En mis lecturas sobre storytelling llegué a Anatomía
del guion, de John Truby. Mi interés era bastante simple: entender cómo se
construyen las historias, especialmente por qué algunas películas nos atrapan y
otras no, y cómo se transforma un personaje.
Hace unos meses, comentando Storytelling como estrategia de comunicación, de Guillaume Lamarre, me había quedado con
la idea de que una historia avanza porque las cosas le ocurren a alguien: un
protagonista.
Me pasó lo que me suele ocurrir: empecé a conectar la
lectura con mi trabajo como coach ejecutivo. Como decía un antiguo eslogan
televisivo, «pasa en las historias, pasa en la vida». Yo agregaría: pasa
también en el coaching.
Una persona llega porque quiere delegar mejor. Otra
necesita resolver un conflicto con su equipo o sentirse más segura en su nuevo
cargo. A medida que el proceso avanza, aparecen otras preguntas. ¿Por qué le
cuesta tanto delegar? ¿Qué teme perder si deja de controlarlo todo? ¿Qué
historia se cuenta sobre el conflicto, la autoridad o el error?
En ese punto, el problema inicial empieza a parecerse a
una historia de transformación.
Los
22 pasos de Truby
El subtítulo del libro promete el arte de narrar en 22
pasos. Truby desconfía de la estructura de tres actos cuando se aplica como un
molde y prefiere pensar la historia como un organismo, en el que cada paso
prepara el siguiente. Curiosamente, el primero se piensa desde el final: antes
de escribir, el autor necesita saber qué descubrirá el protagonista sobre sí
mismo, qué necesita aprender y qué desea (1).
Luego vienen los pasos que ponen la historia en marcha.
Aparecen el fantasma que arrastra el protagonista y el mundo en que vive (2),
su debilidad y su necesidad (3), un acontecimiento que lo saca de la inercia
(4) y el deseo que lo pone en movimiento (5). Surgen los aliados (6), el
oponente o un misterio por resolver (7) y un falso aliado, alguien que parece
estar de su lado pero trabaja en su contra (8). Una primera revelación lo
obliga a decidir y a ajustar lo que quiere y por qué lo quiere (9).
El desarrollo es una secuencia de acción y reacción. El
protagonista traza un plan (10), el oponente responde con el suyo y lanza su
principal contraataque (11), y la historia toma impulso con los intentos del
protagonista por ganar (12). En algún momento un aliado lo confronta (13) y
llega la derrota aparente, cuando todo parece perdido (14). Una segunda
revelación lo empuja hacia su objetivo con más fuerza, a veces de manera
obsesiva (15). El público descubre algo que el personaje todavía no ve (16), y
una tercera revelación le entrega lo que le faltaba saber antes del
enfrentamiento final (17).
El desenlace concentra la presión. El espacio se
estrecha y el protagonista atraviesa una última prueba, a veces una suerte de
visita a la muerte (18). Viene la batalla decisiva (19), la autorrevelación en
la que el personaje por fin se ve como es (20), una decisión moral que no
habría tomado al comienzo (21) y un nuevo equilibrio en el que ya no es el
mismo (22).
De todos ellos, Truby distingue siete que considera el
ADN de cualquier historia: debilidad y necesidad, deseo, oponente, plan,
batalla, autorrevelación y nuevo equilibrio. Son los que más me sirvieron para
pensar el coaching, y alrededor de ellos está construido lo que sigue.
Debilidad,
necesidad y fantasma
Truby plantea que el protagonista comienza con alguna
debilidad, y distingue dos tipos. La psicológica afecta principalmente al
propio personaje, y la moral tiene consecuencias para quienes lo rodean.
Para pensar el liderazgo, la distinción es muy útil. Un
jefe que teme al conflicto sufre cada vez que debe enfrentar una conversación
difícil: esa es la dimensión psicológica. Pero si ese temor lo lleva a no
aclarar expectativas o a tolerar incumplimientos, el problema ya alcanza al
equipo, es decir, a quienes lo rodean. Una directora que necesita controlarlo
todo quizás se siente más segura. Sus colaboradores, en cambio, aprenden que
tomar iniciativa es peligroso y que conviene esperar instrucciones.
Los temores de un líder no permanecen dentro de él. Se
convierten en maneras de conversar, decidir y supervisar. A veces, en el clima
del equipo.
Junto a la debilidad está la necesidad: aquello que el
personaje necesita aprender, aunque al comienzo no lo sepa. Puede querer ganar
y necesitar humildad, o puede querer escapar cuando lo que necesita es
enfrentar su miedo.
