forma en que los nuevos enfoques, conductas y actitudes han ayudado a mejorar el desempeño ya que no siempre la conexión es obvia para las personas y, el segundo, es estar seguros que la generación de altos directivos que sigue al actual personifique realmente el nuevo enfoque ya que si no cambian los requisitos para ascender la renovación no puede durar.

Es interesante el enfoque de Kotter, ya que cada una de “las cosas que no hay que hacer” se pueden mirar en signo positivo y verlas como lo que hay que hacer, sólo de esa manera el cambio tendrá mayores probabilidades de ser exitoso en cualquier organización.

Me parece especialmente valioso que la gestión del cambio no es un asunto de los equipos de recursos humanos o de Desarrollo organizacional, es una responsabilidad de la alta dirección, que con el apoyo de estas áreas puede hacerlo más efectivo, pero no pueden renunciar o delegar esta importante tarea de liderazgo.

Futbol, copa América, coaching

Nunca fui bueno para la pelota, de hecho suelo contar que en el colegio mis compañeros se peleaban por mí, al punto que cada vez que se formaban equipos para “pichangear”, solían elegirme al final, con un “llévate tú al Carlos Díaz”, “no mejor llévatelo tu” o “bueno ya, yo me llevo al Carlos Díaz”, con un dejo de resignación y cariño. Por ello, escribo más bien desde ese observador al que le habría gustado ser un buen futbolista.

Recuerdo que en la enseñanza básica el profesor de educación física tenía el concepto que hacer gimnasia era que los hombres del curso jugaran a la pelota, razón por la que nos llevaba a una cancha de futbol cercana al colegio y ahí jugábamos hasta que se acababa la hora, digo jugábamos como algo genérico ya que mi jugar con el Cristian león u otro compañero algo nerd como yo era quedarnos en la defensa conversando con el arquero o derechamente en la banca mirando el partido. El profesor era de apellido Sotomayor, un viejito que luego llegó a ser subdirector del colegio, quizás en virtud de que mérito.

Tengo bonitos pero puntuales recuerdos del futbol de pequeño, asociado a mis abuelos, con uno de ellos, mi abuelo italiano, iba al estadio Santa Laura a ver a Simaldone y la Unión Española, mi abuelo era amigo de algún dirigente de la época y recuerdo que me presentó al “gato Osben”. Con mi otro abuelo fui a ver una vez a Iquique v/s Colo Colo al Estadio Nacional, quizás que año seria e Iquique le ganó a Colo Colo, mi abuelo de naturaleza parca, vibraba por su Iquique querido.

Voy al grano con algunos comentarios de la Copa América. No me gusta el “patrioterismo barato” que surge en nuestro país luego de haber ganado cada partido de este campeonato y más aún  luego de ganar la final, patrioterismo que significa exaltar lo chileno a costa de lo extranjero, celebrar en las calles con destrozos y vandalismo, llenar las redes sociales con mensajes contrarios a los extranjeros en general o contra bolivianos, peruanos, uruguayos o argentinos en particular. Esto no es privativo nuestro, también de argentinos, uruguayos u otros países. Así como no me gusta ver argentinos cantando en las calles de nuestra ciudad canciones ofensivas tampoco me gustaría nos transformáramos en algo parecido.

Hay otro aspecto que no me gusta de esto y es el vestirse con ropas ajenas en vez de lucir las propias y ocultar o camuflarse entre medio de tanto logro ajeno. Como decían los romanos “pan y circo”, Está bien que las autoridades destaquen a los futbolistas, es un reconocimiento, pero esto no debe ser usado para cambiar el foco de las noticias del caso Caval, SQM, Penta, SII y otros tantos, donde muchas autoridades no han estado a las alturas de las circunstancias y, o han cometido delitos derechamente o han tenido comportamientos de dudoso nivel ético.

No obstante todo lo que he dicho anteriormente creo que ha ocurrido algo histórico con este campeonato y que de alguna manera refleja un Chile que me gusta y del que me siento parte.

