Modernidad Liquida. Zygmunt Bauman.

No me ha resultado un libro fácil de leer, tal vez el verano y las vacaciones no sean la mejor época para leer sobre temas tan profundos o tal vez leer sociología tenga mayores dificultades que leer historia o psicología laboral. Hacía mucho tiempo que quería leer a Zygmunt Bauman y enterarme en las noticias de su fallecimiento el 9 de enero apuró que empezara a revisar su libro más clásico, la “modernidad líquida”. Creo que junto a varios otros autores que he leído como Toffler, Sennett, Castells o el mismo Drucker, aunque con distintas perspectivas y énfasis describen los cambios que estamos viviendo y buscan encontrar las pautas que mejor describen estos cambios. 

Libro que intenta “aprehender la naturaleza de la fase actual (en muchos sentidos nueva) de la historia de la modernidad”, utilizando para ello una metáfora, la de fluidez o liquidez en contraposición a la idea de solidez y estabilidad.

Durante siglos las estructuras sociales se mantuvieron estables, los límites y estándares eran inalterables y hasta cierto punto incuestionables. La sociedad occidental estaba compuesta por instituciones rígidas donde se valoraba lo perdurable, la tradición y la capacidad de comprometerse a largo plazo. La época industrial precisamente se caracterizaba por el “trabajo duro” o la “industria pesada”, el “compromiso de largo plazo”, todos conceptos que hoy en día están bajo fuerte cuestionamiento y obsolescencia.

La liquidez se caracteriza por la “fluidez”, ya que a diferencia de los sólidos, sufren un continuo cambio de forma cuando se los somete a tensión. Los líquidos, distinto de los sólidos, no conservan fácilmente su forma, no se fijan al espacio ni se atan al tiempo. “Los fluidos no conservan una forma durante mucho tiempo y están constantemente dispuestos (y proclives) a cambiarla, por consiguiente, para ellos lo que cuenta es el flujo del tiempo más que el espacio que puedan ocupar: ese espacio que después de todo, sólo llenan por un momento”.

“Los fluidos se desplazan con facilidad, “fluyen”, “se derraman”, “se desbordan”, “salpican”, “se vierten”, “se filtran”, “gotean”, “inundan”, “rocían”, “chorrean”, “manan”, “exudan”; a diferencia de los sólidos, no es posible detenerlos fácilmente, emergen incólumes de sus encuentros con los sólidos, mientras que estos últimos (si es que siguen siendo sólidos tras el encuentro) sufre un cambio: se humedecen o empapan”.

A partir de esta metáfora de la liquidez, “la modernidad fluida” considera que ha cambiado la condición humana de manera radical, lo que exige repensar muchos conceptos. Por ello se concentra en cinco: emancipación, individualidad, tiempo – espacio, trabajo y comunidad. En el libro se puede ver como Bauman reflexiona sobre cada uno de estos dominios.

Me sorprende lo poderoso de la metáfora que usa Bauman para describir este tiempo que estamos viviendo y como dicha idea se puede aplicar tan bien a las relaciones laborales, al desarrollo profesional, a la vida de pareja, la ciudadanía, la política y a casi cualquier dominio en el que nos desenvolvemos, como la idea de estabilidad cambia por la de fluidez, como se privilegia flexibilidad por solidez o velocidad por localización.

Conversaba este tema con un amigo hace unos días atrás y reflexionábamos como las empresas por ejemplo prefieren arrendar oficinas por sobre comprarlas y seguramente en el paradigma de la “modernidad sólida” era mejor inversión comprar, en el paradigma de la “modernidad líquida” es mejor arrendar para irse rápidamente, sin ataduras, si cambia el mercado, si pierden a los clientes, si reinventan el negocio o cualquier otra razón. Lo mismo con los proyectos, muchas empresas prefieren “arrendar” consultores a contratar personal de manera estable. O llevado al matrimonio, definido históricamente como una institución para toda la vida, como se ha transformado, de manera líquida, en algo mucho más transitorio, de menor duración, con menos expectativa de futuro y a la vez más centrado en la libertad de los contrayentes con sus sueños, deseos e ilusiones. No por nada otro libro del autor se llama “amor líquido”.

En el plano del trabajo caracteriza Bauman el trabajo en la “modernidad liquida” como algo más parecido a la convivencia que al matrimonio. Bonita metáfora también para describir la falta de compromiso a largo plazo y la flexibilidad para estar mientras conviene e irse si las condiciones cambian sin dar mayores explicaciones o asumir mayores costos. De esta manera se ha instalado la flexibilidad como un valor crucial en las relaciones laborales, más que por las expectativas de la “mano de obra” que por las nuevas reglas que imponen las empresas flexibles, con una falta de compromiso entre capital y trabajo. Esta cualidad desemboca en mayor precariedad, inestabilidad y vulnerabilidad de las personas en relación al trabajo. No por nada en nuestro país se ha levantado un tremendo movimiento respecto de las AFPs, quienes prometían algo que parece han sido incapaces de cumplir, añadiendo mayor inseguridad en la vejez.

Por otro lado, señala que el trabajo tiene en la modernidad líquida, una nueva naturaleza a la que llama  “jugueteo”, ya que si en la etapa de modernidad sólida estaba relacionado con una misión de progreso de la humanidad, con una vocación de vida para cada persona, con una identidad clara y definitiva, en la actualidad ha perdido dicha centralidad por lo que no puede ofrecer un definición del yo segura ni ser un vehículo para identidades y proyectos de vida, tampoco puede ser pensado como fundamento ético de la sociedad. Se espera que el trabajo resulte gratificante por y en sí mismo y no por sobre “sus efectos sobre nuestros hermanos, sobre el poderío de nuestra nación y menos aún sobre el bienestar de las generaciones futuras”.

