Coaching ejecutivo: condiciones, límites y aprendizajes

 

                                                (imagen tomada de doiser.com)

Hace ya más de veinte años que me formé como coach. Y diría que hace unos diez, luego de formarme con el equipo de Laura Bicondoa, comencé a trabajar más claramente como coach ejecutivo. Desde entonces no realizo coaching en general, sino coaching enfocado en el trabajo con profesionales, ejecutivos y personas que desempeñan cargos gerenciales o de jefatura.

En los últimos años he comenzado a llevar una estadística de mis procesos de coaching ejecutivo, registrando información sobre mis sesiones, mis clientes y el desarrollo de los procesos. Según esos registros, desde el año 2021 he realizado 225 procesos de coaching ejecutivo, además de 9 procesos que actualmente se encuentran en curso. De los 234 procesos, 85 han sido pagados por el propio participante y 149 han sido contratados por 33 empresas distintas. En total, contabilizo 1.278 horas de coaching y 27 procesos abandonados.

No sé si se trata de una estadística muy significativa desde el punto de vista académico, pero para mí tiene valor. Me ayuda a mirar mi propia experiencia y a actuar como un “profesional reflexivo”, como diría Donald Schön: observar recurrencias, reconocer aciertos, identificar errores y preguntarme qué hace que algunos procesos funcionen muy bien y otros, en cambio, se entrampen, se debiliten o simplemente se abandonen.

A propósito de esto, hace un tiempo publiqué un post que llamé “Reflexiones sobre coaching ejecutivo”. En esta ocasión quiero volver sobre el tema desde otro ángulo: las condiciones que facilitan o dificultan un proceso de coaching ejecutivo. Esto también me parece útil para quienes contratan coaching ejecutivo. No basta con elegir a un coach con buenas credenciales. También hay que crear condiciones para que el proceso tenga sentido, foco y posibilidades reales de producir resultados significativos.

Algunos procesos han sido iniciados por personas que buscan activamente acompañamiento. En esos casos suele haber una demanda más clara: alguien señala que quiere trabajar algo, mejorar alguna competencia o mirar una situación de una manera distinta. Otros procesos, en cambio, son contratados por una empresa que observa la necesidad de que una persona que trabaja para ella reciba apoyo de parte de un coach.

He tenido experiencias de todo tipo. Algunas han sido altamente significativas, como cuando concluye un proceso y el coachee me dice algo así como: “hacer un coaching contigo es lo mejor que me ha pasado”. Pero también he tenido otras en que he llegado al final deseando no hacer nunca más procesos de coaching, porque me he sentido frustrado, poco claro, poco asertivo o torpe para lograr el avance que esperaba.

Por ello, mi aprendizaje es que en esta actividad profesional es importante combatir dos tentaciones: la omnipotencia y la impotencia. La omnipotencia aparece cuando uno se siente maravilloso, iluminado, casi cerca de Dios, creyendo que tiene la palabra justa, la pregunta perfecta o la intervención decisiva. La impotencia aparece en el extremo opuesto: cuando uno se siente la peor cosa del mundo, incapaz de acompañar a nadie, tentado a concluir que nada sirve y que mejor sería dedicarse a otra cosa.

Hoy creo que ambas actitudes son malas consejeras. Si un proceso de coaching es evaluado como exitoso, no puedo adjudicarme ese mérito como si fuera solo mío. Es, sobre todo, mérito del coachee que trabajó, se comprometió y estuvo dispuesto a avanzar en los desafíos que enfrentaba. Y si un proceso es evaluado negativamente, también he aprendido a no hundirme en la autodescalificación. En general, tengo la tranquilidad de haber hecho el mejor trabajo que podía hacer con las condiciones disponibles.

Además, he aprendido que éxito y fracaso son juicios. Y, como todo juicio, dependen de quién lo formula, desde dónde lo formula y en qué momento lo formula. A veces un coachee puede sentir que el proceso fue muy valioso y su jefatura puede no verlo de la misma manera. O al revés. A veces alguien puede terminar un proceso con dudas y, meses después, reconocer que algo de esa conversación quedó trabajando por dentro. Esto no significa que cualquier cosa sirva, ni que el coaching no deba evaluarse. Significa que hay que mirar sus resultados con cierta prudencia y sabiduría.

