Jornadas de trabajo

Vengo recién regresando de una jornada de trabajo en las Termas del corazón, en la que me tocó participar desde el domingo en la tarde hasta anoche.

El lugar muy agradable, cercano a Los Andes, las instalaciones muy apropiadas, una piscina termal que definitivamente no tuvimos tiempo de ocupar, los desayunos, comidas y cafés de excelente nivel.

La jornada estuvo marcada por distintas reuniones de trabajo con mis colegas consultores de recursos humanos, donde analizamos estrategias de consultoría, necesidades de formación y capacitación, modelos de informes y distintas discusiones de orden técnico – estratégico.
 

También tuvimos la visita de la subdirectora de Recursos Humanos de la institución, quien marcó el contexto institucional con declaraciones acerca de objetivos, planes de trabajo, prioridades, focos, etc.

Tuvimos una charla de capacitación sobre un tema técnico puntual, de muy buen nivel, donde el expositor hizo gala de sus profundos conocimientos del tema y de la institución, con habilidades pedagógicas y calidez personal.

He participado en muchas jornadas como esta en los trabajos que he desempeñado así como tantas otras con los scouts, con los curas del colegio, con alumnos de la Universidad, con mis compañeros de coaching, etc.

Generalmente me quedo con un sentimiento positivo frente a estas actividades, ya que veo avances y logros en distintos frentes: se habla de la tarea y como realizarla mejor, se habla de coordinación y como ponerse mejor de acuerdo, se resuelven conflictos, se pone perspectiva al trabajo.

Sin embargo, el principal aspecto que destaco es el aspecto interpersonal y emocional, el que si bien ocurre “dentro de la jornada” se da en espacios informales como el café, la caminata al salón de reuniones, el espacio de tiempo antes de la cena, etc.

Respecto del primero. En todas las jornadas queda espacio para sostener conversaciones que en la urgencia del trabajo no siempre es posible tener, donde se comparten historias, donde se relevan anécdotas, donde los más antiguos cuentan experiencias, donde se recuerda a quienes ya se fueron, donde se liman asperezas, etc.

En relación al segundo. Las jornadas crean espacio para hacer catarsis y compartir las emociones que nos crea el trabajo: frustraciones, dolores, culpas, agotamiento, alegría, logro, entusiasmo. Estas emociones pueden ser descubiertas y contenidas por otro compañero que puede haber pasado por lo mismo.

Una jornada de trabajo es una oportunidad para crear trasfondo compartido: un conjunto de propósitos y de estados de ánimo, que le dan sentido al trabajo que realizamos, que le dan perspectiva.

Me acuerdo cuando era scout y decían que la mejor forma de conocer a otras personas era irse de campamento con ellas ya que al compartir varios días los viajes, las comidas, los descansos y hasta el sueño, nos empezamos a quitar las máscaras y mostrarnos más genuinos, lo que nos enriquece a todos y nos abre nuevas oportunidades y desafíos.

Gestión de las conversaciones.

Ayer tenia una interesante conversación con mi amigo Hugo Figueroa, quien a partir de una situación puntual vivida en la oficina, decía……”viste…..conversando se arreglan las cosas”…........a propósito de un par de conversaciones que había tenido con algunas personas y, precisamente conversando, había llegado al arreglo de algunas diferencias.

De igual modo en www.linkedin.com vi el otro día el curriculum de alguien que señalaba que su experiencia era la “gestión de conversaciones”, trabajando de coach de equipos y enseñándoles precisamente a conversar. Cuando lo vi me imaginé…que bonito trabajo, mirar las conversaciones y enseñarles a otros a conversar mejor, que tremendo impacto debe tener eso en la vida personal y laboral.

Todo esto me recuerda cuando cursé el programa de coaching en www.newfield.cl  en que hablaban del poder de las conversaciones y, cual pez en el agua que no se da cuenta que el agua es su medio natural, los seres humanos vivimos en conversaciones de diverso tipo, conversaciones internas con nosotros mismos, conversaciones con otras personas, conversaciones de posibilidad, conversaciones de coordinación, etc.

Pensando en las organizaciones, las personas pasamos la mayor parte del tiempo conversando. Si se hace un análisis del tiempo ocupado en conversar en ello se va la mayor parte del día, sobre todo de quienes ocupan posiciones directivas, cuya principal labor suele ser conversar permanentemente y con mucha gente.      Claro, muchas veces estas conversaciones son presenciales y en tiempo real, como una entrevista o una reunión y otras veces son conversaciones por medios electrónicos como el teléfono o el celular o asincrónicas, como leer y responder correos electrónicos, aunque todas tienen la característica común que son acciones conversacionales.

