Dave Ulrich. La propuesta de valor de recursos humanos

Por estos días inicio el curso de gestión de recursos humanos en el MBA, magister en administración de empresas de la Universidad Católica del Norte sede Coquimbo (ver www.ucn.cl) Normalmente voy modificando los capítulos del curso, agregando nuevos autores y probando temáticas que creo son de utilidad para mis alumnos.

Este año estoy incorporando con mayor profundidad las propuestas de Dave Ulrich, basado fundamentalmente en su libro “La propuesta de valor de recursos humanos”. Ulrich es un viejo conocido en este campo, sobre todo por su libro “Recursos humanos champions”, en el que describe los cuatro roles de los profesionales de recursos humanos.

En dicho texto señala que los profesionales del campo, se mueven por cuatro roles: defensor de los empleados, socio estratégico, experto administrativo y agente de cambio, según se enfoquen en los procesos o las personas o en lo estratégico o en lo operativo. Cada uno de ellos implica un rol característico de la gente que trabaja en esta área.

En “la propuesta de valor” Ulrich parte señalando algo que no por obvio no es menos cierto, lo primero que tienen que conocer los expertos en recursos humanos son las “realidades externas del negocio”, es decir, conocer el entorno tecnológico, económico, demográfico, regulador, etc. en que se desenvuelven las empresas hoy día. Me parece especialmente interesante este punto, ya que muchos expertos en recursos humanos desconocen o no le dan importancia a este tema y por ello carecen de la debida perspectiva estratégica a la hora de hacerse cargo de los temas de personas o no saben cómo estos elementos externo afectan su gestión. Es interesante por ejemplo, considerar como el desarrollo y cambio tecnológico está cambiando los perfiles de cargo o como la mayor disponibilidad de personas educadas afecta las prácticas de capacitación en las empresas.

Sigue Ulrich señalando que luego de conocer estas realidades, los profesionales de recursos humanos deben identificar a sus stakeholders y conocer las necesidades y requerimientos que tiene cada uno de estos respecto de su trabajo. Esto me pareció valioso ya que los expertos en recursos humanos no sólo trabajan para su cliente interno, también trabajan para los propietarios, para los clientes, para los ejecutivos y para los empleados comunes y corrientes. Cada uno de ellos tiene requerimientos específicos y es bueno conocerlos. En este sentido también me sorprende mucho como algunas personas que conozco en el área “se miran el ombligo” pensando que recursos humanos es valioso por sí mismo, sin conectarlo con el negocio o sin conectarlo con los clientes de la empresa y menos con la labor de los ejecutivos de línea, sin tener una noción de cadena de valor o de actividades de apoyo.

En relación a los propietarios se enfoca Ulrich en como recursos humanos agrega valor “intangible” a una organización. Esto lo tratamos de alguna manera en el post http://lastreto.blogspot.cl/2015/10/el-capital-intelectual-activos.html. El foco que le da este autor, es que lo intangible tiene que ver con la generación de capacidades. Ellas son las habilidades, aptitudes y experticias colectivas de una organización, que se traduce en competencias únicas, que le dan una ventaja competitiva. A juicio de Ulrich estas capacidades son: talento, velocidad, pensamiento compartido, responsabilidad, colaboración, aprendizaje, liderazgo, conexión con el cliente, cohesión estratégica, innovación, eficiencia. Estas competencias son desarrollables por la empresa y se traducen en ventajas reales en el mercado en el que compite la empresa. Para ello los profesionales del área tienen que tener alguna noción estratégica para poder conectar sus prácticas con los resultados en términos de desarrollo de competencias y resultados posteriores del negocio. Es interesante revisar el texto donde Ulrich señala estos elementos

En relación a los clientes, dice Ulrich, es fundamental que los profesionales de recursos humanos comprendan la propuesta de valor que tiene una empresa para ellos y trabajen para que los empleados cuenten con las competencias que hagan efectiva esa propuesta de valor. ¿Qué es lo que valoran los clientes?, ¿por qué le compran a nuestra empresa y no a otra?. A partir de ello que competencias requerimos desarrollar en nuestra gente para que los clientes se sientan aún más satisfechos. Sin ir más lejos, se me ocurre una anécdota del otro día en que me encontraba comprando un libro en Feria Chilena del Libro y la vendedora me retó por tomar un libro de la vitrina, en vez de acercarse y preguntarme que andaba buscando o mostrarme alternativas. Evidentemente su comportamiento “desincentivó” mi compra con lo que la empresa perdió una venta y recomendaciones de parte de un muy buen cliente.