Cuando una persona pide coaching por iniciativa propia, normalmente hay una disposición inicial al trabajo. Cuando el coaching es solicitado por la organización, puede haber más ambigüedad. A veces el coachee lo recibe como una oportunidad. Otras veces lo interpreta como una señal de desconfianza, como una evaluación encubierta o incluso como una antesala de algo peor. Por eso, en coaching ejecutivo, el inicio del proceso es crucial.

A mi juicio, el coaching es una conversación profesional de acompañamiento, orientada a que una persona mire con más claridad lo que hace, cómo lo hace, qué resultados obtiene y qué podría hacer distinto. Por eso el coaching no es una charla motivacional, ni dar consejos, ni terapia, ni capacitación, ni consultoría. El coaching se hace conversando, por supuesto, pero no cualquier conversación. Es una conversación con método, con propósito y con responsabilidad.

El coaching ejecutivo, en particular, ocurre en el mundo del trabajo. Esto significa que no se trabaja solamente con “la persona” en abstracto, sino con una persona que ocupa un rol, que tiene responsabilidades, que coordina acciones con otros, que toma decisiones, que conversa —o evita conversar— con jefaturas, pares, clientes internos, colaboradores o equipos. Trabaja con sus interpretaciones, pero también con sus resultados.

A mi juicio, un buen proceso de coaching ejecutivo requiere cuidar varias dimensiones. Y cada una de ellas puede ser llevada de buena manera o puede ser mal llevada, debilitando el proceso desde dentro.

El acuerdo inicial: Un proceso de coaching necesita objetivos claros, reglas claras y límites claros. Qué se trabajará, quién participa, qué se informa a la organización y qué queda bajo reserva. Parece obvio, pero no siempre ocurre. Cuando este acuerdo está bien hecho, el proceso parte con una base suficientemente firme. Cuando está mal hecho, nadie sabe bien para qué se contrató el coaching, qué espera la organización, qué espera el coachee, cuál será el rol de la jefatura o qué se entenderá por avance. Puede haber buenas sesiones, incluso conversaciones interesantes, pero el proceso completo queda expuesto a malos entendidos.

La claridad de expectativas entre los distintos actores: En coaching ejecutivo suele haber al menos tres partes involucradas: el coach, el coachee y la organización que contrata o respalda el proceso, representada por el cliente y muchas veces por la jefatura directa. Cuando las expectativas se conversan desde el comienzo, el coaching puede sostener mejor la tensión propia de esta relación triangular. Cuando no se conversan, la jefatura puede esperar una cosa, recursos humanos otra y el coachee una tercera. Y la ambigüedad, en estos casos, no ayuda. Tarde o temprano aparece como tensión, desconfianza o frustración. Además, incluso de manera involuntaria, el coach puede ser percibido como tomando partido por uno de los actores, y con ello debilitar la confianza necesaria para que el proceso avance.

El rol del coach: No basta con tener carisma, experiencia o buena llegada. El coach necesita formación, criterio, capacidad de escucha, modelos de trabajo, manejo ético y suficiente humildad profesional para reconocer cuándo el problema requiere otra intervención. Cuando el coach cuida bien su rol, sabe hasta dónde llega la conversación de coaching y dónde empieza otra cosa: terapia, capacitación, consultoría, mentoría, gestión del desempeño o una conversación franca con la jefatura. Cuando no lo cuida, puede prometer cambios imposibles, invadir terrenos que no le corresponden o confundir al coachee más de lo que lo ayuda.

La disposición del coachee: El coaching no funciona con alguien que solo asiste a sesiones para cumplir. Requiere disposición a mirar sus propias prácticas, revisar interpretaciones, hacerse preguntas incómodas, ensayar nuevas acciones y sostener cambios fuera de la sesión. Cuando el coachee se compromete, el proceso gana profundidad. Cuando participa solo porque “lo mandaron”, puede asistir puntualmente, conversar con respeto e incluso declarar buenas intenciones, pero si no hay disposición efectiva a cambiar algo, el proceso se queda en la superficie.

El respaldo organizacional: Un proceso de coaching necesita tiempo, legitimidad, información suficiente y un marco institucional adecuado. También necesita que la jefatura no lo use como amenaza, castigo o trámite administrativo. Cuando la organización respalda bien el proceso, el coaching tiene más posibilidades de traducirse en cambios observables en el trabajo. Cuando lo usa de manera instrumental o defensiva, el proceso queda contaminado desde el comienzo. Si el coaching se presenta como “te vamos a mandar al coach porque tienes un problema”, el coachee puede sentir que está siendo evaluado, corregido o vigilado, más que acompañado en un proceso de desarrollo.

