Descripciones y Perfiles de cargo.

 

Estas últimas semanas mi vida ha girado en torno a las descripciones y perfiles de cargo. Primero fue un proyecto con una empresa consultora quien trabaja para una compañía minera con quienes elaboramos 45 descripciones de cargo y perfiles para su cliente. Luego me contrató un colegio de Ovalle donde trabajé en 20 descripciones y perfiles y, hoy mismo, estoy entregando 26 descripciones y perfiles para un colegio acá en La Serena.

Estos trabajos me han transportado a mis primeros años como psicólogo laboral donde me correspondió precisamente hacer muchas descripciones y perfiles cuando a lo que más me dedicaba era a realizar procesos de selección de personal.

No es la actividad más glamorosa del mundo de la gestión de personas, pero tiene gran utilidad, sobre todo en Chile con la ley Karin, ya que muchas veces la ambigüedad o falta de claridad en las tareas que una persona tiene que realizar en el cargo para el que fue contratada puede ser fuente de malos entendidos y dificultades relacionales.

Organización y División del trabajo:

Existen muchas maneras de definir lo que entendemos por organización. Para Edgar Schein una organización es: “la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común, a través de la división el trabajo y funciones y a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad”.

Una organización se puede mirar desde distintas perspectivas: estrategia, estructura, procesos, cultura, personas. Desde la perspectiva de la estructura organizacional,

Yo entiendo una organización es una agrupación de personas que trabaja de manera coordinada para lograr un propósito valioso para la sociedad. Para lograr este objetivo divide el trabajo, de modo que los integrantes de la organización realicen tareas específicas, las que en su conjunto producen el resultado esperado.

Desde la perspectiva de la estructura organizacional, la organización realiza una división del trabajo, la que no surge al azar, sino que se diseña a partir del establecimiento de roles, los que implican una división vertical y horizontal en las tareas. Por supuesto que estos roles deben coordinarse para lo cual también se requiere diseñar prácticas de comunicación, supervisión, procesos, valores, competencias, etc.

El modo en que una organización divide el trabajo se plasma a nivel macro en el organigrama o estructura organizacional y a nivel micro en las descripciones de cargo.

Descripción de cargo:

Las descripciones de cargo señalan las principales tareas que se llevan a cabo en una posición determinada de la estructura organizacional independente del ocupante efectivo del cargo.

En el transcurso del tiempo las tareas asignadas a una posición determinada pueden irse modificando acorde a cómo cambia el mundo o como se complejiza la organización o cómo el mismo ocupante agrega tareas que no estaban señaladas para su posición, pero ya sea porque alguien se las pidió o porque ofreció hacerlas se terminan transformando en parte de sus actividades regulares.

Las descripciones de cargo son dinámicas en el tiempo, van cambiando por lo que puede ser necesario realizar actualizaciones cada cierto tiempo.

Las descripciones de cargo muchas veces son explícitas y se encuentran en un manual de cargos, otras veces son tácitas, más o menos, todos saben lo que se realiza en una posición determinada pero no está escrita en ningún lado. Yo creo que es importante explicitarlas sobre todo cuando se contratan personas nuevas y es necesario indicarles sus tareas en la organización o, especialmente hoy, cuando existen posibilidades de malos entendidos, conflictos o situaciones legales.

Una descripción de cargo no es más entonces que una buena descripción de las tareas que se realizan en una posición determinada de la estructura organizacional. Deben redactarse con un verbo inicial, que precisamente describa la acción: coordinar, liderar, comunicar, elaborar, etc.

La descripción de cargo no incluye todas las tareas que se realizan en una posición, generalmente señala las tareas más importantes, aquellas que son relevantes y significativas para el puesto de trabajo y contribuyen de manera importante a los objetivos de la organización.

Es por ello que algunos expertos también incluyen en la descripción de cargo lo que llaman “misión del cargo” o “propósito principal” de modo de contextualizar las tareas en el marco de esa finalidad. También algunos redactores de descripciones señalan las metas a alcanzar, poniendo más énfasis en los resultados que en las meras actividades, asumiendo que a veces un ocupante puede realizar acciones muy diferentes pero que lo importante es la meta a la que tiene que llegar.