En el coaching, esa diferencia entre lo que alguien
quiere y lo que necesita aprender es central. Una persona dice que quiere
delegar, lo que puede estar muy bien. Pero ¿qué necesita aprender para hacerlo?
Quizás confiar más, aceptar que otros harán las cosas de otra manera o tolerar
que se equivoquen. El objetivo declarado orienta el proceso, pero la necesidad
muestra dónde puede estar el aprendizaje.
Hace diez años, comentando Coaching, de John
Whitmore, eché de menos en su modelo una mirada sobre el observador
que está detrás de las acciones, con sus miedos e indecisiones. La distinción
de Truby entre lo que alguien quiere y lo que necesita apunta justamente ahí.
Truby agrega el fantasma: una experiencia del pasado que
sigue influyendo en el personaje. Me gusta la idea porque permite mirar muchas
conductas sin juzgarlas apresuradamente.
Un gerente se formó con un jefe que castigaba duramente
los errores, por lo que aprendió a revisar todo varias veces, anticipar cada
riesgo y no mostrar dudas. Probablemente le sirvió durante años, aunque el
problema comienza cuando, ya en un cargo de mayor responsabilidad, sigue
actuando como si cualquier equivocación pudiera costarle el puesto.
Esas respuestas tuvieron sentido en su momento, ya que
permitieron protegerse, pertenecer o sobrevivir en ambientes exigentes. El
coaching puede ayudar a distinguir qué parte de esa respuesta sigue siendo una
competencia y qué parte se convirtió en un problema que comienza a producir
costos, especialmente cuando aparecen nuevos desafíos derivados de un cambio de
rol o del desarrollo de la carrera.
El
deseo como puerta de entrada
El deseo pone la historia en movimiento: el protagonista
quiere ganar una competencia, resolver un caso o salir de una situación
amenazante. En el coaching ocurre algo parecido. Sin un objetivo, el proceso
corre el riesgo de convertirse en una conversación interesante, pero poco
orientada.
La persona quiere delegar y empieza a intentarlo. En ese
esfuerzo descubre cuánto necesita sentirse indispensable. Quiere influir y se
da cuenta de que escucha poco. Al perseguir lo que quiere, comienza a conocerse
mejor.
El
oponente no siempre está afuera
Truby llama oponente a la persona o fuerza que se
interpone entre el protagonista y su deseo. No tiene que ser un villano, aunque
en las sesiones suele llegar con nombre y cargo: el jefe que bloquea las
iniciativas, el colaborador que no cumple, el par que compite, el directorio
que exige resultados contradictorios.
Esas dificultades hay que mirarlas. No todo depende de
la persona y no todos los problemas son imaginarios. Pero el oponente también
puede ser interno. Alguien quiere delegar, aunque una parte suya necesita
seguir siendo indispensable. Busca poner límites y, al mismo tiempo, teme
perder la aprobación de los demás.
En esos casos suelo pensar en una pregunta incómoda:
¿qué parte de uno se opone al cambio que uno mismo dice querer?
No se trata de culpabilizar. Los patrones que limitan
también protegen algo: una identidad, una sensación de seguridad, una
pertenencia. El desafío es reconocer qué se está protegiendo y evaluar si
todavía vale la pena pagar el costo de esa protección.
El
mundo y la red de personajes
El protagonista no vive en el aire. Habita un mundo con
reglas, jerarquías y amenazas. En el coaching ejecutivo, ese mundo es la
organización: su historia, sus incentivos, su estructura de poder y ese
conjunto de reglas que nadie ha escrito, pero que todos parecen conocer. No es
lo mismo pedir colaboración en una cultura competitiva que en una donde existe
confianza.
Por eso desconfío de las interpretaciones que
psicologizan todos los problemas. El extremo contrario tampoco ayuda: culpar
siempre al sistema deja a la persona sin capacidad de actuar. ¿Qué parte del
problema corresponde a la organización? ¿Qué parte tiene que ver con mi manera
de responder a ella? ¿Dónde tengo influencia?
Truby también habla de la red de personajes: el
protagonista se transforma en relación con aliados, rivales y figuras de
autoridad. Aunque el ejecutivo llegue solo a la sesión, nunca llega realmente
solo. Trae a su jefe, a sus pares y a su equipo.
Por eso, más que preguntar cómo es la persona, suele
servir preguntar con quién aparece determinada conducta. ¿A quién no se atreve
a contradecir? ¿Frente a quién necesita demostrar que sabe? Un gerente puede
ser muy directo con su equipo y extremadamente cauteloso con su jefe.
Cuando bajamos de la «falta de confianza» en abstracto a
una reunión o una relación concreta, el problema adquiere otra forma. Y
aparecen posibilidades más claras de aprendizaje.