Incluso, alguien al término del día, frente a su computador, podría decir algo así como “he conversado todo el día, ahora me voy a poner a trabajar”, a lo cual se le podría preguntar, ¿acaso todo ese conversar que ha tenido durante el día, con clientes, compañeros de trabajo, jefaturas,  no es precisamente trabajo? Claro, precisamente como es trabajo, no es extraño que termine cansado, porque ha ocupado energía y, a veces, mucha energía.

Una conversación implica varios interlocutores que realizan dos acciones claves, hablar y escuchar con conectividad, es decir, con un determinado nivel de conexión emocional y sentido de propósito. Una conversación es un dialogo entre personas, en las que se intercambian palabras, significado, sentido, junto con cambios emocionales y de corporalidad. Me acuerdo de haber leído por ahí que es una danza.

Las conversaciones siempre se dan en un contexto, que es el que enmarca la conversación y especifica algunas características de estas, muchas asociadas a los roles. Estos contextos son el contexto formal y el contexto informal.  El contexto formal se presenta  en las reuniones de trabajo propiamente tales y el contexto informal, en el almuerzo, en un café o en una conversación de pasillo.

En el caso de las conversaciones formales, suele especificarse quien participa de la conversación por la vía de la invitación, se establecen objetivos precisos de la conversación, esta claro quien la dirige, como se establecen los turnos y puede tener una priorización de temas a conversar. No obstante esta formalidad de contexto tiene siempre un tono emocional, que puede invitar a participar o puede invitar a quedarse callado y no hacer aportes. He participado de conversaciones formales en el trabajo donde lo que más abunda es el entusiasmo y la risa y de otras….ufff, en que la tensión se siente y el estado de ánimo predominante es la resignación, de que nada va a cambiar.

También hay un espacio de conversaciones informales, en las que más que resolver problemas se da espacio para la creación de vínculos y confianzas, que actúan como trasfondo para ser más efectivos en las conversaciones formales. Este espacio está dado fundamentalmente por el espacio del almuerzo, los cafés o cualquier otro lugar donde la gente se encuentra y entabla diálogos.

Las conversaciones pueden ser descompuestas en varios tipos según su temática central.

                - de definición de problemas o toma de decisiones: Los problemas o las decisiones surgen de la interpretación que hacemos los seres humanos, y por eso una conversación se plantean y se define si hay un problema por resolver, para quien es un problema, que constituye a algo como problema etc.

                - definición de visión: En muchos casos existe una situación deseada v/s una situación actual, que sin ser definida como problema, se considera deseable trabajar para alcanzar ese sueño o esa posibilidad.

                - de posibilidades: Si existe acuerdo que el equipo se encontraba frente a un problema o a la necesidad de tomar una decisión, o resulta deseable moverse hacia una visión, la conversación se orienta hacia identificar que posibilidades o alternativas existen para resolver dicho problema, tomar una decisión o moverse hacia el logro de la visión.

                - de coordinación: Una vez que se ha tomado una decisión, la conversación gira en torno a quien lleva a cabo las acciones acordadas, en que tiempo, con que estándares, a quien le reporta, etc. Esta es una conversación que articula acciones que deben ser llevadas a cabo por los miembros del equipo.

                - de control y seguimiento: Muchas conversaciones implican hacer seguimiento y controlar si las acciones acordadas se han llevado a cabo, con que resultado, en que tiempo, y si era necesario re coordinar la acción.

Hace tiempo atrás un directivo que recién comenzaba su carrera como tal me decía algo así como “es que a mi no me gusta conversar, me gusta la acción”, como si conversar de la no conversación no fuera una conversación. Creo que a lo que se refería era a tener la interpretación que conversar es una pérdida de tiempo, que lo que vale son los números y dar instrucciones a los demás para que ejecuten.

Cuando pienso en eso reflexiono que los números por si mismos no significan nada, los números tienen valor en la medida que los seres humanos los interpretamos en relación a metas, parámetros, comparaciones, expectativas, sueños y eso se da siempre en un espacio conversacional.

Por otro lado, dar instrucciones a los demás también es una suerte de conversación, una conversación muy pobre eso si, en que una de las partes habla y la otra escucha, sin espacio para argumentar, intercambiar interpretaciones, escuchar otras perspectivas. Eso funciona tal  vez en algunos contextos, pero en el marco de organizaciones complejas, donde el directivo suele no saber lo que hace la persona, no saber con detalle de los problemas, es una manera de empobrecer la gestión, lo que seguramente a la larga lleva a malos resultados.