Creo que de alguna forma la generación “millenians”, hijos de esta modernidad líquida, grafican muy bien estas características descritas, muy enfocados en disfrutar lo que hacen, pasarlo bien en el trabajo, hacer algo que les agrade, disgusto por la jerarquía y las obligaciones. Y, flexibles, capaces de cambiarse de trabajo rápidamente, con pocos compromisos, algo “mercenarios” en sus obligaciones, poniendo muchas veces intereses no laborales por sobre una “ética del trabajo” más propia de épocas anteriores.

Nadie sabe a ciencia cierta cómo será el futuro, pueden ocurrir eventos impredecibles y de alto impacto, que nos hagan cambiar el modo que vivimos. Por otro lado, el modo de vivir actual no es consecuencia de algún tipo de “designio divino” sino que es producto de la manera que nosotros mismos, seres humanos, vamos tomando decisiones en el transcurso de nuestra historia, lo que nos podría permitir pensar y llevar a cabo cambios en el modo de convivir.

Por ello creo que es bueno reflexionar sobre estos temas para actuar de manera inteligente frente a ellos a nivel personal, familiar, organizacional y social. En el trabajo del coach es fundamental tenerlos en mente como el contexto en que nos desenvolvemos y donde se desenvuelven nuestros clientes, a fin de contribuir a generar nuevas posibilidades y no caer en una “resignación” que nos inmovilice.

Encontré una versión electrónica del libro. 

La Educación en la empresa. Aprendiendo en contextos organizativos. Ernesto Gore

Ernesto Gore tiene varios libros dedicados al tema de la capacitación en la empresa, así como otros trabajos sobre administración y recursos humanos. Lo encuentro interesante pues reflexiona sobre un tema que se suele trivializar en las empresas al enfocarse excesivamente en el problema presupuestario o en la organización de los eventos (lugar, participantes, almuerzo, café, manuales, etc.) dejando de lado u olvidando que capacitación debiera ser igual a aprendizaje y este es un tema estratégico en cualquier organización actual.

Además de mi trabajo como coach ejecutivo realizo mucha capacitación en organizaciones del sector público y privado y muchas veces me sorprendo positivamente de la buena recepción que estas actividades tienen, sobre todo cuando son bien enfocadas, con una metodología entretenida, donde los participantes sienten que les resultan útiles. También me decepciono cuando las personas concurren faltas de motivación, cuando consideran que es una pérdida de tiempo y no una actividad propia del trabajo o cuando quienes contratan son los menos comprometidos con su propio aprendizaje o desarrollo y embarcan a otros a acciones de capacitación en las que ellos no participan.

En nuestra concepción tradicional el aprendizaje era algo que tenía lugar en la infancia y en la juventud, en la Escuela o Colegio y luego en el Instituto o la Universidad y luego eso se llevaba a la empresa donde aprender era un fenómeno marginal. Hoy en día, sin quitarle valor a lo aprendido en el colegio y en la educación superior, la importancia de seguir aprendiendo es cada vez más crucial ya sea que se haga en la empresa o se haga fuera de ella. Incluso, a veces, suele ser más importante lo aprendido con posterioridad a la educación juvenil y esta sólo servir como base para lo que viene después.

A partir de ello Gore rescata la importancia que tiene la educación en la empresa, ya que esta combina, siguiendo a Donald Schon, acción y reflexión, un lugar donde se hace y un lugar donde se reflexiona sobre lo que se hace, lo que da oportunidad de generar aprendizajes significativos. Dice Gore “aprender en la acción es meterse en el hacer y educarse uno mismo antes de saber qué es lo que estamos tratando de aprender. Cuando aprender es explorar, no hay maestro que pueda decirnos nada y aunque pudiera, no estaríamos en condiciones de comprenderlo. La única posibilidad de entender es meterse en el hacer y en el examen del propio aprendizaje”.

Estas reflexiones de Gore me hacen pensar que los temas de capacitación son un punto de encuentro entre la línea y recursos humanos, no son propiedad de ninguno de los dos. Por ello son un espacio de integración, donde la línea aporta sus conocimientos de la operación, de cómo se hacen las cosas, de lo que se requiere aprender para realizar aún mejor las tareas y recursos humanos aporta reflexión, integración y metodologías de aprendizaje. Por eso me llama la atención como muchas veces termina trabajando en esta área gente que no dialoga con la línea o que peor todavía la menosprecia o se pone en un lugar de superioridad.

Que el mundo ha cambiado y estamos pasando de un modelo “pesado” a un modelo informacional ya se discute poco, lo que reafirma aún más la necesidad que las empresas se involucren en la formación y aprendizaje de sus miembros. Por sentido común, se tiende a pensar que entonces la empresa debiera emular a la Escuela, con un centro de capacitación donde formalmente las personas se entrenen. Aquí es donde Gore propone una mirada que encuentro muy interesante. En la empresa se dan tres espacios distintos de oferta de aprendizaje: el formal, el no formal y el informal, cada uno de los cuales tiene dinámicas propias. Por ello se tiene:

Oferta de educación formal: Es la educación que va desde el primer grado hasta el postgrado universitario incluido. Se lleva a cabo en la escuela o instituciones específicamente educativas y conduce a obtener títulos o acreditaciones.

Oferta de educación no formal: Es la educción que a través de cursos, talleres, seminarios u otras variantes, permite adquirir conocimientos específicos. Es común que no otorgue títulos, que se valore por su utilidad, el placer que brinda o el prestigio que otorga. Tiene una intencionalidad claramente educativa aunque suele desarrollarse en instituciones extraescolares.

Oferta de educación informal. Es la que proviene del ambiente mismo. Puede tener o no alguna intención educativa, aunque no esté articulada en forma de cursos. Algunos incluyen incluso: las reuniones, la vida en familia, la interacción con los demás, con la tecnología, con la naturaleza o cualquier otro factor capaz de actuar sobre el individuo.