Frente a los empleados, efectivamente, la gente del área tiene que tener para ellos una propuesta de valor, que se traduzca en que los empleados de cualquier organización quieran trabajar en ella y realizar sus mejores aportes. Ello puede significar sistemas de retribución adecuados en términos transaccionales, pero también sistemas de retribución “intrínsecos” que hagan valioso para cualquier persona trabajar en la organización. Ello se traducirá en visión, oportunidad, incentivos, impacto, comunidad, comunicación, experimentación, en definitiva, que las personas sientan que es valioso trabajar para esta empresa y realizar sus mejores aportes.

Y, finalmente respecto de los ejecutivos de una empresa, el aporte de recursos humanos tiene que ver con diferenciar claramente las labores de línea y las labores de staff. La política y gestión de recursos humanos la realizan los ejecutivos de una empresa, allí es donde se juegan muchas decisiones de contratación, retención, motivación, aprendizaje más que en las prácticas del área de recursos humanos, que sirven de apoyo. Hace tiempo ya publiqué un post respecto de este tema el que les invito a mirar en: http://lastreto.blogspot.cl/2013/07/los-tres-niveles-de-la-gestion-de-rrhh.html.  En este sentido, Ulrich enfatiza la importancia de mostrar a los ejecutivos que los profesionales del área no son puro sentido común, sino que hay un cuerpo de conocimientos que dan fundamento a sus recomendaciones y prácticas.

Me pareció interesante mirar a los stakeholders, ya que muchas veces los profesionales de recursos humanos están tan imbuidos en la realización de prácticas o procedimientos que se les olvida mirar que estos se realizan porque hay “interesados” en los procesos y que las acciones de recursos humanos tienen un propósito, no son meros procedimientos sino que tienen que “agregar valor” a clientes, propietarios, ejecutivos y empleados. Creo incluso que Ulrich se queda corto con estos stakeholders, ya que uno podría pensar en otros más: las autoridades públicas, los sindicatos, las asociaciones profesionales, la comunidad, etc.

Luego de esto el texto aborda la gestión estratégica de recursos humanos, la profesionalidad del área y el flujo de trabajo propiamente tal, en el que diferencia flujos de información, flujos de personas y flujos de desempeño. Se concentra en estos dos últimos, el primero como un ciclo que va desde la incorporación a la desvinculación y el segundo, como un ciclo que a desde la planificación a la evaluación del desempeño.

Sobre estos no profundizaré ya que son temas conocidos y abordados con detalle por otros autores.

Fernando Flores. Conversaciones para la acción y ensayos seleccionados. Distinciones sobre confianza

He seguido leyendo a Fernando Flores luego de revisar “Inventando la empresa del siglo 21”. Ahora he leído un libro que publicó el año 2012, editado por su hija María Luisa Flores, “Conversaciones para la acción y ensayos seleccionados”, donde recopila ensayos antiguos sobre diversos temas. El libro se organiza en tres grandes partes: Elementos básicos, construyendo compromiso y El otro lado del hablar.

Si bien cada parte del texto, así como cada capítulo da para un post lleno de distinciones y reflexiones hubo un capítulo que me gustó mucho y me hizo mucho sentido, en cuanto a su aplicabilidad a lo que hacemos como coaches y consultores. Se trata del capítulo 8, “sobre la confianza”.

Comienza señalando que el trabajo en equipo productivo se basa en el manejo de los estados de ánimo y la mantención de un compromiso mutuo con inventar un futuro compartido, además  de la construcción de confianza. Indica (pág. 69 del texto) “la confianza es crucial, no sólo para las relaciones internas, sino también para las relaciones con los clientes”. “esto se debe a que inventamos el futuro en los compromisos que hacemos entre nosotros acerca de las acciones que vamos a realizar”. Me gustó mucho esta manera de mirar el fenómeno de la confianza, que no tiene que ver con un sentimiento o algo irracional, sino que está estrechamente conectada con la gestión de las promesas que hacemos con otros, ya sean colaboradores o clientes.

Profundiza luego Flores señalando que la confianza es un estado de ánimo que involucra varios juicios relacionados entre sí. Dice “cuando confiamos en alguien, juzgamos que esa persona es sensible a nuestras preocupaciones y cumplirá su promesa”. Interesante mirarlo como estado de ánimo, ya que al mirarlo de ese modo, actúa como un fenómeno de trasfondo, desde el cual actuamos en nuestras relaciones con los demás.

A partir de ello distingue varios aspectos de la confianza, indicando que ello nos permite aprender a ser prudentes al realizar nuestros propios juicios, así como a identificar acciones que puedan construir confianza con los demás. Esto definitivamente me gustó, ya que da la posibilidad de “gestionar” la confianza, incrementándola cuando es baja, recuperándola cuando se ha dañado y dándonos la posibilidad de actuar sobre ella para que se transforme en un activo de los equipos en los que trabajamos.

En la perspectiva de Flores, se pueden distinguir cuatro aspectos distintos, relevantes para poder realizar juicios de confianza. Ellos son: sinceridad, competencia, fiabilidad y compromiso. Cada vez que aceptamos una promesa hacemos un juicio sobre estos aspectos. Podemos confiar en la gente en una de estas áreas y desconfiar de ellos en otra.