La confianza: Sin confianza no hay apertura. Sin apertura no hay conversación relevante. Sin conversación relevante no hay aprendizaje. La confianza no significa comodidad permanente ni ausencia de confrontación. Al contrario, muchas veces el coach debe incomodar, preguntar, mostrar contradicciones o devolver algo que el coachee no está viendo. Pero eso solo es posible cuando existe un vínculo suficientemente cuidado. Cuando la confidencialidad no está clara, cuando la información circula mal o cuando aparecen objetivos ocultos, la conversación se empobrece.

El contexto organizacional: A veces se le pide al coachee que cambie, pero la organización no cambia nada de aquello que contribuye al problema. Se le pide conversar mejor, pero se mantiene una cultura de temor. Se le pide delegar más, pero se castiga cualquier error. Se le pide liderar distinto, pero se premia el control excesivo. En esos casos, el coaching puede ayudar a mirar la situación con más claridad, pero difícilmente podrá producir por sí solo un cambio sostenible. El cambio personal necesita algún grado de coherencia con el contexto en que esa persona trabaja.

El método: Un coach ejecutivo no solo necesita credenciales. Necesita estar bien formado y contar con un método de trabajo suficientemente sólido. Esto no significa aplicar una receta ni repetir mecánicamente un modelo aprendido en una certificación. Significa tener distinciones, criterios y una forma de ordenar la conversación para que el proceso avance con dirección. Además, como el coaching ejecutivo ocurre en el mundo del trabajo, el coach necesita entender qué es una organización: cómo se toman decisiones, cómo circula el poder, cómo se construyen alianzas, cómo operan los conflictos, cómo pesan los procesos, la estrategia, la cultura y las reglas formales e informales. Sin esa comprensión, el coach corre el riesgo de tratar como dificultad personal algo que pertenece al diseño organizacional, o de leer como resistencia individual lo que tal vez es una respuesta razonable a un contexto mal configurado. A veces aquello que aparece como dificultad individual es, en realidad, un problema de coordinación entre áreas, de procesos mal definidos, de expectativas contradictorias o de juegos de poder no declarados. Por eso el método no puede reducirse a una técnica conversacional. En coaching ejecutivo, el método también requiere comprensión organizacional.

La autonomía: El coaching ejecutivo debiera aumentar la autonomía del coachee, no disminuirla. Cuando el proceso funciona bien, la persona aprende a observarse mejor, a decidir con más lucidez y a actuar con más responsabilidad. Cuando funciona mal, el coach puede volverse indispensable para que el coachee piense, decida o actúe. Y eso es una mala señal. El acompañamiento puede ser valioso, pero no debiera transformarse en una muleta permanente. Esta última situación me parece especialmente importante. El coaching ejecutivo es un acompañamiento temporal. No debiera transformarse en una consultoría permanente para las inseguridades del coachee, ni en una asesoría psicológica. Puede haber segundas partes, por supuesto. Puede haber nuevos objetivos. Puede incluso existir un acompañamiento más permanente si así se declara explícitamente, como ocurre en ciertos casos de coaching de agenda. Pero entonces hay que decirlo y acordarlo.

A mi juicio, el buen coaching ejecutivo tiene algo artesanal. Cada proceso es distinto porque cada persona, cada rol y cada organización son distintos. No hay dos coachees iguales. No hay dos jefaturas iguales. No hay dos culturas organizacionales iguales.

Sin embargo, que sea artesanal no significa que sea improvisado. Al contrario. Precisamente porque trabaja con personas, organizaciones, expectativas y relaciones de confianza, requiere método, ética, cuidado y rigor. Cuando esas condiciones están presentes, el coaching ejecutivo puede ser una herramienta muy poderosa. Ayuda a mirar mejor, conversar mejor, decidir mejor y actuar con más responsabilidad en el rol que se ocupa.

A estas alturas, luego de la experiencia y estadística que contaba al principio, me sigo sintiendo entusiasmado cuando comienzo un nuevo proceso. Escucho con atención e interés. Procuro conectar con las características únicas de cada coachee. Nunca sé exactamente dónde vamos a llegar, pero me embarco con la disposición a colaborar para que esa persona avance en su propio proceso.

