Ya a estas alturas es un libro algo
antiguo, del año 1997, superado en gran medida por trabajos posteriores del
mismo autor como “La propuesta de valor de recursos humanos” (ver post), sin embargo establece
un modelo para múltiples roles, el que tiene gran utilidad y se continúa enseñando
en muchos programas de formación y se sigue utilizando en muchas empresas para
distinguir lo que hacen los especialistas del área.
El título del libro, champions, puede
ser traducido literalmente como campeón, más que en el sentido de “ganador” de
alguna justa, sino que más bien como “defensor” de una causa o doctrina. En este
caso se trata de defender la idea que RRHH es una actividad profesional, que
agrega valor a la empresa y que cuenta con roles claros y definidos.
Comienza el libro señalando que
comienza sus seminarios, haciendo una pregunta, ¿cuáles son los principales
desafíos empresariales a los que los ejecutivos deben prestar atención para ser
competitivos? Luego de analizar las respuestas, para Ulrich la conclusión es
clara: el desafío de la competitividad, por lo que una empresa requiere contar
con capacidades que le permitan servir mejor a sus clientes y diferenciarse de
sus competidores. De hecho tiene un interesante artículo en la HBR donde habla de
las capacidades organizaciones como elemento para ganar competitividad y diferenciación.
En dicho artículo argumenta que lo
que la gente respeta de las empresas no es la forma en que están estructuradas
o sus métodos específicos de gestión sino que sus capacidades, que son activos
intangibles, imposible de ver o tocar, pero que establecen las diferencias en
valor de mercado. Estas capacidades son el resultado de inversiones en RRHH
(personal, formación, retribución, comunicación y otras). Dice textual: “representan
la forma en la que se combinan los recursos y las personas para realizar el trabajo.
Forman la identidad y la personalidad de la organización, al definir lo que
ésta sabe hacer bien y, en última instancia, lo que es. Son estables a lo largo
del tiempo y resultan más difíciles de imitar por parte de la competencia que
el acceso al mercado de capitales, la estrategia de productos o la tecnología”.
Completamente de acuerdo con Ulrich, lo
central en cualquier organización es como hace las cosas, como hace que se
integren personas, estructura, tecnología, procesos y esas capacidades son
lentas de construir, se instalan en la cultura y, lo mejor de todo, difíciles
de irse cuando el personal se cambia a otra empresa.
Volviendo a RHH champions dice, “si
la capacidad de una organización se ha vuelto una fuente de competitividad y si
los gerentes y profesionales de RRHH han de ser los “adalides” de la capacidad
de la organización, debe aparecer una nueva agenda para las prácticas de RRHH y
los profesionales de RRHH”. El resto del libro se enfoca en argumentar que RRHH
es una profesión, centrada en objetivos definidos, que comparte un conjunto de
conocimientos, que tiene capacidades peculiares, que comparte pautas éticas y,
el fondo del libro, tiene roles claros.
Hay muchos mitos que impiden que RRHH
sea una profesión. De hecho, elabora una lista de estos mitos:
MITO
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REALIDAD
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La
gente se ocupa de los RRHH porque le gusta la gente.
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Los
departamentos de RRHH no está diseñados para hacer terapia corporativa o para
oficiar de centros de descanso social o de salud y felicidad. Los
profesionales de RRHH deben crear las prácticas que hagan que los empleados
sean más competitivos, no para que se sientan más cómodos.
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Cualquiera
puede dedicarse a los RRHH
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Las
actividades de RRHH se basan en la teoría y la investigación. Los
profesionales de RRHH deben dominar tanto la teoría como la práctica.
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Los
RRHH tienen que ver con los aspectos soft de una empresa y por lo tanto no
deben rendir cuentas.
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El
impacto de las prácticas de RRHH sobre los resultados puede y debe medirse.
Los profesionales de RRHH deben aprender a expresar su trabajo en términos de
desempeño financiero.
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Los
RRHH se centran en los costos, que deben ser controlados.
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Las
prácticas de RRHH deben crear valor aumentando el capital intelectual dentro
de la firma. Los profesionales de RRHH deben agregar valor, no reducir
costos.
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La
tarea de RRHH es ser la policía que asegura el cumplimiento de las políticas,
y la patrulla encargada de velar por la salud y la felicidad.
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La
función de RRHH no exige obediencia, eso corresponde a los gerentes. Las
prácticas de RRHH existen para ayudar a los empleados a comprometerse con su trabajo.
Los profesional es de RRHH deben ayudar a los gerentes a comprometer a los
empleados y a administrar las políticas.
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RRHH
está lleno de modas.
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La
práctica de RRHH ha evolucionado con el tiempo. Los profesionales de RRHH
deben ver a su trabajo actual como parte de una cadena en evolución y
explicar su trabajo con menos jerga y más autoridad.
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El
plantel de RRHH se compone de gente agradable.