Respecto de la sinceridad. Este es un juicio de que el ejecutante es serio en sus compromisos, que tiene la intención de cumplirlos, que es capaz de cumplir. Cuando alguien nos hace una promesa abrimos posibilidades y corremos ciertos riesgos, uno de ellos es que la persona no sea sincera, es decir, que sea coherente entre lo que tiene como pensamientos propios y lo que dice “de la boca para afuera”. Cuando ya hemos interactuado con alguien otras veces podemos juzgar mejor la sinceridad, sin embargo a veces, tenemos que hacer este juicio sin evidencia lo que trae a colación algunas predisposiciones frente a la sinceridad. Aquí se distinguen cuatro posibilidades: confianza, prudencia, ingenuidad y desconfianza.

En relación a la competencia. Es un juicio de que el ejecutante es capaz de desempeñarse efectivamente en el dominio que promete. Este juicio se refiere a si la persona es capaz de llevar a cabo las acciones necesarias para cumplir lo que promete. Podemos evaluar que alguien a pesar de ser sincero no es competente para cumplir lo prometido.

Frente a la fiabilidad. Este juicio se refiere a que el ejecutante es capaz de desempeñarse de un modo fiable y oportuno, es decir que completa sus promesas a tiempo, que cumple con rigor o que sino contraoferta, revoca o declina oportunamente. La fiabilidad tiene que ver con “recurrencia”, como no podemos predecir el futuro, podemos mirar el pasado y ver si en las interacciones anteriores con una persona ella ha cumplido o no.

Respecto del compromiso. Este se refiere a la relación. Es el juicio que el ejecutante está comprometido con el futuro bienestar del cliente y sus posibilidades de colaboración. Esto se construye al escuchar las preocupaciones de los clientes y articular continuamente nuevas condiciones de satisfacción para ellos. En relaciones de largo plazo esta dimensión es muy importante.

Como señalé al principio me agradó mucho la manera en que Flores distingue la confianza, pues nos abre oportunidades de mirarla y gestionarla. Las tres primeras las había visto en otros lados, incluso la tercera la había leído como “responsabilidad”. La cuarta si bien la intuía no la había articulado y me hace mucho sentido, pues en muchos casos la evaluación que hacemos de la calidad de la relación es crucial para confiar en otras personas o no confiar.

Creo que como coaches, consultores, profesores o como simples personas en la vida estamos constantemente gestionando, aun sin intención, la confianza de otros en nosotros y en muchos casos es nuestro principal capital intangible.

Cuando pienso en los equipos de trabajo con los que me toca interactuar veo que muchos veces no es la calidad técnica del trabajo lo crítico sino que precisamente la confianza, ya que hay poca sinceridad con falta de valor para hablar de ciertos temas, o veo que hay falta de fiabilidad, personas que no cumplen sus compromisos o no avisan cuando no van a cumplir y que eso daña al propio equipo.

En el caso de líderes también veo que hay algunos que gestionan de manera muy positiva las cuatro dimensiones de la confianza y conozco algunos que tienen serias dificultades para hacerlo, ya sea porque se cuestiona su sinceridad, su competencia, su fiabilidad o lo que es peor su “compromiso” como que tienen agenda propia y sólo están interesados en su éxito y no en éxito de su gente, poniendo en duda la relación que tienen con sus colaboradores.

En este último sentido, ha salido profusamente en las noticias los casos de colusión entre empresas o el financiamiento a políticos. En estos casos me parece el problema básico es de confianza, sobre todo entendida como “sinceridad” en que nos damos cuenta que hay doble discurso, en que por un lado se habla de competencia, gestión, impecabilidad, clientes, etc y por otro lado, la acción es muy diferente, concertándose para obtener ventajas ilegítimas en los precios. Creo que más aún cuando luego aparecen muchos diciendo “yo no sabía” o “no tenía idea” más se acrecienta el juicio de desconfianza. Esto a gran escala tiene que ver con la credibilidad y el liderazgo, gran tema para otro post.

Fernando Flores. Inventando la empresa del siglo 21

Creo que fue mi amigo Carlos González quien me sugirió que leyera a Fernando Flores seguramente inspirado por Oscar Chang, amigo de aquella época, quien debe estar disfrutando en estos momentos de las maravillas de Chiloé. Y tengo que reconocer que no entendí mucho lo que decía Flores más allá de la idea de la comunicación o el lenguaje aplicado a las organizaciones.

Tal vez en esa misma época o con posterioridad supe que Flores había hecho algunas consultorías en empresas en Chile (la Telefónica por ejemplo) y llegué a la conclusión que su figura despertaba amores y odios. Algunas personas señalaban que lo mejor que le podía haber ocurrido era que Flores le dijera algo o, parece que la mayoría, lo detestaba por su estilo asertivo y, según muchos, arrogante. No lo conozco personalmente aunque he visto varios videos suyos en youtube.