Siempre habrá una tensión entre especialización y polifuncionalidad. Con especialización me refiero a que se realice en una posición una tarea específica y muy puntual. Con polifuncionalidad, lo contrario, que se realicen muchas tareas en una posición, cubriendo un abanico amplio de labores. Muchas veces las empresas prefieren la polifuncionalidad y los trabajadores la especialización. Por supuesto que esto requiere un buen equilibrio.

Cuando una organización no existe, se está inventando, es tarea de alguien pensar las posiciones más importantes y diseñarlas. Cuando la organización ya existe, una buena metodología es entrevistar a ocupantes y preguntarles que hacen en su puesto de trabajo, validando posteriormente sus respuestas con un tercero que puede ser la propia jefatura o algún experto interno.

Perfiles de cargo:

A la vez que se diseñan las tareas, debe especificarse los requisitos que quienes ocupan esos roles deben tener, de manera de establecer competencias de tipo transversal y técnico -profesionales para desempeñar adecuadamente esos roles. Esta especificación de requisitos se conoce como perfiles de cargo.

Los perfiles de cargo indicarán entonces las condiciones que debería tener un ocupante ideal para efectos de desempeñar las tareas que le corresponden en la posición que ocupa de manera efectiva.

Generalmente un perfil de cargo incluirá competencias técnicas, las que para efectos de simplificarse se señalan con un título profesional o con cierto número de años de experiencia laboral o específica en cargo similar.

Este tema es super discutible, ya que muchas veces los títulos “son mentirosos”, se supone que al tener algún título la persona en cuestión debiera saber algo específico y está lleno de evidencia de gente que tiene títulos y no saber hacer lo que se supone debiera saber hacer. Y, al revés, mucha gente que no tiene títulos, pero es muy competente en ciertas tareas que ha aprendido por propia experiencia o por autoformación.

Además, otra discusión interesante es que muchas veces al señalar un título se restringe arbitrariamente el acceso a un puesto de trabajo a personas que, teniendo otros títulos, podrían desempeñar adecuadamente el cargo. A veces esto tiene poca justificación.

Y respecto de la experiencia laboral, también es un tema muy discutible. A veces la experiencia previa en otro lugar es muy valiosa, ya que esa experiencia revela aprendizaje, capacidad de resolver problemas, familiaridad con el trabajo. También puede restringir la oportunidad de contratar personas que podrían realizar un gran aporte a la organización, ya que tienen formación, motivación, ganas de aprender y la experiencia no es tan relevante.

Luego de competencias técnicas debieran incluirse competencias transversales. ¿Cuáles? Algunas pocas que sean muy relevantes para el desempeño del cargo. Estas competencias suelen estar bien definidas en diccionarios de competencias como el de Spencer y Spencer u otros similares y ya sea por la vía de entrevistas a ocupantes exitosos o por panel de expertos se puede especificar en el perfil.

En mi opinión hay muchos “malos perfiles” que establecen las competencias transversales por presencia – ausencia, en vez de encontrarse escaladas, o incluyen 30 competencias, algo que posiblemente ni Superman pueda acreditar. Basta con 6, 7 u 8.

Utilidad para la gestión de personas:

Las descripciones y perfiles de cargo tienen diversas utilidades para la organización. Entre ellas cabe destacar:

(a) Atracción de personal. Cuando la organización requiere buscar personal puede utilizar la información para efectos de informar al mercado de trabajo las posiciones que busca. 

(b) Selección de personal. Al momento de realizar entrevistas técnicas o psicológicas la información se puede utilizar para evaluar potenciales candidatos, elaborar informes de selección y tomar decisiones de contratación.

(c) Inducción. Una vez que la organización ha contratado a una persona para desempeñar un cargo determinado puede diseñar un sistema de orientación para que las personas se familiaricen con sus tareas.