Señala Gore que estas tres palabras “formal”, “no formal” e “informal” además de describir tres modos de la oferta, también pueden definir un estilo o grado de estructuración más rígido. En este sentido una actividad “formal” por ejemplo está estructurada con claridad, independientemente de a qué modo pertenece. Por ello se puede jugar con las dos concepciones de lo formal, no formal e informal y generar una matriz, para repensar la oferta educativa que hace la organización.

Mirándola entonces de esta manera se genera entonces una matriz que integra formal – no formal – informal como oferta con formal – no formal – informal como estilo (más o menos estructurado).

Así tenemos:

Educación formal – formal: Oferta formal destinada específicamente a brindar títulos o certificaciones que correspondan a algún nivel de enseñanza.

Educación formal – no formal: Aquellos aspectos de la educación formal que, aunque son parte del currículo, no se desarrollan siguiendo el estilo clásico de este tipo de educación, tales como actividades paraescolares, proyectos, trabajos de campo, pasantía, etc.

Educación formal – informal: En los ámbitos de educación formal se da mucha educación ambiental, con los compañeros de promoción, los grupos, las redes de influencia, afinidades o simplemente mentalidades o actitudes afines.

Educación no formal – formal: Esquenas que permiten reconocer o acreditar aprendizajes realizados en esquemas no formales como cursos de capacitación en la empresa.

Educación no formal – no formal: Algunas actividades específicas de capacitación que se caracterizan por tener una clara intencionalidad educativa y guardar algunas formas típicamente escolares y que, sin embargo, no forman parte de ningún programa escolar y no otorgan más certificaciones que las de asistencia.

Educación no formal – informal: El sólo hecho de participar de un curso con otra gente de la empresa crea nuevas zonas de contacto, posibilidades de dialogo, redes informales y un cierto lenguaje en común

Educación informal – formal: Aquellos aspectos regidos por pautas explícitas y que son reconocidos como condicionamientos básicos del flujo de información, tales como la estructura administrativa, los objetivos escritos, las normas y procedimientos, etc.

Educación informal – no formal: Aquellos que aunque explícitos, están más sustentados en actitudes y creencias que en rutinas administrativas, tales como el manejo de las reuniones, las pautas de comunicación oficiales, el ejemplo consciente de los dirigentes, los premios y castigos y la flexibilidad de las normas.

Educación informal – informal: Se refiere al potencial educativo de la organización como ambiente cultural.

Según Gore en cada uno de los espacios citados hay oportunidad de hacerse preguntas respecto de como los aborda la organización para utilizarlos como oportunidades de capacitación. Reducir las actividades de capacitación sólo a cursos es muy simple y básico. En el mundo organizacional hay aprendizaje todo el tiempo y a cada rato y, por lo tanto, aprovechar el potencial educativo de la organización es un desafío fundamental para quienes se desempeñan en el ámbito de la capacitación en particular y en el ámbito de la gestión en general.

La capacitación ha dejado de ser un problema técnico para ser un problema estratégico, ¿qué requiere aprender nuestra gente?, ¿con qué velocidad requerimos que lo aprenda?, ¿lo tiene que aprender de manera formal o basta con prácticas informales? Todas estas preguntas nos llevan a interesantes reflexiones.

Tipologías de trabajo. Manuales o intelectuales, rutinarios o no rutinarios. Distinciones de Luis Huete.

Estoy leyendo el libro de Luis Huete “liderar para el bien común” y ha presentado una distinción sobre Tipologías de trabajo que me ha parecido especialmente interesante de traer al blog para reflexionar. He citado otras veces a este autor español (ver post), quien además tiene una web y un buen blog. Ya comentaré en profundidad el libro que cito.

Dado el cambio tecnológico que está ocurriendo en el mundo actualmente, es muy esperable un cambio en la valoración del trabajo. Ya hemos reflexionado con anterioridad en este blog sobre dicho tema, a partir de los trabajos de Lynda Gratton (ver post 1, post 2).

Señala Huete que existen dos variables relevantes a considerar a fin de crear una tipología del trabajo actual y futuro, la primera es la dimensión manual o intelectual, es decir, si el trabajo es hecho basicamente con las manos o con la cabeza. La segunda dimensión en relación a la rutina o repetición: rutinario o no rutinario. Esto genera la matriz que se presenta a continuación.

	Trabajos manuales	Trabajos intelectuales
Trabajos no rutinarios	2	4
Trabajos rutinarios	1	3

Tenemos entonces que:

1 Trabajos manuales y rutinarios: Como el trabajo en la fábrica o en el campo. Ya tuvieron una gran poda en la primera revolución industrial y seguirán siendo reducidos por las nuevas tecnologías. Respecto de este grupo es interesante revisar el libro de Jeremy Rifkin, “el fin del trabajo”, donde describe como esta categoría de trabajo ha sido reemplazada por automatización. También son interesantes las reflexiones acerca de la robótica en fábricas o en el mismo campo.

2 Trabajos manuales no rutinarios: Lo que salva a estos trabajos de la automatización es precisamente el componente no rutinario, que les da valor cognitivo. Los seres humanos aún realizamos mejor estos trabajos que las máquinas. El problema que tienen es el bajo salario que reciben, dadas además las prácticas de externalización que muchas empresas aplican, sobre todo si se trata de actividades que no son centrales para una empresa. Estos trabajos podrían aumentar en el futuro.

3 Trabajos intelectuales pero rutinarios: Huete incluye aquí tareas como la contabilidad, vigilancia, banca o mantenimiento. A su juicio, este tipo de trabajos van a ser los grandes perdedores de la revolución digital ya que serán los que, en términos relativos, van a desaparecer. Es duro lo que señala, ya que muchos de estos trabajos con las actividades laborales de la “clase media”, lo que significará para mucha gente desempleo. Además si no pueden migrar hacia la categoría 4, para lo que requieren invertir en formación, acabarán en la categoría 2, mal pagada.