Cuando estudié coaching ontológico, tanto con Julio Olalla como con Rafael Echeverría nadie hablaba de Flores. Miento, tengo que reconocer que una vez le escuché a Echeverría contar en público como se habían distanciado de él, declarando un quiebre, ya que ellos consideraban que sólo en un clima emocional positivo se produce aprendizaje y no con un estilo confrontativo y emocionalmente amenazante como el que Flores usaba en sus intervenciones.

Y ahora que he seguido profundizando en este campo, participando de algunos entrenamientos y leyendo mucho, me encuentro con que varios de mis profesores citan a Flores, están estudiando con él y me he reencontrado con sus trabajos y aportes. Y hay que reconocerle que antes que cualquier otro muchas de las ideas e intuiciones que repetimos con el coaching ontológico son de su invención, lo que queda plasmado en su primer libro “Inventando la empresa del siglo 21”.

Entiendo que este libro es la publicación de su tesis doctoral que defendió en 1980, la primera edición es del año 1989, con varias ediciones posteriores. Encontré en internet una versión electrónica, además del libro en papel que tengo hace ya muchos años.

Comienza señalando que a inicios del siglo 21 el mundo está lleno de cambios y estos pueden parecer amenazantes y generar ansiedad y confusión. Propone que le parecen competencias básicas enfrentar repetidamente cambios inesperados y adelantarse a los acontecimientos y por ello su trabajo está orientado no a descubrir una verdad sino que a generar nuevas capacidades prácticas, de acción. Reafirma esto en la página 13 del libro cuando dice “mi propósito es desarrollar una nueva capacidad de diseño, generar prácticas para enfrentar los problemas concretos de las organizaciones”.

Es interesante como Flores se adelanta a los tiempos intuyendo todos los cambios que vienen, que a estas alturas, veinticinco años después de la publicación del libro son más evidentes que nunca en la tecnología, demografía, política, etc. También es interesante como destaca su “preocupación práctica”, de desarrollar competencias. En este sentido cabe destacar que nunca habla de coaching ontológico sino que de diseño y, por lo menos en este libro, no menciona nunca la palabra “ontológico”.

Comienza haciendo algunas reflexiones sobre la administración y creo que aquí está su gran aporte, mirar la organización como una red de conversaciones, donde lo central son los compromisos adquiridos al hablar. Esto se apoya en la taxonomía de los actos de habla desarrollada por Austin y luego por Searle, donde cada vez que hablamos nos comprometemos a algo, dar evidencia, tener autoridad, ser sinceros, etc.

Dice Flores, pág 26 que su teoría se organiza en torno a los conceptos de conversación y diseño. “Conversación es la unidad mínima de interacción social orientada hacia la ejecución con éxito de acciones. Diseño es el nombre para la práctica interpretativa de producir un discurso para administrar los tipos recurrentes de quiebres que impregnan las prácticas humanas”. A partir de esto se refiere más largamente a cada acto de lenguaje, a la noción de quiebre, de escuchar, la acción, las reglas, los estados de ánimo, etc., relacionándolas con sus fuentes en la hermenéutica y en Heidegger.

Luego de hacer estas definiciones se concentra en el diseño, es aquí donde hace sus aportaciones claves. Página 64 y siguientes. “Una empresa es una organización que se compromete a cumplir un tipo de pedidos particulares mientras hace frente a circunstancias imprevisibles y se empeña por mantener abiertas las posibilidades para el futuro”. “Una empresa  puede sobrevivir solo en la medida en que puede contraer compromisos y cumplir con ellos, para lo cual, a su vez, toma compromisos relativos a los recursos que requiere para cumplir con los compromisos contraídos” ”Al satisfacer los compromisos de la empresa, el personal está involucrado en una red de conversaciones, esta red incluye peticiones y promesas para llevar a cabo los compromisos……..” “como las empresas se encuentran con muchos pedidos que ellas pueden manejar estableciendo compromisos con condiciones de satisfacción que son básicamente similares” “Estos compromisos pueden ser satisfechos  con la activación de redes de conversaciones recurrentes…..estas redes de conversaciones recurrentes constituyen el núcleo de la organización”……..”podemos analizar estas conversaciones a objeto de rediseñarlas en sí mismas y también los sistemas de comunicación que las apoyan”…….”el análisis de las redes conversacionales puede revelar puntos susceptibles de fallas comunicativas, lazos conversacionales tortuosos e innecesariamente indirectos, atrasos críticos, cuellos de botella y otras deseconomías”…..