Tal vez de eso se trata finalmente el buen coaching ejecutivo: no de producir milagros, sino de ayudar a una persona a hacerse más cargo de su manera de observar, conversar y actuar en el mundo del trabajo para producir los resultados que quiere lograr.

Connors y Smith: ¿Cómo sucedió eso?. Formar, Comunicar, Alinear e Inspeccionar Expectativas

Luego de leer el Principio de Oz me entusiasmé y he seguido leyendo los dos libros siguientes sobre el tema de la accountability elaborados por Connors y Smith: “¿cómo sucedió eso?” y “Cambie la cultura, cambie el juego”

La pregunta ¿cómo sucedió eso? Alude a una situación de cambio, aparentemente repentino, que lleva a todo el mundo a preguntarse ¿Qué paso aquí?, ¿cómo sucedió esto? y, generalmente, más que mirar un proceso que desemboca en un resultado no esperado, en buscar ¿Quién es el responsable?

Es curiosa la pregunta “¿cómo sucedió eso?” ya que quien o quienes la hacen suelen no asumir ninguna responsabilidad en aquello que haya ocurrido. De hecho, muy distinta sería la pregunta si esta fuera, ¿qué hicimos mal?, ¿qué nos faltó hacer para lograr un resultado?, ¿Cómo permití que algo así pasara? O cualquier otra formulación que denotara responsabilidad, protagonismo o al menos, alguna clase de involucramiento.

Este involucramiento es al que los autores repetidamente señalan como accountability, el que plantean tiene dos caras: (1) uno mismo asumiendo accountability y (2) lograr hacer accountable a otros. El primer tema está tratado extensamente en el libro “El principio de oz, ya citado”. El segundo tema es el gran tópico de este libro.

Para hacer accountable a otros hay una “secuencia de accountability”, la que se divide en dos partes: el anillo exterior y el anillo interior. El anillo exterior implica la realización de cuatro acciones: formar, comunicar, alinear e inspeccionar expectativas. A su vez, el anillo interior implica la “conversación de accountability”.

Lo anterior se puede ver en la figura de los autores.

Anillo Exterior:

Está enfocado en cómo hacer a otros accountables, lo que se desarrolla fundamentalmente a partir del manejo de expectativas. Para ello los autores proponen considerar que: (1) suponer que las personas generalmente tratan de dar lo mejor de sí para cumplir con las expectativas, (2) cuando algo falla se suele pensar que hay algo mal en la otra persona y (3) por ello, cuando las cosas no salen bien, pensar que estoy yo haciendo mal, o dicho de otro modo, ¿cómo permití que ello sucediera?, ya que así me pongo como protagonista y puedo trabajar en mis relaciones claves, ayudar a otros a cumplir expectativas.

Desde una perspectiva ontológica, el anillo exterior se refiere fundamentalmente a hacer buenas peticiones, no esperar que la otra persona adivine sino que pedirle de manera clara y directa las acciones que tiene que realizar para cumplir con sus tareas. Tal vez la diferencia estribe en que “petición” alude a acciones concretas, en cambio “expectativas” se puede referir a algo más amplio, más genérico.

Hace un tiempo escribí un post sobre promesas y expectativas, donde abordaba la importancia de clarificar expectativas, ya que de la mala administración de este tema podían surgir muchas dificultades organizacionales.

Hacer a otros accountables en el anillo exterior significa realizar cuatro acciones:

Formar expectativas: Tener claridad respecto de que esperamos de los demás. Para efectos de lograr resultados es crítico tener claro que esperamos de otras personas. Esto forma una “cadena de expectativas”, una red de compromisos diría Fernando Flores. Hay algunas expectativas menores que no afectan grandemente los resultados de la empresa y hay otras (las que hay que tener muy claras), las expectativas claves, que deben ser logradas ya que si no se cumplen comprometen gravemente los resultados de la organización.

Comunicar expectativas: Es crucial comunicar las expectativas a las personas que corresponde, con mucha claridad, de modo que estas entiendan que se espera de ellas y porque es importante para ella cumplir y lograr resultados. Esto se logra con una comunicación que enfatice el por qué – qué – cuando más que el mero qué cuando.

Este punto del libro me hizo recordar a un coachee muy querido, un gerente estratégico y de gran visión, quien es parco y de pocas palabras para comunicar expectativas, entonces la gente tiene que “adivinarlo” lo que reduce sus resultados. He trabajado con él este punto: comunicar expectativas y retroalimentar, lo que incrementará notablemente su desempeño.