4 Trabajos intelectuales no rutinarios: El autor señala como pertenecientes a esta clase: artistas, cirujanos, dentistas, emprendedores. Se trata de trabajos que se van a mantener firmes aunque igual serán transformados por la tecnología. La digitalización de estos trabajos permitirá que las personas que se dedican a estas actividades expandan sus mercados y globalicen la demanda de sus servicios. No lo dice Huete, pero creo que aquí se deben incluir muchas actividades de consultoría y el coaching, actividades que demandan mucha “inteligencia” y son poco rutinarias por definición, al tener que ajustarse al requerimiento del cliente. Estos trabajos requieren además una formación constante y apoyarse en el desarrollo tecnológico para, precisamente, fortalecer el componente intelectual y no rutinario y mantener su valor.

Creo que las matrices son simplistas por definición, ya que buscan reducir algo que es mucho más complejo. No obstante ello, esa misma condición las convierte en un recurso intelectual valioso para comprender realidades más amplias. La matriz de Huete no es ajena a aquello y al concentrarse en dos variables olvida muchas otras que podrían ser importantes de considerar tales como: el valor agregado del trabajo, lo central o periférico respecto de la actividad central de la organización, la matriz productiva del país del que estemos hablando, etc.

Creo que matrices de este tipo nos deben llevar a la reflexión respecto de dimensiones como la educación y si esta abre o cierra posibilidades. El otro día leía en linkedin el comentario que hacia una persona: profesional, ingeniero industrial, 20 años de experiencia laboral, quien indicaba que llevaba 1 año sin trabajo y ya no tenía ahorros para sobrevivir, por lo que pedía con urgencia que lo contrataran en alguna empresa. Más allá del drama humano o familiar que puede significar la cesantía me preguntaba cómo puede ocurrir que alguien con esa formación piense sólo en encontrar trabajo empleado y no invente algo valioso con sus conocimientos, como el aprendizaje no es sólo lo que se aprendió en la Universidad y es necesario reciclarse permanentemente, como el emprendimiento fuera o dentro de las empresas es una competencia fundamental y, como además es central generar capital relacional para poder moverse entre empresas. Pensé que a esa persona lo primero que le recomendaría sería cambiar su post y en vez de pedir un trabajo hiciera ofertas valiosas con lo que sabe hacer.

La matriz tiene la utilidad también de permitirnos reflexionar acerca de donde está el trabajo que realizamos y hacia donde se puede estar moviendo. Creo que en el caso de los psicólogos laborales, los trabajos como reclutamiento y selección de personal se han movido cada vez más hacia el tipo 3 (intelectual pero rutinario) y, no es extraño entonces, que cada vez tenga menos valor económico, tenga más componentes automatizados y quienes se dedican a dicha actividad vean como se pauperiza aceleradamente.

En enero realizamos el curso “herramientas de liderazgo y coaching” y tuve la oportunidad de tener como alumno al presidente de un sindicato minero, ingeniero mecánico de profesión, quien además cursa un MBA, con quien conversaba acerca de la importancia que los dirigentes sindicales aprendan de estos temas, ya que su principal función no es sólo liderar a sus socios en los procesos de negociación sino que anticipar escenarios futuros, derivados entre otras cosas de las tendencias en el mercado de trabajo que puedan afectar a su gente y, de ese modo, estar preparados para el futuro cuando llegue.

Seguiré leyendo a Huete y espero comentar el libro “liderar para el bien común” en poco tiempo más.

El Gorila Invisible y otras maneras en las que nuestra intuición nos engaña. Christopher Chabris y Daniel Simons

Recuerdo cuando vi el video del gorila por primera vez. Fue una charla a la que me invitaron el año 2009 o 2010 en Santiago. No recuerdo la temática de la charla, pero si recuerdo como el expositor pasó el video y el grueso de los participantes, tal como cuentan en el libro, no vio al gorila. Para quienes no han visto el experimento este es muy simple: se les solicita a las personas que vean un video donde un grupo de personas juega basquetbol y cuenten los pases que dan los jugadores. En la mitad del juego aparece un gorila mientras los jugadores continúan jugando. Al concluir el video se le pide a los observadores que cuenten lo que vieron y, la mayoría, sólo ve pases de basquetbol y no ve para nada al gorila.

Y, a proposito también recuerdo, que hace un tiempo atrás en Buenos Aires en un curso de coaching ejecutivo del que participaba, el expositor nos mostró un power point lleno de figuras geométricas, nos pidió que las contásemos y luego nos preguntó qué hora era. Debo decir que nadie vio dicha información, la que estaba muy a la vista de todos en un círculo, que contenía la hora.

Hasta ahora dichas experiencias eran anecdóticas para mí y las interpretaba bajo el concepto de percepción selectiva, es decir, como nuestra atención se enfoca en algunas cosas y deja de percibir otras, a partir de las distinciones que tenemos, de las experiencias que vivimos o del estado emocional en que nos encontramos. Desde una perspectiva muy ingenua cualquiera de nosotros supone que la realidad está ahí y la percibimos de manera completa. Sin embargo, si es que ello fuera así, sólo percibimos algunas cosas y las demás no las vemos, somos muy ciegos habitualmente.

Y parece que esta ceguera no se cura nunca, ya que es imposible percibirlo todo, frente a lo cual podemos hacer, al menos dos cosas, la primera darnos cuenta que ello es así y que somos observadores limitados, incapaces de percibirlo todo, lo que nos debe llamar a la humildad y alejarnos de la omnipotencia. La segunda, es una invitación al aprendizaje, ya que en la medida que contamos con más distinciones o adoptamos una actitud de mayor apertura nuestro mundo se amplía.