Bueno, hasta ahí todas las citas que fundamentalmente destacan la mirada inicial de Flores, donde ya están todas las distinciones que después usamos con tanta soltura en el mundo del coaching ontológico. Voy a seguir leyendo el libro que viene a continuación “Creando organizaciones para el futuro” y revisar los aportes siguientes de Flores. Creo que su trabajo es visionario, sobre este se instalan muchos desarrollos posteriores y el mundo del coaching ontológico tiene una enorme deuda con él. Según decía el otro día Elena Espinal poco se ha inventado en el coaching ontológico después de Flores y ahora está muy activo creando y trabajando en los temas que le interesan, que nuevamente pueden se aportes.

Me pregunto a cada rato en que momento este enfoque tan organizacional se fue al enfoque “life” dejando de lado toda la riqueza de la mirada organizacional y concentrándose en los individuos, sus vivencias, sus interpretaciones, su observador. Encuentro que la mirada original hay que recuperarla y recuperarla ya, no puede ser que la mejor intervención de los coaches ontológicos en las empresas sea hacer “biodanza”, “trabajo corporal”, “enseñar actos de habla” o “juegos con emociones”, “chacras” u otras cosas que he visto y oído, todo eso empobrece el trabajo y nos gana, innecesariamente, una identidad pública que a mí me gusta cada vez menos.

Como dice el dicho “al cesar lo que es del cesar” y reconocerle a Fernando Flores la invención de este campo es un acto de gratitud y valoración que muchos debiéramos hacer.

Elena Espinal. Diseño de futuro

Definitivamente no es lo mismo leer un libro que participar de un entrenamiento, por muy bueno que sea el libro. Gracias a Ricardo Casas Cordero y su consultora “asiendo” (ver www.asiendo.cl) acabo de terminar el curso “diseño de futuro” con Elena Espinal quien integra los trabajos de Kets de Vries (ver libro de Peter Senge, “La Quinta disciplina”) Arie de Geus (ver libro “La empresa viviente”), Nissim Nicolas Taleb (ver libro “El cisne negro”) y otros autores para proponer una metodología de trabajo, basada en la construcción de escenarios y he quedado muy contento con los aprendizajes realizados y la expansión de posibilidades que visualizo.

Elena es una gran coach, de hecho he sido su alumno varias veces y no dejo de sorprenderme por su nivel de conocimientos, por la profundidad de sus reflexiones y por su “postura”, “talante”, “actitud”, no sé muy bien como llamarla, de “mujer sabia”. Cada vez que la escucho descubro algo nuevo y me conecto con nuevas intuiciones sobre la práctica del coaching.

Comienza el curso diciendo que la mayor parte de las personas maneja el futuro como una fecha en el calendario y, mirarlo de ese modo, hace ver el futuro como una secuencia de acontecimientos que no garantiza ningún futuro. Propone mirar el futuro como una “construcción”, como la “definición de un espacio” que sintetiza una dimensión de aspiración, de un lugar donde nos proponemos estar, para a partir de ello, desplegar acciones que nos proyecten en el tiempo. En este sentido, el futuro tiene que ver con las “declaraciones”, con aquello que digo y que al decirlo cambia el espacio de posibilidades en las que me desenvuelvo.

Insiste mucho en que el futuro no es una cuestión de calendario, sino que de visión, por lo que el futuro se encuentra en el punto hasta donde llega nuestra mirada. En algunos casos, una mirada pequeña, en otros casos una gran mirada. Por eso que para algunos hablar de futuro puede ser la otra semana y para otros puede ser 50 años.

Es interesante también señalar que destaca que el presente que vivimos hoy, en algún minuto fue el futuro, que las decisiones del ayer han tenido impacto en el hoy y que las decisiones del hoy tendrán impacto en el futuro, aunque aquello nos cueste visualizarlo o identificarlo. Esto me pareció especialmente valioso, ya que la actitud de protagonismo es hacerse cargo del futuro que hemos creado y la actitud de víctima es desconocer la relación entre aquello que obtenemos y lo que hemos hecho para lograrlo.

Para ello, Elena desarrolla una metodología que comienza mirando las tendencias más importantes en los ámbitos económico, tecnológico, demográfico, ambiental y político, pensando en un horizonte de tiempo, de diez – veinte años. El hecho de hacer esta mirada permite que comencemos a salir del terreno conocido y mirar hacia adelante en vez de mirar hacia el pasado. Al comenzar a realizar este ejercicio empezamos a descubrir que hay un gran espacio del “no saber”, espacio que nos puede generar miedo o angustia a la vez que grandes oportunidades. Es interesante este no saber, pues en algunos casos puede ser lo que “no sé qué se” y en otros casos puede ser aquello que “no sé qué no se” y en ambos casos traigo importante información al ruedo.

