Cambie la cultura, cambie el juego. Roger Connors y Tom Smith

 

Hace rato que tenía pendiente comentar este libro, luego de haber comentado los dos textos anteriores sobre “accountability” de estos autores, “El principio de Oz” y ¿Cómo sucedió eso?. Interesantes trabajos donde exponen el concepto de accountability y diferentes dimensiones de la misma.

Por otro lado, he escrito varios posts sobre temas relacionados con cultura organizacional, tales como los trabajos de Edgar Schein,  Daniel Denison y Goffee y Jones por lo que el trabajo de Connors y Smith sobre cultura profundiza en este ámbito.

Comienzan definiendo la cultura como “la manera como la gente piensa y actúa”. Todas las organizaciones tienen una cultura, la cual trabaja para nosotros o en contra nuestra. Por ello, sostienen “manejar la cultura de tal manera que genere los resultados que uno está buscando, se ha convertido en un rol esencial del liderazgo, una competencia esencial. Ignorarla implica un perjuicio inaceptable”.

Dicen que Peter Drucker decía algo así como la cultura se come la estrategia al desayuno, lo que puede ser interpretado como  que se pueden hacer grandes planes pero que si no se tiene en cuenta la dimensión cultural de la organización estos planes pueden no implementarse. La cultura organizacional tiene una gran fuerza en términos de modelar los comportamientos de los integrantes de la organización y, tal como dice Connors y Smith, actuar en pro o en contra de los resultados organizacionales.

Cada empresa cuenta con una cultura, la que se ha desarrollado en el transcurso del tiempo, surgiendo de un proceso deliberado o no. La pregunta para cualquier líder es si la cultura actual es capaz de generar los resultados que la organización necesita. Si la respuesta es no, entonces es crucial cambiar la cultura, es decir, cambiar el modo en que la gente piensa y actúa, para producir los resultados que la organización necesita.

Ello da lugar entonces a un proceso de cambio cultural, que los autores describen como pasar de la cultura 1 a la cultura 2, o de la cultura actual a la cultura deseada o necesitada.

Ello se observa en la figura:

Para Connors y Smith no basta entonces trabajar con el nivel superficial dela cultura (resultados y acciones), es necesario ir a niveles más profundos ya que al trabajar con la base de la pirámide, se genera un cambio significativo y perdurable. Esto requiere mayor esfuerzo evidentemente y esa es una de las razones por las cuales muchos líderes se quedan en el nivel superficial, que parece más fácil y concreto.

Esta manera de enfocar el cambio me parece muy similar al tradicional modelo Observador – Acción – Resultado ya comentado en otros lugares, el que en vez de mirarlo como secuencia, aquí se mira como base – superficie. Entiendo que desde el modelo O- A- R, muchas veces no basta con cambiar las acciones, es necesario profundizar en el Observador, sus paradigmas, creencias, ideas respecto del mundo.

A continuación  de estas definiciones, los autores se dedican a descomponer los cuatro elementos de “cambie la cultura – cambie el juego”, trabajando sobre Resultados, Acciones, Creencias y Experiencias.

1 Resultados: Es esencial entonces al inicio de cualquier proceso de cambio cultural definir los resultados que se quieren alcanzar. Estos resultados deben comunicarse por toda la organización y generar alineamiento entre las distintas áreas de la empresa.

2 Acciones: El mayor cambio durante la transición cultural es un cambio hacia una mayor accountability, lo que significa que las personas se hagan responsables de lo que hacen y como ello contribuye a los resultados de la organización.

3 Creencias: Las creencias influyen significativamente en aquello que hacemos cotidianamente y estas creencias se resisten al cambio a menos que uno las enfrente directamente. Para Connors y Smith hay tres categorías de creencias:

Creencia sostenida que no influye contundentemente en las acciones de las personas	CREENCIA de categoría 1	Con acceso a nueva información es fácilmente abandonada.
Creencia fuertemente arraigada a través del tiempo basada en la experiencia	CREENCIA de categoría 2	Requiere una experiencia significativa para el cambio.
Creencia profundamente adoptada concerniente a los principios y lo que es correcto o incorrecto	CREENCIA de categoría 3	Difícilmente la persona abandona este comportamiento basado en sus convicciones éticas y morales.