Últimamente, a partir del curso de The Art of Hosting que hice en Perú comencé a relacionar el fenómeno con el enfoque apreciativo, es decir, que cuando ponemos la atención en algo vemos sólo cosas relacionadas con aquello, por eso que cuando nos enfocamos en defectos o debilidades eso es lo que vemos o que cuando buscamos fortalezas u oportunidades ello es lo que empieza a aparecer. Por eso, estoy convencido que el buen coach hace preguntas que amplían las posibilidades, que lleva al coachee a observar lo que antes no veía y con ello ampliar su mundo de oportunidades.

Es interesante el video del gorila pues da pie a numerosas conversaciones. Los autores del libro se valen de esta historia para hablar de las ilusiones o cegueras cotidianas: ceguera por falta de atención, ilusión de la memoria, ilusión de confianza, ilusión de conocimiento, ilusión de causa e ilusión de potencial. Definen ilusiones como “creencias distorsionadas que tenemos acerca de nuestra mente, que no son simplemente erróneas sino también peligrosas”. Esta ilusiones son persistentes, aun cuando sepamos que ellas son defectuosas siguen siendo obstinadamente resistentes al cambio. Afectan nuestro comportamiento todos los días.

Bajo el libro subyace una crítica constante a la idea de inteligencia intuitiva, que las personas puedan hacer conexiones instantáneas, rápidas, con pocos datos, las que los autores interpretan derechamente como prejuicio, errores cognitivos o falta de mentalidad científica. A mi juicio, según el MBTI los autores son claramente de naturaleza “sensorial”, los datos son los que valen. A mi entender la intuición es una poderosa herramienta o recurso que es importante desarrollar, sin embargo, hay que reconocerles que muchas veces las personas intuitivas se equivocan y, al no contar con datos, no tienen como contrastar dichas intuiciones.

Veamos cada una de las ilusiones en particular:

Ilusión de la atención: Descrita a partir del experimento del gorila. No vemos algo porque nuestra atención está puesta en otro lado. Nuestros recursos atencionales son escasos y limitados por lo que no podemos hacer muchas cosas a la vez. Una conclusión que se deriva es que hay que tener cuidado con manejar y atender el teléfono.

Ilusión de la memoria: Nuestra memoria es menos creíble de lo que solemos aceptar. Estamos llenos de falsos recuerdos que adulteran la historia para hacerla coincidir con nuestros deseos presentes, ya sea porque omitimos información, porque nos acordamos sólo de lo que nos interesa o ajustamos la memoria para interpretarla acorde a lo que vivimos en el presente.

Ilusión de confianza: Solemos considerar competentes a quienes se desenvuelven con confianza en un dominio y, al revés, asociar con incompetencia a quienes se muestran desconfiados. Esto puede ser un error grave, ya que nada indica que quien se mueve con confianza y soltura sea más competente. Ejemplo: visitar al médico y que diga algo así como “antes de darle un receta, permítame revisar el manual de diagnósticos para ver si estoy en lo cierto”, lo cual puede ser muy prudente y astuto de su parte y podría demostrar un alto profesionalismo v/s uno que luego de escucharnos sólo unos minutos diga con gran confianza y seguridad, “tómese este remedio y se va a mejorar”, lo que podría revelar improvisación, incompetencia, falta de acuciosidad, más aún si se trata de alguna enfermedad poco común. Recordar que este es el truco de muchos farsantes, estafadores y timadores.

Ilusión de conocimiento: Muchas veces las personas piensan que saben más de lo que saben. Esta ilusión nos hace pensar que sabemos cómo funcionan los objetos comunes cuando en realidad lo desconocemos y su influencia y sus consecuencias son aún mayores cuando razonamos acerca de “sistemas complejos” los que tienen muchos componentes que interactúan y su comportamiento general no puede determinarse con facilidad simplemente sabiendo cómo se comportan las partes individuales. No lo dice en el libro, pero parece que está hablando de economistas o políticos, que muchas veces no tienen idea de los fenómenos complejos pero están convencidos que saben.

Ilusión de causa: Confundir casualidad, accidente o correlación con causalidad. Este es el error de quienes asocian vacunas con autismo y, dado su error, han conseguido que niños mueran y poner en peligro a mucha gente con enfermedades controladas por su descuido. No hay causalidad establecida entre una cosa y otra, sólo alguna correlación anecdótica. Y que dos eventos ocurran al mismo tiempo no significa que uno cause al otro, sólo significa que ocurren juntos, aunque nuestra mente tiende a conectarlos y establecer una causalidad. No lo dice el libro pero esto es lo que le sucede a la gente que va a los casinos, le reza a la máquina y la máquina gana, luego, interpreta que rezarle es la causa de ganar y se dedica a rezarle cada vez que va al casino aunque siga perdiendo.

Ilusión de potencial: Podemos aumentar nuestra inteligencia ya, solo despertemos el potencial no utilizado porque parece que sólo usamos el 30% del cerebro. Estimule el aprendizaje escuchando a Mozart, haciendo crucigramas o resolviendo sudoku. Dicen los autores, pág. 220, que esta ilusión “nos lleva a pensar que en nuestro cerebro existen vastos reservorios de capacidad mental desaprovechada, que está a la espera de que accedamos a ella tan pronto como sepamos cómo”. Combina dos creencias, “que debajo de la superficie la mente humana y el cerebro albergan el potencial de tener un rendimiento mucho mayor, en una amplia variedad de situaciones y contextos del que en general tenemos y, segundo, que este potencial puede liberarse con simples técnicas que se implementan de modo fácil y rápido”.

A partir de las “ilusiones” creamos una interpretación del mundo y, a partir de dicha interpretación, actuamos en el mundo, lo que nos puede crear dificultades y errores. Desde la perspectiva del coaching dan lugar a buenas preguntas para hacer a nuestros coachees y, desde ahí, ayudarles a hacer interpretaciones que les abran nuevas opciones.