(d)Supervisión. Permite a personas que desempeñan roles de jefatura dar instrucciones de trabajo y supervisar que las tareas se efectúen de buena manera.

(e) Retroalimentación. Cuando una persona realiza tareas que no le corresponden permite a su jefatura señalarle dichas situaciones y modificar su desempeño.

(f) Evaluación de desempeño. De manera regular el sistema sirve para identificar comportamientos laborales críticos y evaluar si las personas están realizando de buen modo las tareas que les corresponden.

(g) Capacitación. En la medida que las personas tienen aspectos por mejorar, ya sean técnicos o transversales permite a la organización diseñar programas de formación individual o colectivos para contar con mayores competencias.

(h) Desvinculación. Luego que una persona se ha desempeñado de manera deficiente durante un tiempo y ha sido supervisada, retroalimentada, capacitada y evaluada, puede ser útil el sistema para efectos de tomar decisiones de permanencia o desvinculación laboral.

Conclusión:

Ha sido muy grato volver a trabajar en estos temas. Entrevistar personas en minería o en educación, que es lo que he hecho últimamente me sirve para conectarme con las personas y escuchar sobre tantos trabajos distintos que existen y cómo la gente los hace con mayor o menor cariño, con mayor o menor agrado.

También me ha servido para capacitar a mis alumnos del MBA de la Universidad Católica del Norte en Coquimbo, con quienes he trabajado este fin de semana sobre el tema.

En definitiva, las descripciones y perfiles de cargo no son simples documentos administrativos: son herramientas estratégicas que contribuyen a dar claridad, prevenir conflictos y fortalecer la gestión de personas. Cuando se diseñan y actualizan con seriedad, se convierten en un puente entre las necesidades de la organización y el desarrollo de quienes la integran, generando un marco de confianza y efectividad para todos.

Algunas ideas sobre reclutamiento y selección de personal

Durante muchos años de mi vida me dediqué como psicólogo profesional al ámbito del reclutamiento y la selección de personal. Es un proceso fundamental para cualquier organización ya que la calidad de las personas que contrata incide fuertemente en la calidad de sus procesos y sus resultados. Los resultados de una organización no dependen únicamente de las personas que contrata, también dependen de su estrategia, de sus procesos, de su cultura y muchísimas variables más, sin embargo, la calidad de las personas contratadas, sus competencias y su motivación inciden en todas las variables centrales que se conectan con resultados.

Veo con desazón como muchas veces este proceso tan importante se externaliza con empresas consultoras que a su vez subcontratan a otros profesionales para realizar entrevistas o evaluaciones poniendo muchas veces en juego la calidad del proceso además de muchas condiciones éticas. He visto como muchas veces las consultoras prometen que el trabajo será hecho con gente con experiencia y a la hora de hacer el trabajo, las entrevistas son efectuadas por alumnos en práctica o profesionales sin formación específica en el campo.  

Veo con disgusto como en Chile, al menos, en los procesos de evaluación se utilizan muchas veces pruebas psicológicas de dudosa confiabilidad y validez, como las pruebas gráficas, los test de inteligencia, los test de colores, las pruebas de personalidad, grafología y muchas más. Si bien algunas de estas pruebas pueden tener utilidad en contextos clínicos, creo que es discutible su utilidad en contextos de selección, entre otras cosas porque la gente investiga en google las respuestas posibles o derechamente le pide ayuda a profesionales para “pasar las pruebas” pero lo peor es que no están diseñadas para selección y podría argumentarse fundadamente que no predicen desempeño laboral.

Por eso que en este artículo presentaré algunas reflexiones sobre reclutamiento, selección incluyendo algunas apreciaciones en torno a la relación de este proceso con los modelos de competencia.