A diferencia de los “futurólogos” que intentan predecir que hechos van a ocurrir en el futuro, mirar las grandes tendencias nos hace reflexionar en los muchos futuros posibles que podemos construir por medio de las acciones que realizamos, dado que no hay un solo futuro, sino que muchos futuros de acuerdo a las opciones que elijamos hoy día.

A partir de lo anterior la metodología sigue un conjunto de pasos que culmina en la construcción de matrices y escenarios en los que se busca “expandir” los paradigmas de los participantes, de modo de ver otras opciones, inventar otras alternativas, considerar otras posibilidades. Esto me resultó particularmente agotador, ya que parece que la tendencia es volver una y otra vez al espacio de lo conocido, al paradigma habitual en que nos desenvolvemos.

De especial valor resulta partir de afuera hacia adentro en el análisis de escenarios ya que así se disminuye algo tan tradicional como “mirarse el ombligo” y hace más de lo mismo. También resulta valioso trabajar de manera colaborativa con un equipo de trabajo, ya que sólo con las conversaciones con otros aparecen otras miradas, otras opciones y otras perspectivas. Además al aparecer el cansancio, el agotamiento y hasta el aburrimiento el equipo da soporte emocional para persistir y “estirar” los paradigmas hasta que aparecen las nuevas ideas y miradas.

Me voy con varias lecturas por realizar, por varios escenarios que considerar en mi trabajo como consultor, con una metodología que voy a comenzar a poner en práctica y con tres días de aprendizaje valioso y entretenido.

El capital intelectual. Activos intangibles. Capital humano

Descubrí a Thomas Stewart y su libro “el capital intelectual” hace ya harto tiempo, luego descubrí que había otros autores hablando del mismo tema, entre ellos Karl Erik Sveiby y Leif Edvinson. Me pareció que el tema era especialmente interesante para llegar a hablar de “capital humano”, de porque las personas son valiosas para las organizaciones y como cultivar a estas personas.

Plantean estos autores que todas las organizaciones utilizan capital para sus operaciones y que este capital puede ser de dos clases, capital tangible (lo más tradicional de mirar: activo fijo y activos financieros) y capital intangible (difícil de observar y más difícil aún de medir). Este último capital es cada vez más importante para las organizaciones modernas quienes se dedican cada vez más a producir y vender conocimiento, en forma pura o integrado en sus productos tradicionales.

El capital intelectual se está convirtiendo en el principal recurso de las organizaciones de punta, en términos de encontrarlo, cultivarlo, almacenarlo, compartirlo y venderlo.

Los autores hacen una distinción entre tres clases de activos intangibles: el capital estructural, el capital relacional y el capital humano.

El primero, el capital estructural se refiere a todas aquellas cosas que crean las personas (con su capital humano) y que se concretizan en  algo tangible que puede ser manipulado, vendido, distribuido. El capital estructural engloba las marcas, las patentes, los derechos de cualquier tipo, los manuales de procedimientos, las fórmulas, incluso alguno de estos autores incluye la cultura organizacional y la filosofía de la dirección.

Usualmente quien se apropia del capital estructural es la empresa, quien luego obtiene renta del mismo. Creo que esto no siempre es obvio y, en muchos casos, muchas organizaciones se encargan de dejar claro en un contrato este tema. Esto es lo que nos suele pasar a los consultores, ya que muchas veces cuando una empresa nos contrata firmamos cláusulas del tipo “y todo aquello que se produzca en esta consultoría como bases de datos, informes, tecnología será de propiedad de la empresa”. En este caso suelo preguntar a los alumnos de postgrado, de quien es la tesis que usted haga cuando termine el magister?, ¿suya o de la Universidad?, parece que esto no siempre es obvio y ante la duda mejor aclarar los términos.

El segundo, el capital relacional, es muy interesante, pues este se refiere al conjunto de relaciones que tiene la organización y que le aportan valor. Aquí podemos incluir los clientes (de hecho es al que Stewart le da más importancia), los proveedores, los empleados, el gobierno, etc. En otros modelos podríamos llamarlos stakeholders. Este activo intangible es de gran valor, no sólo en cuanto a la cantidad de relaciones sino que a la calidad de las mismas. Por ejemplo, en relación a los clientes, tener muchos clientes de por si es valioso, pero si se trata de clientes leales y satisfechos (ver terroristas, mercenarios, rehenes, apóstoles) es mucho mejor aún.

En clases suelo preguntar a mis estudiantes por lo siguiente. Si usted se quedara sin trabajo, haga una lista de diez personas a las que podría llamar o visitar mañana mismo para indicarles que se ha quedado cesante y a las que le podría pedir que le indiquen cinco conocidos a quienes visitar con la misma inquietud. Algunos hacen la lista con mucha rapidez a otros les cuesta y luego de la tercera o cuarta persona la red se les acaba. En algunos casos mucho capital relacional en otros muy poco. Luego les muestro lo fundamental que es este capital por ejemplo para encontrar trabajo. Al respecto sugiero leer el libro “el mejor negocio eres tú” de Reid Hoffman, fundador de linkedin.