Networking Estratégico. Amigos, aliados, conectores poderosos. Sanguijuelas, psicópatas y malos actores. Judy Robinett.

Libro comprado en aeropuerto hace ya algún tiempo atrás. Muchas veces me he equivocado al escoger por la tapa o mirar el índice de manera rápida. Esta vez ha sido una excepción pues me he encontrado con un libro interesante, no que me haya removido como el ultimo que comenté sobre el poder, pero sí que me ha hecho reflexionar respecto como abordamos este tema.

Suelo señalar en clases, que muchas veces lo mejor de un curso es el café, el espacio en que conversamos con alguien que antes no conocíamos, donde intercambiamos unas tarjetas y donde se generan amistades, negocios y, muchas veces, hasta historias de amor. Sin embargo, es triste para uno como profesor que un alumno pueda decir algo como eso ya que pensamos que lo importante es la clase, sin embargo, tengo que reconocer que me ha pasado, como estudiante, que muchas veces, de verdad, lo mejor es el café. Por ello, procuro, cuando organizo un curso, que tanto el curso mismo como el espacio social que este genera sea valioso y trabajo a propósito que los participantes se conozcan y hagan redes entre ellos.

Plantea Judy Robinett que en cualquier lugar existen líneas conectoras invisibles entre las personas, conexiones imperceptibles que mantienen la economía andando. Dice que en los negocios, como en la vida, las relaciones son la “red de energía” que la gente inteligente utiliza para que las cosas se hagan más rápida y eficazmente. Creo que esto pasa en cualquier grupo de personas, rápidamente se establecen vínculos, simpatías, amistades, afinidades y también algunas antipatías, distancias. De alguna forma esto es lo que descubren los trabajos de Elton Mayo en sus estudios de Hawthorne, cuando describen la estructura informal de los grupos.

Por otro lado entiendo que este tema de las conexiones estratégicas tiene un espacio luminoso y uno oscuro. El luminoso es que, de manera espontánea, muchas veces sin proponérnoslo, hacemos amistad con otras personas, ya que descubrimos intereses comunes, gustos similares, afinidad interpersonal u objetivos compartidos. Ello es fantástico ya que permite conectarnos y, a partir de ello, generar colaboración. El lado oscuro, a mi juicio, es cuando se hace con un interés oculto, pensando sólo en la conveniencia, de manera manipuladora. Ello genera un sentimiento de falsedad, de utilización. Creo que ambas situaciones coexisten y es necesario aprender a administrarlas.

A juicio de la autora, es necesario entender las redes como un capital, es decir, un valor, una riqueza o unos activos en poder de alguien. Desde el siglo pasado que ha cambiado el concepto de capital, el que se ha movido desde “activos duros” a activos intelectuales. El capital relacional es “un bien intangible que se basa en desarrollar, mantener y cultivar relaciones de alta calidad con cualquier organización, individuo o grupo que puede influir o tener impacto en su negocio, incluyendo clientes, proveedores, empleados, gobiernos, socios, otros interesados y a veces hasta a los competidores”. Es importante distinguir entre relaciones formales como informales, las primeras se tienen en función del rol desempeñado, las segundas son por elección

Hace mucho tiempo ya me pareció muy poderoso el enfoque del capital intelectual para poder entender porque las personas son valiosas en las organizaciones y como los “recursos humanos” agregamos valor a cualquier actividad. Y eso tiene que ver con lo que dice el párrafo precedente. No son los edificios, ni la tecnología, ni el capital financiero lo que genera riqueza por sí mismo, sino que las personas y las conexiones que establecen. Esto es fundamental en cualquier actividad y más aún en negocios cuyo centro es el servicio o la relación humana proveedor - cliente.

Al aplicar estas distinciones al mundo del liderazgo destaco que el trabajo de los ejecutivos es conseguir resultados gestionando relaciones. Ya quisiera haber inventado yo mismo este concepto, sin embargo debo decir que se lo escuché a Laura Bicondoa. A mi entender es una interpretación poderosa que permite entender lo que hace un ejecutivo, como genera riqueza y como hacer coaching con él para que mejore su trabajo.

Según la autora del libro, se tienen muchos tipos de relaciones en el mundo organizacional. Por el lado de quienes “chupan energía” distingue las sanguijuelas, los psicópatas y los malos actores. Las primeras son aquellas que siempre toman pero nunca dan. Los psicópatas son personas encantadoras, atractivas, expertos en manipularnos pero que no sienten ninguna empatía ni apego por nada por lo que actúan estrictamente según sus intereses personales, pudiendo mentir, hacer trampa, robar y aprovecharse de los demás cada vez que puedan. Los malos actores son personas que no honran sus promesas y estafan a los demás robándoles su dinero, su tiempo o su poder, se ponen siempre en primer plano

Me ha tocado conocer de los tres, personas que me llaman de vez en cuando, abren una conversación aparentemente para saber cómo estoy y luego sólo piden. Si alguna vez los he llamado de vuelta para pedirles alguna ayuda me han demorado y no me han prestado ninguna colaboración. Conozco otros por ahí que, bajo la apariencia de una relación cooperativa, se han terminado aprovechando de la relación y la he pagado caro. Conozco una en particular, de mentalidad explotadora, que bajo la estrategia de futuras ganancias mutuas o de amenaza de pérdida de favores consigue que otros trabajen en sus proyectos de manera gratuita, llevándose ella las ganancias y, evidentemente, no compartiendo nada de ello ni en el presente ni en el futuro con aquellos que le colaboraron.