1.- Inteligencia de Recursos Humanos:

En su libro, Chiavenato expone un proceso previo al reclutamiento y selección que llama “inteligencia de recursos humanos”, con ello se refiere a ciertas preguntas estratégicas que debe hacerse la gente del área para luego buscar personas:

¿Dónde están los recursos humanos que necesitamos? Quien se encarga del reclutamiento tiene que saber dónde se encuentran los RRHH que busca, en qué países viven, en qué ciudades residen, en qué Universidades estudian, en qué redes sociales se conectan. Ello hará más fácil encontrarlos y enfocará los esfuerzos de avisos o difusión.

¿Están en abundancia o escasez relativa? Dadas las condiciones propias de la actividad económica, las personas que la organización busca están en abundancia por lo que será relativamente fácil encontrarlos o en escasez relativa, lo que hará más difícil conectarlos. Dada esta situación del mercado de trabajo, ¿será necesario utilizar algunas estrategias como sueldo, beneficios u otras para hacer más atractiva la posibilidad que vengan a trabajar con nosotros, o bastará con la remuneración de mercado?

¿Existen mucha competencia por los mismos recursos humanos? Muchas veces las empresas compiten por los mismos recursos humanos por lo que deben hacer esfuerzos por diferenciarse y mostrarse atractivas para atraer a las personas que necesitan. En otros casos, son pocas las empresas que buscan esos recursos humanos por lo que puede hacerse un reclutamiento más genérico y no es necesario diferenciarse tanto.

¿Qué técnicas utilizan los “competidores” para atraer el recurso humano por el que competimos? Como en cualquier campo hoy, el reclutamiento y selección está lleno de innovaciones, no se puede seguir pensando en colocar avisos en el diario o en buscadores electrónicos estándar ya que o no nos traerán candidatos suficientes para un proceso o los que traerán no corresponderán a los que necesitamos. Nuestros “competidores” ¿participan en ferias laborales?, ¿realizan algún tipo de convenio con las Universidades?, ¿facilitan la realización de prácticas?, ¿se valen de linkedin?, ¿utilizan servicios de head hunter?, etc.

2.- La descripción del cargo y el perfil:

Si bien para algunos expertos en RRHH la descripción del cargo y el perfil del cargo son herramientas algo obsoletas, creo que siguen siendo muy necesarios de utilizarse, ya que actúan como parámetros que permiten direccionar el proceso de reclutamiento y selección.

La descripción del cargo surge de la noción de estructura organizacional. La estructura organizacional es la descripción sistemática de la división del trabajo y de la coordinación jerárquica que la organización se ha dado. Es algo contingente, es decir, es algo diseñado que siempre podría ser de otra manera. Como las organizaciones son complejas, requieren dividir tareas complejas en tareas más pequeñas y luego coordinarlas. La descripción del cargo entonces, describe de manera genérica, independiente del ocupante, las tareas más importantes que se realizan en determinada posición organizacional.

La descripción del cargo permite al reclutador saber que se hace en cada posición y cuáles son las competencias, sobre todo técnicas, asociadas a esa posición. Hoy día se formulan de un modo más estratégico, menos enfocadas en tareas específicas, más enfocadas en propósitos y en el aporte que hacen a la organización, pero creo que siguen siendo necesarias.

El perfil del cargo, se refiere a las competencias que el ocupante debe tener para efectuar las tareas de un modo adecuado, a las competencias que el ocupante tiene que tener para exhibir un desempeño exitoso.

Hoy, muchas organizaciones construyen perfiles de cargo basado en competencias, distinguiendo competencias de orden técnico y competencias de orden genérico o transversal, lo que sirve de parámetro para la evaluación posterior. Es crítico creo yo, contar con buenos perfiles, ya que si no es así, la selección será deficiente.

3.- El proceso de reclutamiento.

Nunca me ha gustado mucho el término “reclutamiento” ya que como las palabras no son triviales, remite al origen militar del proceso. Me gusta más el concepto de marca de empresa y atracción de personas.