Alinear expectativas: Como las expectativas en la organización forman una cadena es importante alinear esas expectativas en toda la cadena, de modo que todos aquellos que forman parte de la obtención de un resultado importante estén conectados con esa misma expectativa.

Inspeccionar expectativas: Esta acción suele olvidarse e implica determinar con cuanta precisión están siendo cumplidas las expectativas claves, asegurar su alineación constante, brindar apoyo neceario, reforzar progresos y promover el aprendizaje, para lograr resultados esperados.

Anillo Interior:

Si se hace un buen trabajo aplicando los pasos del anillo exterior para formar expectativas se minimizará el número de expectativas clave incumplidas. Pero, a veces no se cumplen las expectativas por lo que es necesario desplazarse al anillo interior, el que implica llevar a cabo conversaciones de accountability. Estas conversaciones son de suma importancia ya que, aprender a manejar expectativas incumplidas es una característica de cualquier empresa que aspire a lograr resultados importantes.

La conversación de accountability, supone la apertura de un dialogo con los colaboradores a fin de diagnosticar donde está la principal dificultad y, a partir de ello, iniciar acciones en el anillo exterior para superar el problema.

Estas dificultades pueden estar en cuatro ámbitos: motivación, competencia, accountability y cultura. Los dos primeros ya han sido propuestos por Blanchard, quien propone en su modelo de liderazgo situacional realizar diagnóstico de madurez, enfocado precisamente en motivación y competencia. El diagnostico de accountability es el objetivo del libro “El Principio de Oz” y el diagnostico cultural será el próximo libro de los autores.

Esta última dimensión es muy relevante de analizar ya que muchas veces el tema del incumplimiento tiene dimensiones organizacionales y es necesario conocerlas para poder trabajar mejor sobre ellas.

Hoy es el último día viernes del año 2017, vienen las fiestas de año nuevo, deseo para todos un muy buen año 2018

Expectativas y promesas

Hace un tiempo atrás fui a una charla realizada por un coach y la pregunta inicial que realizó a los participantes de la actividad fue con qué expectativas venían a dicha jornada, las personas se explayaron sobre lo que esperaban de la charla durante largo rato. Me gustó mucho lo que dijo al concluir la ronda de comentarios, ya que dijo algo así como, bueno, lo más probable es que muchas de esas expectativas no las pueda cumplir pues son vuestras, pero, qué bueno que me las dijeron porque al menos algunas de ellas las vamos a poder negociar y transformar en compromisos de mi parte.

Es interesante este tema de las expectativas pues vivimos con ellas permanentemente ya que por el sólo hecho de vivir en el lenguaje y sostener conversaciones con nosotros mismos y con otras personas nos anticipamos a lo que puede ocurrir y, en función de aquello, llegamos a muchas interacciones esperando que ocurran ciertas cosas

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Muchas veces eso que esperamos que ocurra, sucede y por lo tanto se “satisfacen las expectativas”. Muchas veces incluso ocurre algo mejor que lo que esperábamos por lo que nos sentimos especialmente satisfechos. Sin embargo, en otras ocasiones lo que sucede no se parece en nada a lo que esperábamos y entonces nos sentimos defraudados, frustrados e insatisfechos. Aprender a manejar ese sentimiento de frustración e insatisfacción es fundamental para lograr mejores resultados y cuidar las relaciones en las que nos desenvolvemos.

En relación a lo anterior, me pasa como profesor con mis estudiantes en los cursos que realizo. En muchas ocasiones, sobre todo cuando trabajo con gente que no me conoce previamente o que no tiene noticias mías, que llegan con pocas expectativas, se van muy contentas con mi curso pues cualquier cosa que haga la juzgan muy buena. El problema es cuando me conocen o vienen con muchas expectativas, pues haga lo que haga parece que no es suficiente. El problema no es mi desempeño, son las expectativas de aquellos con quienes trabajo.

Por estos días me he acordado mucho de esta situación ya que expectativas y compromisos son de naturaleza bien diferente, lo que cada uno espera es lo que cada uno espera, en función de su historia, sus experiencias previas, las conversaciones de las que ha formado parte y muchas veces, quien está al otro lado, no tiene idea de dichas expectativas por lo que mal puede hacerse cargo de ellas.