Me parece que generalmente hemos sido un país con un discurso “chaquetero”, que ve el triunfo con ambivalencia, que le gusta ser ganador, que quisiera ser más ganador y que simultáneamente castiga y a veces denosta a quienes les va bien. Si tener logros es fruto del esfuerzo, del mérito, del desarrollo del talento o del trabajo duro, bienvenido. Nos hace bien sentirnos un país más ganador, que podemos tener logros deportivos, científicos, culturales o del tipo que sea. Esto nos sube la autoestima como país, nos da un estado de ánimo de mayor entusiasmo. Y creo que la palabra es “logro” y no “éxito”, el logro tiene que ver con proponernos objetivos y lograrlos, tiene que ver con nosotros mismos y no con los demás. De alguna u otra manera esta situación de logro nos ayuda a construir una identidad nacional más positiva, centrada en lo que tenemos y no en aquello que carecemos, menos en triunfos morales y más en victorias.

Nuestro país, tan provinciano muchas veces, está cosechando algo bonito y positivo de la globalización. Muchos de los jugadores juegan en clubes en el extranjero, sometidos a niveles altos de competitividad, lo que también les ha permitido “cambiar su observador” y jugar con otras reglas. Esto pasa en muchas áreas en nuestro país, con gente que se vincula internacionalmente y puede traer elementos muy positivos a nuestro país. El futbol no es una excepción, tenemos chilenos jugando en otras grandes ligas que pueden hacer aportes muy significativos al país y creo que podríamos empezar a escucharlos también. No me gusta cuando alguien dice “es que en tal parte lo hacemos así”, con un sentido de minusvaloración de lo nuestro. Sin embargo, me parece que podemos comenzar a mirar con otros ojos a los que han tenido otras experiencias internacionales y preguntarnos que tienen que enseñarnos con esas experiencias.

Soy de la opinión que en el futbol, organizacionalmente, han ocurrido cosas magnificas, ha habido pensamiento estratégico de parte de algunos dirigentes de traer a Bielsa en su momento para que “le cambiara la mentalidad al jugador chileno”, invertir en generaciones jóvenes, pensar en largo y no en corto plazo. Eso sin duda tiene cosechas y eso es lo que de alguna manera estamos viendo. Algo de eso nos falta como país, tener conversaciones de largo plazo, como queremos ser un país más integrado, más equitativo, donde prime el mérito y menos el amiguismo, sin eslóganes, sin agendas ocultas.

No me gusta decir que los futbolistas sean modelos de nada, de hecho me gustaría que los modelos sociales fueran otros: los profesores, los profesionales inteligentes, la gente que trabaja por vocación, los “políticos estadistas”. Creo que hay modelos y modelos de futbolistas, no creo que para eso sea Jara que provocó al delantero uruguayo con tácticas “truchas” ni Vidal que chocó en una escapada al casino con trago en el cuerpo, ni el otro arquero que atropelló y mató a una chiquilla en Avenida Ossa en Santiago y no le pasó nada. Sin embargo, hay otros que si son buenos modelos y hay que destacarlos. Medel, Alexis Sánchez, Claudio Bravo se me vienen a la mente, el primero por su empuje, tesón y fuerza, el segundo, un chico provinciano que puede llegar lejos gracias a su talento y esfuerzo, Bravo un ejemplo de liderazgo, capacidad de contención y corrección. Creo que debe haber otras historias como esas y deben ser destacadas.

El futbol es una bonita metáfora de liderazgo y trabajo en equipo, como el liderazgo significa inspiración, estrategia, conversaciones para la acción, gestión del espacio emocional y como el trabajo en equipo se refleja en actitudes colaborativas, de beneficio del sistema por sobre las partes, de equidad serial (hoy por ti mañana por mí), de esfuerzo compartido por el logro de un objetivo.

Hubo una imagen de la final que me tocó particularmente y creo que refleja algo muy indicativo de los tiempos que vivimos. Los jugadores celebrando el título, puros hombres, varios de ellos con sus hijos en brazos. Leía un texto que me envió el otro día un amigo, sobre el rol del padre y como este rol ha ido cambiando a medida que se produce este cambio en los roles de género. Se trata de padres exitosos y cariñosos a la vez, que mejor imagen que papás ganadores con sus hijos en brazos celebrando juntos. Refleja cariño, atención, preocupación, ternura, afecto. Los tiempos no son los mismos, los jugadores ya no son los mismos, los hombres no somos los mismos, nuestro país ya no será el mismo después de esto.