Hace ya más de veinte años que me formé como coach. Y diría que hace unos diez, luego de formarme con el equipo de Laura Bicondoa, comencé a trabajar más claramente como coach ejecutivo. Desde entonces no realizo coaching en general, sino coaching enfocado en el trabajo con profesionales, ejecutivos y personas que desempeñan cargos gerenciales o de jefatura.
En los últimos años he comenzado
a llevar una estadística de mis procesos de coaching ejecutivo, registrando
información sobre mis sesiones, mis clientes y el desarrollo de los procesos.
Según esos registros, desde el año 2021 he realizado 225 procesos de coaching
ejecutivo, además de 9 procesos que actualmente se encuentran en curso. De los
234 procesos, 85 han sido pagados por el propio participante y 149 han sido
contratados por 33 empresas distintas. En total, contabilizo 1.278 horas de
coaching y 27 procesos abandonados.
No sé si se trata de una
estadística muy significativa desde el punto de vista académico, pero para mí
tiene valor. Me ayuda a mirar mi propia experiencia y a actuar como un
“profesional reflexivo”, como diría Donald Schön: observar recurrencias,
reconocer aciertos, identificar errores y preguntarme qué hace que algunos
procesos funcionen muy bien y otros, en cambio, se entrampen, se debiliten o
simplemente se abandonen.
A propósito de esto, hace un
tiempo publiqué un post que llamé “Reflexiones
sobre coaching ejecutivo”. En esta ocasión quiero volver sobre el tema
desde otro ángulo: las condiciones que facilitan o dificultan un proceso de
coaching ejecutivo. Esto también me parece útil para quienes contratan coaching
ejecutivo. No basta con elegir a un coach con buenas credenciales. También hay
que crear condiciones para que el proceso tenga sentido, foco y posibilidades
reales de producir resultados significativos.
Algunos procesos han sido
iniciados por personas que buscan activamente acompañamiento. En esos casos
suele haber una demanda más clara: alguien señala que quiere trabajar algo,
mejorar alguna competencia o mirar una situación de una manera distinta. Otros
procesos, en cambio, son contratados por una empresa que observa la necesidad
de que una persona que trabaja para ella reciba apoyo de parte de un coach.
He tenido experiencias de todo
tipo. Algunas han sido altamente significativas, como cuando concluye un
proceso y el coachee me dice algo así como: “hacer un coaching contigo es lo
mejor que me ha pasado”. Pero también he tenido otras en que he llegado al
final deseando no hacer nunca más procesos de coaching, porque me he sentido
frustrado, poco claro, poco asertivo o torpe para lograr el avance que
esperaba.
Por ello, mi aprendizaje es que
en esta actividad profesional es importante combatir dos tentaciones: la
omnipotencia y la impotencia. La omnipotencia aparece cuando uno se siente
maravilloso, iluminado, casi cerca de Dios, creyendo que tiene la palabra
justa, la pregunta perfecta o la intervención decisiva. La impotencia aparece
en el extremo opuesto: cuando uno se siente la peor cosa del mundo, incapaz de
acompañar a nadie, tentado a concluir que nada sirve y que mejor sería
dedicarse a otra cosa.
Hoy creo que ambas actitudes son
malas consejeras. Si un proceso de coaching es evaluado como exitoso, no puedo
adjudicarme ese mérito como si fuera solo mío. Es, sobre todo, mérito del
coachee que trabajó, se comprometió y estuvo dispuesto a avanzar en los desafíos
que enfrentaba. Y si un proceso es evaluado negativamente, también he aprendido
a no hundirme en la autodescalificación. En general, tengo la tranquilidad de
haber hecho el mejor trabajo que podía hacer con las condiciones disponibles.
Además, he aprendido que éxito y
fracaso son juicios. Y, como todo juicio, dependen de quién lo formula, desde
dónde lo formula y en qué momento lo formula. A veces un coachee puede sentir
que el proceso fue muy valioso y su jefatura puede no verlo de la misma manera.
O al revés. A veces alguien puede terminar un proceso con dudas y, meses
después, reconocer que algo de esa conversación quedó trabajando por dentro.
Esto no significa que cualquier cosa sirva, ni que el coaching no deba
evaluarse. Significa que hay que mirar sus resultados con cierta prudencia y
sabiduría.
Cuando una persona pide coaching
por iniciativa propia, normalmente hay una disposición inicial al trabajo.
Cuando el coaching es solicitado por la organización, puede haber más
ambigüedad. A veces el coachee lo recibe como una oportunidad. Otras veces lo
interpreta como una señal de desconfianza, como una evaluación encubierta o
incluso como una antesala de algo peor. Por eso, en coaching ejecutivo, el
inicio del proceso es crucial.