Por último, esa actitud refleja mucho miedo e inseguridad, conversar supone el riesgo de dejarse influir por otros, de cambiar de perspectiva, de mirar las cosas de otra manera, de verse afectado emocionalmente, de cambiar de opinión. A estas alturas de la vida, cada vez estoy convencido que es un riesgo valioso de correr, que sólo nos enriquece y nos brinda oportunidades de aprendizaje.

Hipocresía en las organizaciones

Trabajé muchos años en una institución de educación superior y me correspondía asistir a reuniones de distinto tipo. Yo observaba que las reuniones eran largas, no había agenda precisa, se perdía el foco, no se tomaba acta, había personas que divagaban, había juegos de poder y otras situaciones incómodas como chivos expiatorios, como hablar mal de los ausentes y un largo etc, etc. Sobre todo, me parecía que la concepción de tiempo que tenían quienes dirigían la reunión y algunos participantes era tan laxa, como si el tiempo invertido en una reunión no fuera importante o el costo de oportunidad de estar en esa reunión y no dedicándolo a o otra cosa no fuera una variable importante.

Al principio pensé que sólo me pasaba a mi pero luego empecé a descubrir que a varias personas más, incluso mucho más antiguas que yo en el equipo les pasaba lo mismo, pero nadie decía nada. Es cierto, quienes estaban a cargo de dirigir al grupo, tampoco preguntaban o exploraban las opiniones del grupo en esas reuniones, pero insisto en que lo que me llamaba la atención era el fenómeno del silencio, nadie decía nada y todos hacían – hacíamos esfuerzos porque nuestro lenguaje no verbal no fuera a delatar la conversación interna que cada uno sostenía, como si fuera un juego de poker.

Este fenómeno de silencio, en contextos en que hay un grupo de trabajo y una figura de autoridad, lo he visto muchas veces y lo he vivido personalmente en distintos trabajos y proyectos y siempre me he preguntado, ¿por que no habrá alguien valiente que muestre lo que está pasando o emita públicamente una opinión que posibilite cambiar el estado de cosas?

Y creo que esto se relaciona con una idea de la inteligencia. Lo inteligente es quedarse callado, ya que el que piensa “voy a hablar”, debe juzgar cuales podrían ser las consecuencias si dice lo que dice, y si advierte consecuencias negativas de cualquier tipo lo inteligente parece ser quedarse callado. Estas consecuencias negativas pueden ser de distinto tipo: un comentario crítico de vuelta, la no invitación a una reunión posterior, el mote de conflictivo, el silencio cómplice del grupo, la pérdida de trabajo, etc. Tampoco la consecuencia tiene que ser directa, puede haber alguien que haya “cometido el error” de hablar y ese otro sufrió las consecuencias, por lo cual vicariamente el aprendizaje es a quedarse callado.

Sin embargo, el problema con esto no es de inteligencia individual, sino que de inteligencia organizacional, ¿no seria mejor que si esa percepción y esos juicios son colectivos, compartidos por varios, se llevara a debate, se expresara, para poder realizar correcciones al desempeño del jefe o al desempeño del equipo?, ¿no expresaría eso un nivel de inteligencia organizacional superior, ya que quien lidera al grupo tendría feedback para modificar su desempeño y el equipo podría sentir más confianza y mejorar su desempeño colectivo?, además ¿por que suponer que quien no ve lo que todo el equipo ve lo haga con malas intenciones o con un afán negativo?, tal vez sólo sea ceguera.

Y me encontré con dos autores que creo es relevante considerar para entender mejor este fenómeno, uno es Senge y su concepto de aprendizaje en equipo y el otro es Chris Argyris y su idea del silencio y las rutinas defensivas en las organizaciones, sobre los que profundizaré en otro momento.

Quisiera hacer dos comentarios de contexto.

El primero es aclarar que no estoy hablando de tener un acceso privilegiado a la realidad de las cosas y que sólo yo, en la experiencia que tengo, pueda acceder para situarme en un lugar superior a los demás. Dicho de otro modo, siempre estamos en el terreno de las opiniones y de ahí no vamos a salir. Sin embargo, si esa opinión es compartida por el equipo, si se traduce en un nivel de malestar colectivo, ¿no será conveniente compartirla explícitamente y redefinir las condiciones de trabajo, de las reuniones en el ejemplo que cito?

El segundo tiene que ver con cual es el rol del líder o de quien dirige a un equipo de trabajo. En mi opinión, es una tarea importante del líder cautelar que haya un estado de ánimo positivo, entusiasta, desafiante en el equipo de trabajo y, si bien las opiniones pueden ser discutibles, el hecho de indagar como las personas se sienten, que opinan respecto de algo y mostrar “apertura” mejora su desempeño de manera notable.