Según los autores, cuando se habla de la necesidad de cambiar las creencias generalmente se está hablando de trabajar con creencias de categoría 1 y 2, las que reflejan “cómo hacemos las cosas aquí”

4 Experiencias: Los líderes deben convertirse en expertos en la creación de experiencias “correctas”. Si la gente vive las experiencias correctas, la gente cambiará su manera de pensar y si cambia la manera de pensar cambiará la cultura y, cuando cambia la cultura cambia el juego.

En el cuadro a continuación Connors y Smith distinguen varios tipos de experiencias:

Un evento significativo que lleva a una inmediata introspeccion y no necesita interpretación.	EXPERIENCIA TIPO 1
Una experiencia que necesita ser interpretada con el fin de formar las creencias deseadas.	EXPERIENCIA TIPO2
Experiencias que no afectarán las creencias prevalentes porque son percibidas como insignificantes.	EXPERIENCIA TIPO 3
Experiencias que siempre serán malinterpretadas independientemente de la profundidad o calidad de la interpretación	EXPERIENCIA TIPO 4

Cuando se logra ofrecer una experiencia tipo 1, se está influyendo poderosamente en la gente para que esta adopte nuevas creencias propuestas. Estas experiencias pueden ser escasas. En cambio las experiencias tipo 2 son mucho más frecuentes, aunque requerirá un contexto interpretativo para que la gente adopte la creencia que se quiere formar.

Está lleno de experiencias tipo 3 como escribir la misión en la pared, escribir artículos en un diario, publicar notas en la web, recibir un cheque de pago normal, anuncias de la dirección, etc. Tales experiencias se interpretan como poco trascendentales y no invitan a nadie a cambiar sus creencias.

Si bien creo que es imposible que la alta dirección de una organización, linealmente, pueda controlar al 100% la formación de la cultura, creo que efectivamente, los líderes pueden realizar muchísimas acciones que impactan en la cultura e intencional o no intencionalmente, sus acciones lograr instalar ciertas prácticas.

Me parece interesante el razonamiento de los autores en términos de impactar en ciertas creencias y proveer de ciertas experiencias que estén alineadas con la cultura que se quiere formar. Creo que la experiencia cotidiana que muchos tenemos en la vida organizacional es precisamente todo lo contrario, los líderes organizacionales no miden el impacto que sus acciones tienen en la confirmación de creencias culturales contrarias a la cultura que la organización necesita. Ello incluye dobles discursos, favoritismos, falta de seguimiento de reglas y muchísimas acciones más.

Para finalizar los autores proponen tres herramientas de gestión cultural que permiten alinear el propósito organizacional con los resultados y construir una cultura que cambie el juego. Estas herramientas son:

1 Feedback enfocado. Ofrece sugerencias y guías positivas y espontaneas acerca de qué más puede la gente hacer para demostrar las creencias con mayor compromiso. Este feedback le ayuda a las personas a saber oportunidades de mejoramiento.

2 Relato enfocado de historias. Se trata de contar historias específicas que describen a las personas que experimentan creencias culturales que llevan a los resultados, reforzando su importancia y mostrando a la gente como poner en práctica dichas creencias.

3 Reconocimiento enfocado. Una herramienta de refuerzo positivo que no se ve obstaculizada por procesos jerárquicos normales. Se basa en usar tarjetas de reconocimiento que cualquier persona puede enviar al receptor.

La cultura es una propiedad de cualquier organización y emerge en función de las creencias, valores, costumbres y prácticas que una comunidad humana va desarrollando en el transcurso del tiempo. Por supuesto que puede cambiar y así lo hace en función de eventos propios de la cultura más amplia de la que forma parte y de eventos internos de la organización.

El cambio cultural no depende solo de lo que haga la dirección de la empresa, aun cuando es una fuerza importante en el devenir cultural de la organización. Pero, es bueno tener claro que no depende únicamente de los esfuerzos de consultores organizacionales o de la dirección.

Además el cambio cultural no es lineal, en el sentido metafórico que se “aprieta alguna palanquita” y la cultura cambia. Es un fenómeno también interpretativo, las personas interpretan las acciones de la dirección y de acuerdo a dichas interpretaciones cambian en un sentido u otro o no cambian.