A mi juicio, el coaching
es una conversación profesional de acompañamiento, orientada a que una persona
mire con más claridad lo que hace, cómo lo hace, qué resultados obtiene y qué
podría hacer distinto. Por eso el coaching no es una charla motivacional, ni
dar consejos, ni terapia, ni capacitación, ni consultoría. El coaching se hace
conversando, por supuesto, pero no cualquier conversación. Es una conversación
con método, con propósito y con responsabilidad.
El coaching
ejecutivo, en particular, ocurre en el mundo del trabajo. Esto significa
que no se trabaja solamente con “la persona” en abstracto, sino con una persona
que ocupa un rol, que tiene responsabilidades, que coordina acciones con otros,
que toma decisiones, que conversa —o evita conversar— con jefaturas, pares,
clientes internos, colaboradores o equipos. Trabaja con sus interpretaciones,
pero también con sus resultados.
A mi juicio, un buen proceso de
coaching ejecutivo requiere cuidar varias dimensiones. Y cada una de ellas
puede ser llevada de buena manera o puede ser mal llevada, debilitando el
proceso desde dentro.
El acuerdo inicial: Un
proceso de coaching necesita objetivos claros, reglas claras y límites claros.
Qué se trabajará, quién participa, qué se informa a la organización y qué queda
bajo reserva. Parece obvio, pero no siempre ocurre. Cuando este acuerdo está
bien hecho, el proceso parte con una base suficientemente firme. Cuando está
mal hecho, nadie sabe bien para qué se contrató el coaching, qué espera la
organización, qué espera el coachee, cuál será el rol de la jefatura o qué se
entenderá por avance. Puede haber buenas sesiones, incluso conversaciones
interesantes, pero el proceso completo queda expuesto a malos entendidos.
La claridad de expectativas
entre los distintos actores: En coaching ejecutivo suele haber al menos
tres partes involucradas: el coach, el coachee y la organización que contrata o
respalda el proceso, representada por el cliente y muchas veces por la jefatura
directa. Cuando las expectativas se conversan desde el comienzo, el coaching
puede sostener mejor la tensión propia de esta relación triangular. Cuando no
se conversan, la jefatura puede esperar una cosa, recursos humanos otra y el
coachee una tercera. Y la ambigüedad, en estos casos, no ayuda. Tarde o
temprano aparece como tensión, desconfianza o frustración. Además, incluso de
manera involuntaria, el coach puede ser percibido como tomando partido por uno
de los actores, y con ello debilitar la confianza necesaria para que el proceso
avance.
El rol del coach: No basta
con tener carisma, experiencia o buena llegada. El coach necesita formación,
criterio, capacidad de escucha, modelos de trabajo, manejo ético y suficiente
humildad profesional para reconocer cuándo el problema requiere otra
intervención. Cuando el coach cuida bien su rol, sabe hasta dónde llega la
conversación de coaching y dónde empieza otra cosa: terapia, capacitación,
consultoría, mentoría, gestión del desempeño o una conversación franca con la
jefatura. Cuando no lo cuida, puede prometer cambios imposibles, invadir
terrenos que no le corresponden o confundir al coachee más de lo que lo ayuda.
La disposición del coachee: El
coaching no funciona con alguien que solo asiste a sesiones para cumplir.
Requiere disposición a mirar sus propias prácticas, revisar interpretaciones,
hacerse preguntas incómodas, ensayar nuevas acciones y sostener cambios fuera
de la sesión. Cuando el coachee se compromete, el proceso gana profundidad.
Cuando participa solo porque “lo mandaron”, puede asistir puntualmente,
conversar con respeto e incluso declarar buenas intenciones, pero si no hay
disposición efectiva a cambiar algo, el proceso se queda en la superficie.
El respaldo organizacional: Un
proceso de coaching necesita tiempo, legitimidad, información suficiente y un
marco institucional adecuado. También necesita que la jefatura no lo use como
amenaza, castigo o trámite administrativo. Cuando la organización respalda bien
el proceso, el coaching tiene más posibilidades de traducirse en cambios
observables en el trabajo. Cuando lo usa de manera instrumental o defensiva, el
proceso queda contaminado desde el comienzo. Si el coaching se presenta como
“te vamos a mandar al coach porque tienes un problema”, el coachee puede sentir
que está siendo evaluado, corregido o vigilado, más que acompañado en un
proceso de desarrollo.