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A veces
las prácticas de RRHH deben forzar intensos debates. Los profesionales de
RRHH deben promover la confrontación y el desafío y, a la vez dar apoyo.
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RRHH es
una tarea de RRHH.
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El
trabajo de RRHH es tan importante para los gerentes operativos como las
finanzas, la estrategia y otros dominios.
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Recursos Humanos Champions, pág. 47
Estoy de acuerdo que el trabajo de
RRHH tiene que agregar valor, no puede ser sólo fuente de aumento o reducción
de costos, también concuerdo con que RRHH no puede ser puro sentido común ya
que debe basarse en un cuerpo de conocimientos profesionales. No estoy tan
seguro que se deba promover la confrontación o que todo lo que hace RRHH deba
medirse en términos financieros, hay muchas actividades que son difíciles de
medir pero no por ello no son importantes, además, a veces se comete el error
de pensar que sólo lo que se mide es valioso y por ello se miden acciones que
no tienen impacto alguno en los resultados ni de RRHH ni de la organización.
También tengo algunas dudas en relación al primer cuadro, de seguro que el objetivo
primario no es la felicidad, sin embargo, el hecho que las personas trabajen
felices tiene importante relación con los resultados de una empresa.
RRHH no es el policía de la
organización y darle esa función menoscaba su rol. Planificar, controlar y
retroalimentar el desempeño es tarea central de los líderes organizacionales,
quienes pueden recibir el apoyo de RRHH en términos de formación como jefaturas
que realizan retroalimentación.
A veces me encuentro con gente que
trabaja en este campo que es puro sentido común, que si se formó en el área no
ha hecho nunca un perfeccionamiento o especialización y sigue hablando de cosas
que eran verdad hace 20 o 30 años atrás. También me encuentro con personas
arrogantes que no han trabajado nunca en el área y que sin haberse formado, sin
haber leído un libro, se creen capaces de indicar lo que debe o no debe realizarse
en el campo. Cuando escucho eso, me pregunto si pasaría lo mismo en finanzas,
en marketing o en producción y, parece que en RRHH si se pudiera.
Señala que los profesionales del
campo, se mueven por cuatro roles: socio estratégico, agente de cambio, experto administrativo y defensor de los
empleados, según se enfoquen en los procesos o las personas o en lo estratégico
o en lo operativo. Cada uno de ellos implica un rol característico de la gente
que trabaja en esta área.
En el cuadro a continuación se pueden
ver los roles:
Describiendo cada rol con más
detalle:
Socio
estratégico. Como socios estratégicos entienden del negocio y, a partir de ello,
aportan pericia, conocimiento, capacidad de cambio, asesoría y aprendizaje a
los directivos para que juntos puedan crear valor. De este modo, se asocian con
los ejecutivos para ayudarles a alcanzar sus objetivos, alineando estrategias
del negocio con estrategias de RRHH. En algunas empresas se les llama HR business
partner, actuando como un punto de contacto de los clientes internos con el
área de RRHH.
Agente de
cambio.
En este caso, los profesionales de recursos humanos se concentran en el futuro
de los empleados desarrollando planes que ofrezcan que les ofrezcan
oportunidades para desarrollar capacidades futuras, olvidándose de viejas
habilidades y dominando las nuevas. Para ello es esencial actuar como
“facilitador del cambio” directamente de los empleados o de los líderes de la
organización. Es clave desarrollar la capacidad de cambiar.
Experto
Administrativo o experto funcional. En este rol técnico los profesionales de recursos
humanos mejoran las decisiones y toman resultados en las áreas propias del
campo: reclutamiento, selección, capacitación, evaluación del desempeño, etc.
La metáfora para este rol es un “centro de servicios compartidos”. Estas son
actividades transaccionales del área, donde se puede introducir mejoramiento
continuo, ahorro de costos, externalización y otras prácticas.
Defensor de
los empleados. Enfocado en atender, escuchar y responder a los empleados y sus
inquietudes. Esto implica ver el mundo a través de los ojos de los empleados
para conocer que les preocupa y como, haciéndose cargo de esas preocupaciones,
la organización aprovecha mejor sus potencialidades.
Me parece útil la distinción de
Ulrich en varios sentidos. La primera es que aclara en que rol estamos actuando
cada vez que, como consultores internos o externos realizamos acciones de RRHH,
a veces como agentes de cambio, a veces como socio estratégico. Me parece que
puede ser fuente de formación y especialización, las personas que trabajan en
el campo no tienen porque saber de hacer todo, algunas serán expertos
administrativos, otras serán “adalides de los empleados” y otras se enfocarán
en gestión del cambio. Finalmente, me parece interesante la distinción, ya que
da un campo de valoración multidisciplinaria, las personas que vienen de la
psicología lo harán mejor como agentes de cambio, los que vienen de la
administración como expertos funcionales, lo que nos permite integrar nuestras
distintas profesiones a un objetivo compartido.
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