El
plan como experimento
Para Truby, el plan revela cómo el personaje entiende el
mundo. Una persona temerosa diseña estrategias defensivas. Una arrogante supone
que los demás actuarán como ella espera.
En el coaching también hay que pasar de la comprensión a
la acción: tener una conversación, formular un pedido más claro, delegar una
decisión, intervenir menos en una reunión. Prefiero pensar estas acciones como
experimentos y no como tareas que necesariamente deben resultar bien. Es la
misma lógica que comenté a propósito de Microexperimentos,
de Anne-Laure Le Cunff: mirar el error como información y no como
fracaso.
Alguien delega una responsabilidad importante y el
colaborador vuelve varias veces a preguntar qué debe hacer. Puede concluir que
su equipo no tiene autonomía. O puede mirar cómo delegó: ¿entregó contexto?,
¿aclaró el resultado esperado?, ¿acordó momentos de seguimiento? Otra persona
se propone poner un límite y lo hace de manera tan cuidadosa e indirecta que
nadie alcanza a notarlo. También eso enseña.
El plan permite que la realidad responda. Pensamos,
probamos, observamos qué ocurrió y volvemos a ajustar.
La
batalla suele ser una conversación
En una historia, la batalla es el momento en que el
protagonista enfrenta la resistencia principal. En el coaching ejecutivo suele
adoptar una forma bastante menos espectacular: una conversación pendiente. Un
pedido que no se ha formulado, un límite que falta establecer, un desacuerdo
que no se nombra.
Desde afuera parece una reunión más. Para quien debe
enfrentarla, puede ser el momento central del proceso.
He visto personas preparar durante varias sesiones una
conversación que dura menos de una hora. Lo que está en juego no es solo lo que
dicen, sino parte de la identidad que han construido. ¿Puedo ser un buen líder
y, al mismo tiempo, decepcionar a alguien? ¿Puedo reconocer que no sé? ¿Puedo
sostener una decisión cuando otros no están de acuerdo?
Mientras esas preguntas permanecen en la reflexión,
admiten muchas respuestas. La conversación las lleva a la realidad.
Autorrevelación
y nuevo equilibrio
Después de la batalla, dice Truby, el personaje descubre
algo importante sobre sí mismo. No siempre es agradable.
En el coaching, estas revelaciones suelen ser menos
dramáticas, pero pueden resultar decisivas. La persona descubre que no estaba
haciendo pedidos, sino insinuando. Que decía delegar, aunque después corregía
cada detalle. Que llamaba prudencia a su temor.
Esto no significa asumir que todo es responsabilidad
propia. Se trata de reconocer la participación que uno tiene en lo que ocurre,
porque eso devuelve capacidad de acción.
Truby cierra su secuencia con un nuevo equilibrio: el
personaje ya no puede volver exactamente al punto de partida. En el coaching,
la comprensión adquiere valor cuando se convierte en práctica. Si la persona
descubrió que controla demasiado, ¿qué decisión entregará realmente? Si
reconoció que evita el conflicto, ¿qué conversación tendrá?
Ahí también cambia la manera de usar el poder. Un cargo
entrega atribuciones formales. La autoridad, en cambio, se construye en la
forma de conversar, decidir, cumplir compromisos y reparar errores.
El nuevo equilibrio nunca es definitivo. Bajo presión,
todos tendemos a regresar a nuestras respuestas habituales. La diferencia es
que ahora la persona reconoce el patrón y puede verlo venir.
Para
terminar
John Truby no escribió un libro de coaching. Escribió un
libro sobre cómo se construyen las historias. Sin embargo, me ayudó a mirar de
otra manera los procesos de transformación que viven muchas personas en sus
roles ejecutivos.
Alguien llega con un deseo. En el camino descubre una
resistencia, una historia antigua o una conversación que evita. Prueba algo
diferente y observa qué ocurre. La historia no termina cuando encuentra la
respuesta perfecta. Termina, quizás, cuando puede mirar con mayor claridad lo
que viene haciendo y comienza a actuar de otra manera.
Sobre las historias que nos contamos he escrito antes en
este blog. Hace cinco años, a propósito de La fábrica de historias, de Jerome Bruner, comenté que el yo es, en buena parte,
un producto de nuestros relatos. Este año, comentando La especie fabuladora,
de Nancy Huston, que las historias nos ayudan a vivir, pero a veces
nos encierran. Truby agrega algo distinto: una estructura para mirar cómo
cambian.
Me quedo con esa idea: pensar el coaching como una
anatomía de la transformación. La persona llega con una historia sobre sí
misma. Si el proceso resulta útil, se va con otra un poco más amplia.