La confianza: Sin
confianza no hay apertura. Sin apertura no hay conversación relevante. Sin
conversación relevante no hay aprendizaje. La confianza no significa comodidad
permanente ni ausencia de confrontación. Al contrario, muchas veces el coach
debe incomodar, preguntar, mostrar contradicciones o devolver algo que el
coachee no está viendo. Pero eso solo es posible cuando existe un vínculo
suficientemente cuidado. Cuando la confidencialidad no está clara, cuando la
información circula mal o cuando aparecen objetivos ocultos, la conversación se
empobrece.
El contexto organizacional: A
veces se le pide al coachee que cambie, pero la organización no cambia nada de
aquello que contribuye al problema. Se le pide conversar mejor, pero se
mantiene una cultura de temor. Se le pide delegar más, pero se castiga
cualquier error. Se le pide liderar distinto, pero se premia el control
excesivo. En esos casos, el coaching puede ayudar a mirar la situación con más
claridad, pero difícilmente podrá producir por sí solo un cambio sostenible. El
cambio personal necesita algún grado de coherencia con el contexto en que esa
persona trabaja.
El método: Un coach
ejecutivo no solo necesita credenciales. Necesita estar bien formado y contar
con un método de trabajo suficientemente sólido. Esto no significa aplicar una
receta ni repetir mecánicamente un modelo aprendido en una certificación.
Significa tener distinciones, criterios y una forma de ordenar la conversación
para que el proceso avance con dirección. Además, como el coaching ejecutivo ocurre
en el mundo del trabajo, el coach necesita entender qué es una organización:
cómo se toman decisiones, cómo circula el poder, cómo se construyen alianzas,
cómo operan los conflictos, cómo pesan los procesos, la estrategia, la cultura
y las reglas formales e informales. Sin esa comprensión, el coach corre el
riesgo de tratar como dificultad personal algo que pertenece al diseño
organizacional, o de leer como resistencia individual lo que tal vez es una
respuesta razonable a un contexto mal configurado. A veces aquello que aparece
como dificultad individual es, en realidad, un problema de coordinación entre
áreas, de procesos mal definidos, de expectativas contradictorias o de juegos
de poder no declarados. Por eso el método no puede reducirse a una técnica
conversacional. En coaching ejecutivo, el método también requiere comprensión
organizacional.
La autonomía: El coaching
ejecutivo debiera aumentar la autonomía del coachee, no disminuirla. Cuando el
proceso funciona bien, la persona aprende a observarse mejor, a decidir con más
lucidez y a actuar con más responsabilidad. Cuando funciona mal, el coach puede
volverse indispensable para que el coachee piense, decida o actúe. Y eso es una
mala señal. El acompañamiento puede ser valioso, pero no debiera transformarse
en una muleta permanente. Esta última situación me parece especialmente
importante. El coaching ejecutivo es un acompañamiento temporal. No debiera
transformarse en una consultoría permanente para las inseguridades del coachee,
ni en una asesoría psicológica. Puede haber segundas partes, por supuesto.
Puede haber nuevos objetivos. Puede incluso existir un acompañamiento más
permanente si así se declara explícitamente, como ocurre en ciertos casos de
coaching de agenda. Pero entonces hay que decirlo y acordarlo.
A mi juicio, el buen coaching
ejecutivo tiene algo artesanal.
Cada proceso es distinto porque cada persona, cada rol y cada organización son
distintos. No hay dos coachees iguales. No hay dos jefaturas iguales. No hay
dos culturas organizacionales iguales.
Sin embargo, que sea artesanal no
significa que sea improvisado. Al contrario. Precisamente porque trabaja con
personas, organizaciones, expectativas y relaciones de confianza, requiere
método, ética, cuidado y rigor. Cuando esas condiciones están presentes, el
coaching ejecutivo puede ser una herramienta muy poderosa. Ayuda a mirar mejor,
conversar mejor, decidir mejor y actuar con más responsabilidad en el rol que
se ocupa.
A estas alturas, luego de la
experiencia y estadística que contaba al principio, me sigo sintiendo
entusiasmado cuando comienzo un nuevo proceso. Escucho con atención e interés.
Procuro conectar con las características únicas de cada coachee. Nunca sé
exactamente dónde vamos a llegar, pero me embarco con la disposición a
colaborar para que esa persona avance en su propio proceso.
Tal vez de eso se trata
finalmente el buen coaching ejecutivo: no de producir milagros, sino de ayudar
a una persona a hacerse más cargo de su manera de observar, conversar y actuar
en el mundo del trabajo para producir los resultados que quiere lograr.