Así como las empresas desarrollan una marca respecto de sus clientes, marca que se asocia con precio, calidad, status, seriedad y muchísimas cosas más, las empresas también desarrollan una marca respecto de potenciales empleados. Esta marca se cultiva a partir del trato que dan a los postulantes, de las respuestas que entregan a quienes postulan a trabajar en ellas, de la rigurosidad en cumplir reglas contra discriminación, etc. Hay empresas que tienen muy buena marca y otras que definitivamente ”dan pena”. Además, muchas de estas últimas se sorprenden cuando o no reciben interesados en sus ofertas, o reciben “lo que botó la ola”.

Y el concepto de atracción de personas me parece más acorde con los tiempos. Más que reclutar, lo que la organización hace es informar, comunicar, persuadir, invitar, cautivar, conquistar a potenciales personas interesados en aportar su talento, su capital humano, sus competencias, a esta organización y no a la de al lado.

Dice Chiavenato que el reclutamiento es el proceso de informar al mercado que tenemos una posición abierta y que estamos buscando interesados en ocuparla. Existen tres grandes estrategias de reclutamiento: externo, interno y mixto.

4.- El proceso de evaluación.

El proceso de reclutamiento concluye exitosamente cuando se tiene una cantidad interesante de postulantes a un cargo. Ello implica que generalmente el reclutador tendrá currículos en su escritorio, ojalá muchos que le permita filtrar para quedarse con los mejores prospectos.

Filtrar currículos es una tarea que requiere el uso de criterios. ¿Cuáles son los mejores criterios profesionales a mi entender?, para comenzar los estudios y la experiencia previa. Los estudios indican en qué se ha formado la persona. En algunas áreas tener un título técnico o profesional es fundamental para continuar el proceso, en otras puede que no necesariamente los títulos reflejen las competencias pero dan una idea acerca de los ámbitos en los que la persona se ha formado. Y, la experiencia previa es indicativa de las empresas o lugares en que la persona ha trabajado, los cargos que ha tenido, la gente que ha tenido a cargo, etc. Es cierto que para muchos trabajos la experiencia previa puede no ser relevante pero creo que también es cierto que entre varios candidatos a un cargo puede ser de mejor potencial alguien que ya tiene la experiencia previa.

Hay definitivamente criterios discriminadores en el análisis de curriculum. Hoy menos que antes, en esto se ha avanzado mucho, pero creo que “con una mano en el corazón” siguen existiendo, se deja afuera a gente por edad, por el barrio donde vive, por la foto, si es hombre o mujer, si usa un aro en la oreja, si es de una cierta Universidad o de otra, etc. Creo que este es un tema en el que los profesionales de RRHH debiéramos ser más rigurosos y preguntar siempre: y qué conexión tiene ese criterio con el potencial desempeño ya que si no hay una conexión clara, estamos hablando derechamente de discriminación.

¿Qué es un buen curriculum? me preguntan siempre mis alumnos y yo respondo, uno donde la información que le entregas al reclutador sea clara y accesible. El reclutador no tiene mucho tiempo para revisar 200 currículos por lo que si alguno no tiene la información que busca queda rápidamente desechado. Ello implica indicar con claridad: estudios, experiencia previa y datos donde ser ubicable.

Se han ido probando muchísimas técnicas de selección en el transcurso del tiempo. En mi opinión las técnicas psicológicas como test de inteligencia, test de personalidad, test gráficos como la persona bajo la lluvia y otros similares, los test de colores e incluso los test proyectivos como Zulliger y Rorschach debieran ir en retirada por diversas razones y ser cambiados por herramientas basadas en competencias y por test especializados en habilidades específicas.

La primera razón para abandonar los test psicológicos es que suelen no tener ninguna relación con el desempeño laboral. ¿Qué relación tiene un puntaje en un test de inteligencia con un trabajo específico? Efectivamente si la persona tiene un bajo nivel de inteligencia puede afectar su desempeño, pero y ¿si sólo es normal? O ¿qué relación tiene decir los colores en un determinado orden con ser un buen ingeniero de proyectos? O dibujar una persona humana bajo la lluvia con un paraguas o con una raya en el suelo que representa la tierra.