La autora, desde otra perspectiva, también distingue amigos, aliados y conectores poderosos. Amigos: aquellas personas con las que se comparten intereses comunes o historia personal. Aliados: personas que pueden ser amigos o colegas con los que se comparten los mismos objetivos. Tanto amigos como aliados pueden ser conectores poderosos: ciertos individuos que conectan a los diferentes vínculos, “nodos” que conectan muchos contactos. Un conector poderoso genera conexiones de alta calidad entre los individuos y sus redes, buscan agregar valor conectando a las mejores personas con los mejores recursos con el objetivo de producir más éxitos para todos los involucrados.

De lo anterior puede seguirse que es importante tener amigos y tener aliados, los que no hay que confundir ya que el espacio de sinceridad y confianza con ambos es distinto. Sin embargo para que una red personal genere mayor valor tiene que tener “conectores poderosos”, de modo que se multiplique el efecto interpersonal. También puede uno mismo aspirar a ser un  conector poderoso, por la vía de ocupar ese rol de nodo en las relaciones entre muchas personas.

Para ser un conector poderoso hay que desarrollar “una mentalidad”, la que implicará conectarse para generar valor a toda la red, Dice la autora del libro que, “los conectores poderosos buscan construir relaciones que les brinden beneficios a todos”, por ello son sensibles a los tomadores o aprovechadores, a quienes solo les interesa lo que puedan obtener a través de los demás. Un conector poderoso no se conecta para obtener, sino que tiene un interés genuino por los demás.

Por eso que un conector poderoso se caracteriza por: se conectan para crear beneficios mutuos (que todos ganen de alguna manera), se conectan en serio (saben que cualquier relación que deseen construir deba basarse en una conexión y consideración genuina por la otra persona), se conectan para el largo plazo (las inversiones que se hagan al conectarse con otros crecerán y generarán beneficios en el futuro), se conectan en todos los niveles (construyen relaciones que generan entradas a nuevos ecosistemas de contactos potencialmente importantes), tratan bien a todos (son inteligentes para tratar a todos con quienes se encuentran como seres humanos valiosos y valorados).

Concluye la autora con la ley de la reciprocidad. Cuando usted entrega su tiempo, sus esfuerzos, sus conexiones para ayudarle a alguien, naturalmente esa persona va  a querer corresponderle. Me río cuando mi gran amigo Roberto Rojas habla de “buen karma”, creo que se refiere a esto mismo. Lo que siembra se cosecha, lo que damos se nos devuelve. Por eso seguiré practicando estas ideas en beneficio de la gente que conozco y teniendo cuidado con sanguijuelas, psicópatas y aprovechadores varios.

Las 48 leyes del poder. Robert Greene

Me pareció un muy buen libro. Incluso publiqué en facebook algo así como el mejor libro que he leído en años y recibí diversos comentarios. Parece que este tema del poder genera pasiones y polémicas. Tal vez sea exagerado mi comentario pues he leído otros  libros muy buenos, pero este me gustó por abordar un tema que se vive mucho cuando trabajamos en una organización, sobre el que se habla poco explícitamente y, además, sobre el que se va aprendiendo muchas veces a golpes por la experiencia laboral.

Me ha parecido especialmente interesante porque además coincide con que estoy viendo la serie “Game of Thrones” la que más allá de lo anecdótico y la riqueza de los personajes versa sobre el poder y como conquistarlo, mantenerlo y hacerlo crecer. Leí hace unos días atrás unos comentarios muy certeros sobre esta serie de Luis Huete, del efecto del poder sobre sus protagonistas, como este transforma a los personajes.

De vuelta al libro de Greene, este se organiza sobre lo que los autores llama las 48 leyes del poder. En cada una de ellas describe algunas transgresiones y observancias de dicha ley, con una interpretación respecto de porque lo considera como tales. Finalmente, reflexiona sobre la ley que describe y la naturaleza del poder.

Por ejemplo. La ley nº 1 “nunca le haga sombra a su amo”, sobre la que dice: “esfuércese siempre por lograr que quienes están jerárquicamente por encima de usted se sientan cómodos con su sensación de superioridad. No permita que sus deseos de complacerlos o impresionarlos lo induzcan a hacer ostentación de sus talentos y de su capacidad, ya que ello podrá generar un efecto opuesto al deseado, es decir, inspirar temor e inseguridad en sus superiores. Hágalos aparecer siempre más brillantes de lo que en realidad son ….y accederá a la cumbre del poder”. Luego cuenta, como transgresión la historia de Nicolás Fouquet, ministro de finanzas de Luis XIV y como historia de observancia una anécdota de Galileo.

Otras leyes interesantes, la ley nº 2, “nunca confíe demasiado en sus amigos, aprenda a utilizar a sus enemigos”, interesante, ya que cuantas veces alguien muy cercano se siente dolido, enojado o resentido y traiciona a un amigo contando sus debilidades o sus secretos. Ya distingue Heifetz entre confidentes y aliados, cuidado con tener a los segundos por amigos ya que pueden, de verdad, no serlo.

Otra ley interesante, la ley n1 19, “sepa con quien está tratando, no ofenda a la persona equivocada”. Lo importante que es saber con quién se está hablando o negociando, a veces alguien que parece poderoso sólo tiene dicha apariencia y alguien, una persona menor, es mucho más poderosa de lo que parece.

El mundo está lleno de juegos de poder y las organizaciones no podrían ser menos. Hace unos días atrás salía la noticia que el presidente de EEUU Obama había expulsado de su país a 35 diplomáticos rusos por interferir en las elecciones presidenciales que ganó Trump y perdió Clinton. El Presidente Putin contestó algo así como que para que se iba a hacer problema, que esperaría que llegara el nuevo presidente. Verdad o no, algo que ocurre justo cuando Obama está con el síndrome de pato cojo. Esto que ocurre entre las grandes potencias también ocurre en las organizaciones, no sólo públicas, privadas también.