Entonces, aprender a gestionar las expectativas propias y las expectativas de otros es una competencia muy importante ya que bien administradas pueden generar satisfacción mutua, pero, mal gestionadas, puede ser fuente de malestar y malos entendidos que generan costos importantes en las relaciones.

Considero especialmente complejo esperar que otra persona adivine expectativas que nunca le hemos comunicado, sintiendo además el derecho a criticarla o quejarnos de esa otra persona si es incapaz de adivinar lo que queremos.

Otro tema que me parece especialmente difícil es considerar que la otra persona debe cumplir mis expectativas sólo porque las tengo, como si aquello me diera el derecho automático a esperar su cumplimiento y, además, en vez de hacer alguna autocrítica respecto de cómo pido, culpar al otro por su ineptitud o incompetencia o mala intención en no querer satisfacer mis expectativas. Si a esto le sumamos lo indicado en el párrafo anterior, tenemos una gran fuente de insatisfacción y malestar. Adivinanzas de expectativas + derecho a ser satisfecho automático.

Creo que hay dos movimientos importantes que hacer entonces en las relaciones humanas para hacerse cargo de este importante tema. El primer movimiento es aprender a hablar, decir lo que uno espera, señalar la expectativa que tiene, pedirle al otro de manera clara lo que queremos, lo que puede permitir que la otra parte diga, si, puedo comprometer eso o derechamente diga, no, imposible cumplirlo. Lo que suelo enseñar es “si, no, negociemos”.

El segundo movimiento es abrir conversaciones para preguntar por expectativas y hacer ofertas que se puedan hacer cargo de ellas, ofertas que pueden ser respondidos de nuevo con “si, no, negociemos”. Esta es una buena habilidad a desarrollar, preguntarle a un interlocutor, que necesita, que le inqiueta, que le preocupa y, sobre esa información, poder proponerle algunas acciones que se hagan cargo de dichas necesidades.

Me gusta la distinción que propone el coaching ontológico entre reclamos y quejas. La primera es la apelación al incumplimiento de un compromiso válidamente acordado, que puede dar origen a una disculpa, a una reparación o incluso a una buena explicación o, a darnos cuenta que lo que una de las partes interpretó era una promesa la segunda nunca lo entendió igual, permitiendo aclarar malos entendidos. En el caso de la segunda, la apelación a una expectativa que nunca hemos dicho ni negociado para transformarla en una promesa. Las quejas perturban las relaciones humanas e intoxican el espacio emocional sobre todo, cuando la persona  objeto de la queja no recibe información del otro acerca de su expectativa para poder cumplirla.

En este tema nadie está libre de culpas, tener expectativas, esperar que se cumplan, sentir frustración si ello no ocurre es algo que nos sucede cotidianamente. Aprender a comunicarlas, a transformarlas en peticiones concretas, celebrar cuando se cumplen y aceptar la posibilidad que se niegue su cumplimiento o, al menos se negocie es un aprendizaje fundamental en la vida, que nos puede abrir grandes posibilidades en todos los ámbitos de la vida.

Economía y Psicología de la felicidad. Comentario al libro "Diseña tu felicidad de Paul Dolan"

Cada cierto tiempo leo el blog de Amalio Rey, en el que habla de variados temas. Hace algunas semanas atrás publicó un post sobre el libro de Paul Dolan, de referencia en este artículo. En dicho artículo realiza un resumen del libro junto con algunos comentarios. Es un tema que siempre anda dando vueltas y hasta ahora no lo he estudiado, excepto la lectura de Martín Selligman y “la auténtica felicidad”, texto que ya comentaré. Compré el libro motivado por dicho artículo y después de leer los primeros capítulos definitivamente me aburrí leyéndolo. Tiene algunos giros simpáticos como cuando habla de su tartamudez o cuando elogia a Daniel Kahneman, pero el resto me pareció aletargante.

El autor aplica conceptos y modelos económicos al estudio de la felicidad, considerando  principios económicos como de escasez o como optimizar la producción de felicidad y otros conceptos parecidos. En mi opinión, pierde lo esencial que es la vivencia, el juicio, el sentimiento de las personas frente a este tremendo tema. Es lo que me pasa cuando se aplican modelos cuantitativos o experimentales a algo que es esencialmente cualitativo, no experimental.