La segunda razón a mi juicio (sobre todo los test de personalidad) es que se responden por deseabilidad social, o sea la gente contesta para quedar bien y no para indicar como son sus rasgos de personalidad y, la tercera y más importante es que hoy en día los test psicológicos (sobre todo manchas y colores muy usado en Chile) no discriminan nada porque la gente investiga en google antes de ir a contestarlos o le pregunta a un psicólogo conocido que tiene que contestar.

Incluyo en la misma lista de herramientas psicológicas que debiéramos abandonar la entrevista en profundidad de orden clínico. Se trata de una entrevista fuertemente enfocada en la vida personal del candidato, en determinar su estructura de personalidad, si ha tenido algún evento traumático importante, sus valores y motivaciones, etc. Al igual que dije anteriormente, muchas veces no tienen ninguna relación las preguntas con el  cargo al que la persona postula, del tipo ¿qué relación tiene con el puesto de jefe de proyecto haber sido hijo único o haber vivido dos años fuera del país?, otra dificultad es que las personas “se cuidan” de ser honestas, lo que suele ser paradójico ya que el psicólogo las evalúa poco trasparentes si se cuidan pero si son honestas pueden no quedar en el trabajo. Y, finalmente, como se concluye si alguien sirve o no para un determinado puesto si pregunte de todo menos por las competencias relacionadas con ese puesto. Decido porque la persona ¿es simpática?, porque ¿es subordinada y responde las preguntas?, ¿porque tuvo paciencia y contesto preguntas que no tienen relación con el cargo?, ¿porque llegó a la hora? No hay muchas bases para responder la pregunta fundamental de la selección: ¿sirve para el cargo?

Dicho lo anterior, a mi juicio, existen algunas técnicas viables: evaluaciones técnicas entrevista por competencias, simulaciones por competencias, test de competencias específicas.

5.- El proceso de selección.

El proceso de evaluación sistemático efectuado por la empresa tiene por objetivo generar información sobre los candidatos a un cargo, para que quienes están a cargo de tomar decisiones, tomen decisiones respecto de contratación.

Yo creo que esto es responsabilidad de la línea y no del staff de recursos humanos. Y lo creo porque la línea debe involucrarse en los temas de RRHH y no dejarlos sólo en manos de los especialistas de RRHH. Estos últimos pueden hacerse cargo de poner avisos, de reclutar, de producir informes pero son un área de apoyo y no los dueños del negocio.

Siempre que se toma una decisión se pueden cometer errores, dado que la información con que estas se toman puede ser insuficiente o el escenario en que se toma una decisión puede cambiar y resultar inadecuada una decisión para el nuevo escenario.

6.- La inducción u orientación.

Creo que la inducción u orientación es el proceso que cierra el proceso de reclutamiento y selección. Muchas veces las personas pasan por todo un proceso de reclutamiento y selección en la empresa y son contratadas para llegar a su puesto de trabajo a aprender por ensayo y error. Nadie les da la bienvenida y los presenta, nadie les explica lo que se espera de ellas como desempeño laboral, nadie les explica mucho cómo funcionan las cosas, a lo más, en muchas empresas se les entrega una carpeta preparada por el Experto en prevención de riesgos y se les pide que firmen, no como una señal que entendieron, sino que como liberación de responsabilidad del prevencionista y de la empresa. Eso no sirve para nada.

Las personas requieren que alguien, yo creo que su jefe directo, las reciba, les dé la bienvenida, las presente al resto de los integrantes del equipo y de la organización, converse cuales son los comportamientos esperados para su cargo y ofrezca retroalimentación. Ello además de cuidar las relaciones le da al recién llegado una idea de lo que se espera que haga y no aprende solo por ensayo y error.