El libro habla del poder en general más que del poder en el ámbito organizacional, basado en los trabajos de Maquiavelo, von Clausewitz o Tsun Tzu. Propone de alguna manera que hay que aprender a jugar juegos de poder, de modo de protegerse de las maquinaciones e intrigas y la descripción de las leyes apunta a eso, a identificar juegos.

Recuerdo muchos años atrás cuando uno de los mejores jefes que he tenido se presentaba donde su jefa y esta, que quería hacerle sentir que ella mandaba, lo hacía esperar y hacer antesala, con cualquier argumento, de modo que a él le quedara claro que quien fijaba los tiempos era ella. Mi jefe se desesperaba, perdía el control y se dolía delante de todos por aquella situación, los demás los observábamos y nos dolíamos con él. He leído por ahí que eso es lo que hacía la ex presidenta Cristina Kirchner, llegar atrasada a todos lados y que cuando alguien le representaba un atraso, señalaba que nunca estaba atrasada porque todo comenzaba cuando ella llegaba o sea que los demás andaban “adelantados”. Es cierto que a veces no cumplir con el horario es pura mala educación, otras veces es una manifestación elocuente de poder, lo que pasa cuando un médico especialista se atrasa y “no se puede decir nada” o cuando en una entrevista de selección, el entrevistador llega tarde y el postulante se queda callado, ya que “necesita el trabajo”

Es curioso el tema del poder, ya que nadie se atreve a reconocer de manera explícita que aspira a tenerlo y mantenerlo. Es hasta divertido escuchar a los candidatos presidenciales cuando dicen que “ya que el país lo pide” o “que no es su interés, pero si tienen que sacrificarse por la patria” o algún discurso parecido. Es divertido, pues muchos sospechamos que se mueren de ganas de ir al sacrificio, su único deseo es ser presidente y no escatiman esfuerzos ni recursos en lograrlo, sin embargo, parece poco presentable declararlo explícitamente, más si es mujer.

Esto también tiene mucha relación con que quienes adquieren poder luego no quieren dejarlo y se las arreglan para prolongar, legítima o ilegítimamente, la duración de su poder. El caso del Presidente Evo Morales que ha cambiado la constitución, hecho referéndums para quedarse y, ahora que todo le ha fallado, se las está amañando para quedarse otro periodo y no irse. He visto esto en rectores, decanos, gerentes, jefes. Parece una cierta constante que nadie que tiene poder quiere dejarlo de buenas a primera. A veces en las organizaciones las gerencias se prolongan por largos años, seleccionando gente muy similar unos a otros y “poniendo” gente leal más que competente, lo que introduce falta de efectividad. Para que hablar del sector público, donde muchas veces importa más la lealtad partidaria, afinidad al poder de turno, que las competencias o la preocupación por el ciudadano.

Las organizaciones pueden mirarse desde muchos ángulos: la cultura, los procesos productivos, el clima organizacional, la estrategia, las personas. Con esto quiero decir que la dimensión del poder no es la única que hay que observar, ya que en cualquier organización suceden muchas cosas más que sólo juegos de poder. Sin embargo, ello no implica que no haya que mirar el tema del poder, ya que por ignorancia o ingenuidad se pueden cometer errores. Si esto es tema para un profesional “común y corriente”, para aquellos que miramos organizaciones y queremos que sean mejores lugares para trabajar no podemos andar con esta ceguera.

En una organización hay una dimensión formal del poder que es la que de alguna manera representa la estructura organizacional. Ello está hecho para que “las cosas sucedan” y se logren los objetivos que la organización busca.  A veces este poder se corrompe y quienes formalmente cuentan con poder para lograr objetivos, hacen mal uso de aquel, ya sea persiguiendo otros objetivos (los propios) o usando medios poco aceptados o poco legítimos. Esto me recuerda un trabajo que hice en una empresa, donde el gerente había sido despedido por maltratar a las personas, pidiéndoles que hicieran tareas que no correspondían a sus trabajos formales y además haciendo un uso reiterado de modos tales como llamarlos y hablar con los pies encima del escritorio, tratándolos a garabatos u otras acciones parecidas.

En una organización hay una dimensión informal del poder, la que no está representada en la estructura organizacional y que aun así impactan en los objetivos que se persiguen, en las decisiones que se toman y en el modo que las cosas se realizan. Este poder informal, en ocasiones, puede ser “más poderoso” que el poder formal y actuar a favor o en contra de los intereses organizacionales.

Desconfío de la gente buena que dice que “no juega juegos de poder”, que “persigue la pura felicidad de la gente” o que tiene una “moral superior” u otras cosas parecidas. A veces esas personas juegan juegos de poder y esconden que los juegan bajo estas apariencias nobles. Es la paradoja de quienes tocan el timbre y piden un minuto de tiempo, sólo para darnos una información pero por ningún motivo llevarnos a su religión.

La consultoría tiene estrecha relación con el poder, aunque los consultores no lo sepamos o nos neguemos a aquello. Que objetivos busca un consultor, con quien se reúne, que lenguaje utiliza, que sugerencias realiza. Todas ellas son acciones que establecen alianzas con quienes ya tienen el poder o con los que no lo tienen y que por lo tanto, debilitan a algún poderoso. A veces los consultores somos utilizados en juegos de poder, haciendo que el consultor haga algo que alguien no quiere aparecer haciendo y luego llevándolo a pagar las cuentas, la estrategia de “sacar las castañas con la mano del gato”.

Volviendo al libro. Todos tenemos mucho que aprender de este tema. Primero para ver el poder. Segundo para aceptar que en el mundo se juegan juegos de poder y que en las empresas, en particular, se juega mucho juego de este tipo y, tercero para aprender a jugarlos sin salir dañados. El libro me da para varios post más, para comentar sobre moral y poder, para hablar de psicología y poder, ya seguiremos con ello. Encontré una versión on line del libro.