Eso sí, debo rescatar algunas ideas interesantes. La primera es la definición que hace de felicidad, la que  define como “el conjunto de experiencias de placer y propósito a lo largo del tiempo”. Las experiencias de placer tienen que ver con disfrute, gozo. En cambio las experiencias de propósito tienen que ver con sentido. La felicidad está compuesta por ambas en proporciones variables según cada persona, pero tiene que tener algo de ambas y no como eventos específicos sino que como una evaluación de más largo plazo.

A partir de ello habla de las “máquinas de placer” y las “máquinas de propósito”, algo así como tipos puros, desequilibrados hacia alguno de los extremos de su definición de felicidad. Su planteamiento es que cada persona tiene que encontrar un “punto de equilibrio óptimo” entre ambos extremos. Esto me hace pensar también que quienes tienen mucho placer debieran buscar más propósito y, por el contrario, quienes tienen mucho sentido, debieran empezar a pasarlo mejor en la vida.

Creo que ello explica porque personas que tienen mucho placer pueden ser tan desdichadas al faltarle un sentido o propósito más allá, que le de valor a su vida. Alguna conexión tiene esto con lo planteado por Víctor Frankl y su “logoterapia”, que busca rescatar el sentido de lo que hacemos (sugiero revisar el libro El hombre en busca de sentido). Esto también me hace pensar como la realización de actividades ingratas y aparentemente poco placenteras, puede ser muy valioso para algunas personas al estar llenas de sentido.

Otra de las ideas lúcidas que rescato del libro es que la felicidad no tiene que ver con los “inputs”, sino que con el procesamiento. Dicho de otra manera si bien pueden existir correlaciones entre algunos eventos y la felicidad resultante, sólo son correlaciones no relaciones causales. Esto corre para el dinero, sexo, matrimonio y cualquier otra variable que podamos considerar. El que sean correlaciones no significa que haya causa directa entre esa variable y la felicidad. Además ignora el principio de causalidad inversa, es decir, dado que alguien es más feliz eso causa que gane más dinero o que tenga más sexo o cualquier otra cosa. Esto confirma algo que he leído en otros lados, muchas veces vivimos con la expectativa que tener más objetos producirá mayor sentido de felicidad y, definitivamente ello no es así. No es lo que tenemos lo que nos hace feliz, sino que el “modo” en que vivimos.

Otra idea interesante que señala es la relación entre felicidad y atención. Dice que “la clave para ser feliz está en prestar más atención a lo que te hace feliz y menos a lo que no”. Parece obvio pero no es así necesariamente. Muchas veces ponemos más atención a lo que nos hace falta, a lo que nos deja insatisfechos, al vaso medio vacío. Se parece al enfoque apreciativo, si preguntamos por debilidades, vemos lo que falta, si preguntamos por fortalezas vemos puntos fuertes. Esto es también una invitación a poner más atención en lo que nos da sentido o nos agrada y lo otro aprender a minimizarlo, no darle tanta importancia.

Finalmente, dice que para ser más feliz hay que hacer lo que a uno le gusta y le genera sentido, dedicando más tiempo a aquello que nos hace felices, entre los que cabe pasar tiempo con las personas con las que somos felices. Lo encuentro tan obvio y no por ello falto de relevancia. Hacer lo que nos gusta, estar con quienes lo pasamos bien, disfrutar lo que hacemos, estas son claves sencillas para sentirnos felices.

Hay un tema que no aborda y es el poder de las expectativas. El otro día hablaba con dos amigos sobre este tema. Vivimos en una generación más longeva, más educada, más rica económicamente que las generaciones anteriores y no estoy tan seguro que el sentimiento de felicidad haya aumentado, más bien predomina una cierta insatisfacción en mucha gente. Y ello puede tener que ver con cómo manejamos nuestras expectativas, en vez de valorar los logros, miramos lo que falta. Creo que en esto impacta fuertemente los medios, quienes permanentemente nos están invitando a comprar otro auto, una casa más grande, ropa más nueva, viajes más lejos o cualquier otra cosa. Estoy seguro que sentirse feliz incluye aprender a decir que no a estas ofertas y tener más libertad para elegir lo que queremos o lo que no queremos.

Me pregunto cómo le enseñamos a nuestros hijos a ser felices también, a lograr un equilibrio entre lo que tienen y lo que no tienen, lo que son y lo que pueden ser, sus expectativas, sus sueños, sus esfuerzos, sus sentimientos. Tremendo tema para seguir halando en otros posts.