Generalmente el capital relacional se concentra en los clientes, sin embargo no hay que olvidar que una organización mantiene relaciones con muchos más entes, entre ellos los proveedores, quienes muchas veces son muy maltratados y poco considerados, lo que a estas alturas me parece una tontera. estratégica. Tener proveedores contentos, leales, confiables es un activo crítico, sobre todo para organizaciones que externalizan muchas actividades y requieren una gran coordinación con estos.

Y, en relación al capital humano, este se refiere al conjunto de competencias que tienen los empleados de una organización, competencias que pueden estar concentradas en el conocimiento, en las habilidades, en la creatividad o en cualquier otra dimensión humana que agrega valor a la organización, que es útil.

Creo que el comentario anterior es relevante pues no se trata de cualquier conocimiento o cualquier habilidad, sino que de aquellas que son útiles para la organización. Me gusta aclarar esto, pues mucha gente se especializa en conocimientos o habilidades que no son útiles para nadie, que no son valoradas, entonces pueden saber mucho o ser muy hábiles en algo poco valioso, que nadie está dispuesto a pagar por él.

El capital humano se crea, se forma, se incrementa y, a la vez se vuelve obsoleto en la medida que no se utiliza o que cambia el contexto en que se desenvuelven los seres humanos. Por eso que cualquiera tiene que estar permanentemente mirando el valor de lo que hace. Tanto es así que hay personas con gran capital humano que son “incontratables” y más bien lo que hacemos es “arrendarlas” por algún tiempo, como los cirujanos, los abogados tributaristas, los geólogos submarinos, los psicólogos laborales, etc.

Entiendo que el concepto de capital humano lo inventó el premio nobel Gary Becker para referirse al valor de la educación, de como la educación se traduce luego en diferenciales de ingresos para las personas. Es así como alguien con educación básica, media o superior, tendrá luego flujos de ingresos económicos, salario, diferentes, dada la educación (o capital humano) que fue capaz de acumular. Esto sigue siendo muy válido en la actualidad, aunque muchas carreras universitarias se hayan depreciado o masificado.

El capital humano no es necesariamente equivalente a capacitación ya que hay muchas actividades de este tipo que no agregan valor a las personas, no las hacen tener un conocimiento útil, que pueda luego ser aplicado en una organización. Por esta razón creo que el principal valor de una actividad de capacitación debe estar dado por la “transferibilidad” del mismo y no sólo en la “enseñanza – aprendizaje”.

Karl Erik Sveiby hace una distinción sobre tipos de empleados (ver líderes, directivos, expertos), según su capital intelectual, describiendo el aporte que hace cada uno de ellos a la organización. Stewart hace una interesante clasificación de acuerdo a su “reemplazabilidad” y “aporte de valor”, sobre la que trabajaré en otro post más adelante. 

Una reflexión final. Así como en el caso del capital estructural la propiedad puede no ser clara, en el caso del capital humano la propiedad es clarísima, cada uno es dueño de su propio capital humano y si bien las organizaciones pueden invertir para incrementarlo, es cada uno directamente interesado y responsable de descubrirlo, incrementarlo, cultivarlo y evitar su obsolescencia en beneficio de su propia carrera laboral.

Peter Senge. La Quinta Disciplina

En la Universidad nunca escuché hablar de Peter Senge. Creo que la primera vez que escuché su nombre y me indicaron que leyera su libro “La Quinta Disciplina” fue cuando cursaba mi MBA el año 1999 o 2000 y el profesor Alfonso Cruz, nos indicó leer algunos capítulos. Inmediatamente quedé maravillado de su profundidad y de las intuiciones que planteaba el autor.

Por estos días realizando clases de magister y señalándole autores y libros a mis alumnos me desafiaron a que les indicara porque autor comenzar y les dije inmediatamente Senge, La Quinta Disciplina.

Originalmente publicado el año 1990 se ha convertido en un libro fundamental en el pensamiento sobre la gestión y creo que quien quiera que trabaje en el campo de los recursos humanos, desarrollo organizacional, liderazgo y coaching debiera leerlo o, al menos, conocer de su existencia, ya que sobre él se fundan muchas iniciativas posteriores y muchos autores toman como referencia las ideas expuestas en este libro. Basado en autores como Gregory Bateson (Pasos hacia una ecología de la mente) Chris Argyris (Conocimiento para la acción) o Arie de Geus (La empresa viviente) Senge realiza una síntesis muy novedosa para la época.

El autor comienza con la idea de las organizaciones inteligentes, organizaciones donde “la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”. Esta idea que hoy resulta muy frecuente no lo era tan así en esos años y Senge tiene la gracia de articular un modelo donde explica las “disciplinas” que convergen para construir tal organización inteligente.