Pueden haber variaciones técnicas sobre cómo se realiza una inducción pero lo importante es ser bien recibido, es negociar expectativas y, al menos al principio saber que se espera en su puesto.

recomendaciones para la primera entrevista de trabajo

           

Hace dos sábados atrás me invitaron a dar una charla a estudiantes de último año de la carrera de auditoria respecto a inserción laboral y empleabilidad. Reflexioné mucho respecto de lo que quería transmitirles, no sé si fui muy efectivo en ello, pero aquí va un resumen de las ideas que les mostré.

1° cultivar sus redes: existen dos grandes caminos para llegar a una entrevista laboral y la posterior contratación. Uno de ellos es el mundo de los avisos de reclutamiento en los diarios o electrónicos. El otro mundo es el de las redes sociales, donde alguien que los conoce les pueda informar que existe una vacante y pueda recomendarlos. El problema de muchas personas, no sólo de quienes buscan trabajo por primera vez es la pobreza de sus redes. Para ello necesitan cultivar sus redes, participar de actividades culturales, deportivas, religiosas, conocer personas de otras carreras, realizar voluntariado, etc, sólo de ese modo alguien podrá llamarlos e invitarlos a participar de algún proceso.

2° en el CV destacar lo que los diferencia. Un buen currículum debe indicar claramente cual es la experiencia laboral y educación del postulante y es muy conveniente que sea cronológico inverso, destacando lo más reciente. El problema de jóvenes que recién emprenden su carrera laboral es que el CV suele ser pobre por lo que les sugiero que “tiren toda la carne a la parrilla”, indicando electivos que han realizado, talleres, cursos, prácticas o cualquier experiencia que pueda destacarlos y diferenciarlos de otras personas.

3° mostrar entusiasmo en la entrevistas. El entusiasmo es contagioso. No hay nada más agradable para un entrevistador que encontrarse con un joven entusiasta, alegre, con ganas de aprender, de ganar experiencia, de colaborar. Tal vez puedan equivocarse en alguna pregunta técnica o puedan mostrar falta de experiencia, pero para un entrevistador es muy positivo un joven con un estado de animo positivo.

4° la mejor manera de ganar experiencia es trabajando. Suele ocurrir que los jóvenes se quejan que se les dificulta encontrar trabajo porque no tienen experiencia y como no los contratan no ganan experiencia, un círculo vicioso. Yo les sugiero tomar cualquier trabajo, aunque ganen menos de sus expectativas o no hagan exactamente lo que esperaban realizar. Les sirve para ganar experiencia. Y cuando postulen a otro trabajo tendrán mayores posibilidades ya que tienen experiencia y podrán negocia la renta y mejorar sus condiciones laborales.

5° no perderse con los tests psicológicos. Muchos preguntan ¿que contestar en los tests?, ¿que ver en las manchas?, ¿que colores elegir?, ¿que responder en las pruebas de personalidad?. Les digo no perderse con eso, ya que si manipulan las pruebas y contestan todo perfecto, será peor ya que se detectarán inconsistencias. Mejor contestar con espontaneidad, con normalidad, ya que así le permiten al profesional que los evalúa conocerlos, caracterizarlos, describirlos, mostrar sus fortalezas y debilidades.

6° es probable que las primeras entrevistas sean un fracaso. Por diversas razones no siempre las primeras entrevistas son un éxito, hay muchos postulantes y puede haber alguien mejor, la falta de experiencia participando en ellas puede aumentar la ansiedad y cometer errores. Por ello, considerar las primeras entrevistas una oportunidad de foguearse, ganar experiencia, soltar la ansiedad, en definitiva aprender, para mostrar un mejor desempeño en entrevistas posteriores.

7° aprender a tener una conversación sobre dinero. Es importante contestar con claridad cuales son sus expectativas de renta en la conversación. Puede ocurrir que el proceso avance y nunca le pregunten por expectativas de sueldo, en ese caso no desanimarse ya que si todo anda bien ya llegara la oportunidad de tener esa conversación. Y si la oferta es menor a lo esperado y es el primer trabajo, bueno, puede ser la oportunidad de ganar experiencia y más adelante cambiarse ya que siempre es mejor cambiarse de trabajo teniéndolo que no teniéndolo.