La palabra disciplina tiene dos connotaciones que es bueno aclarar, la primera viene del campo artístico o deportivo, una disciplina es un área de experticia, algo así como el cultivo de un arte y, la segunda, tiene que ver con la “disciplina” entendida como método, sistema, algo así como “ ser disciplinado”. De ahí que cultivar las cinco disciplinas de la organización inteligente puede entenderse, al mismo tiempo, como cultivar cinco campos, de un modo metódico, para llegar a dominarlo o ser un aprendiz avanzado.

Es interesante como Senge se adelanta a una idea que es bien frecuente hoy en día y es que las organizaciones no pueden seguir a un “gran estratega”, donde hayan unos pocos que piensen y otros que obedezcan, más bien requiere que la gente en todos los niveles aprenda y se muestre entusiasmada, desplazando el foco en el “gran líder” por la idea de un liderazgo distribuido.

Me gusta la idea que tiene Senge del liderazgo, el que se opone a la noción “heroica” del mismo, noción que enfatiza la idea de un líder “sabelotodo”, cuya figura cambia por completo a las organizaciones. Senge más bien defiende la idea de un liderazgo distribuido, donde los líderes ejecutivos y operativos, comparten la visión con los “líderes de interconexión” y así ayudan a crear visión compartida y colaborar a que la organización dependa menos de los héroes, dejando de verse como víctimas, menos dependientes de las circunstancias y más creadores de lo que quieren que suceda.

Senge señala que las disciplinas de la organización inteligente son el pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y la construcción de una visión compartida. Sobre cada una de estas disciplinas se estructura el libro, con capítulos específicos. De hecho en su segundo libro “La Quinta Disciplina en la práctica” profundiza en las mismas disciplinas, con prácticas, ejercicios y nuevas reflexiones.

En relación al pensamiento sistémico, dice Senge que es la quinta disciplina, que integra a las demás disciplinas en un todo integrado, que conecta teoría y práctica. En sus capítulos presenta notables intuiciones sobre sistemas, destacando, a mi modo de ver, la idea de demora y las “estructuras sistémicas”, modelos que independiente de los actores tienden a replicarse en muchos dominios y cuya comprensión entrega “palancas” a los consultores para saber  dónde operar para ayudar al sistema en su desarrollo. Algunas de estas estructuras son “límites de crecimiento” o “desplazamiento de la carga” y otros más, que al conocerlos en detalle permiten realizar muy buena consultoría o coaching con conciencia sistémica.

Cuando habla de “dominio personal”, no se refiere a la idea de dominar, sino que aclara que se refiere a un “dominio” como el que tiene el alfarero o el artesano sobre su alfarería. La gente con mucho dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más le importan, abordando la vida como una obra de arte, consagrándose a un aprendizaje incesante. En este sentido, es una disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente en nuestra visión personal. En cierto sentido, esta disciplina enfatiza que para producir aprendizaje colectivo, tiene que haber primero aprendizaje personal.

En relación a los “modelos mentales” se enfoca en los “supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.  Solemos no tener conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten en nuestra conducta, por lo que sugiere revisarlos y conocerlos. De algún modo esto se conecta con la idea de paradigmas o “la teoría del observador” de Echeverría. Esta disciplina se enfoca en mirar “hacia adentro” y escrutar cuales son nuestra imágenes del mundo y como ellas afectan quienes somos y lo que hacemos, como limitación y como oportunidad. A partir de esta disciplina Senge enfatiza la importancia de las conversaciones abiertas, donde se equilibre indagación con persuasión.

La Construcción de una “visión compartida” se conecta con la idea que cuesta encontrar una organización que haya crecido sin que esta tenga alguna imagen del futuro que pretender crear. Dice que cuando hay una visión genuina la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Esta idea de la visión compartida se opone a la “visión personal” que muchos líderes tienen pero que son incapaces de traducir en algo colectivo.

Finalmente, el aprendizaje en equipo aborda la paradoja de que gerentes talentosos con un ci de 120 cada uno que sin embargo tienen uno colectivo de 63. Es evidente que los equipos pueden aprender y eso se observa en los equipos deportivos o artísticos y hay ejemplos dice de equipos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia colectiva. Ese es el desafío, ya que cuando los equipos aprenden de verdad generan resultados extraordinarios y sus integrantes crecen con mayor rapidez. Esta disciplina busca desarrollar diálogos, suspender supuestos y reconocer patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo.

Cada una de las disciplinas propuestas por Senge es interesante por sí misma y cada una de ellas puede ser un campo de aprendizaje, entrenamiento e intuiciones para el desarrollo de una organización inteligente. Yo las he mirado como temas para hacer consultoría o temas para realizar capacitación y su impacto es notorio. Los invito entonces a revisar este material y darse e gusto de aprender con este autor.