Por eso que veo en los trabajos de Connors y Smith un intento interesante de direccionar el cambio cultural pero critico su mirada tan lineal, tan dependiente solo de la acción directiva de la organización y, tan simple.

Pero, es un aporte también a mirar la relación entre cultura y resultados y ofrecer un modelo, insuficiente no más, de intervenir en este proceso para generar alineamiento entre la cultura y los resultados organizacionales.

Connors y Smith: ¿Cómo sucedió eso?. Formar, Comunicar, Alinear e Inspeccionar Expectativas

Luego de leer el Principio de Oz me entusiasmé y he seguido leyendo los dos libros siguientes sobre el tema de la accountability elaborados por Connors y Smith: “¿cómo sucedió eso?” y “Cambie la cultura, cambie el juego”

La pregunta ¿cómo sucedió eso? Alude a una situación de cambio, aparentemente repentino, que lleva a todo el mundo a preguntarse ¿Qué paso aquí?, ¿cómo sucedió esto? y, generalmente, más que mirar un proceso que desemboca en un resultado no esperado, en buscar ¿Quién es el responsable?

Es curiosa la pregunta “¿cómo sucedió eso?” ya que quien o quienes la hacen suelen no asumir ninguna responsabilidad en aquello que haya ocurrido. De hecho, muy distinta sería la pregunta si esta fuera, ¿qué hicimos mal?, ¿qué nos faltó hacer para lograr un resultado?, ¿Cómo permití que algo así pasara? O cualquier otra formulación que denotara responsabilidad, protagonismo o al menos, alguna clase de involucramiento.

Este involucramiento es al que los autores repetidamente señalan como accountability, el que plantean tiene dos caras: (1) uno mismo asumiendo accountability y (2) lograr hacer accountable a otros. El primer tema está tratado extensamente en el libro “El principio de oz, ya citado”. El segundo tema es el gran tópico de este libro.

Para hacer accountable a otros hay una “secuencia de accountability”, la que se divide en dos partes: el anillo exterior y el anillo interior. El anillo exterior implica la realización de cuatro acciones: formar, comunicar, alinear e inspeccionar expectativas. A su vez, el anillo interior implica la “conversación de accountability”.

Lo anterior se puede ver en la figura de los autores.

Anillo Exterior:

Está enfocado en cómo hacer a otros accountables, lo que se desarrolla fundamentalmente a partir del manejo de expectativas. Para ello los autores proponen considerar que: (1) suponer que las personas generalmente tratan de dar lo mejor de sí para cumplir con las expectativas, (2) cuando algo falla se suele pensar que hay algo mal en la otra persona y (3) por ello, cuando las cosas no salen bien, pensar que estoy yo haciendo mal, o dicho de otro modo, ¿cómo permití que ello sucediera?, ya que así me pongo como protagonista y puedo trabajar en mis relaciones claves, ayudar a otros a cumplir expectativas.

Desde una perspectiva ontológica, el anillo exterior se refiere fundamentalmente a hacer buenas peticiones, no esperar que la otra persona adivine sino que pedirle de manera clara y directa las acciones que tiene que realizar para cumplir con sus tareas. Tal vez la diferencia estribe en que “petición” alude a acciones concretas, en cambio “expectativas” se puede referir a algo más amplio, más genérico.

Hace un tiempo escribí un post sobre promesas y expectativas, donde abordaba la importancia de clarificar expectativas, ya que de la mala administración de este tema podían surgir muchas dificultades organizacionales.

Hacer a otros accountables en el anillo exterior significa realizar cuatro acciones:

Formar expectativas: Tener claridad respecto de que esperamos de los demás. Para efectos de lograr resultados es crítico tener claro que esperamos de otras personas. Esto forma una “cadena de expectativas”, una red de compromisos diría Fernando Flores. Hay algunas expectativas menores que no afectan grandemente los resultados de la empresa y hay otras (las que hay que tener muy claras), las expectativas claves, que deben ser logradas ya que si no se cumplen comprometen gravemente los resultados de la organización.

Comunicar expectativas: Es crucial comunicar las expectativas a las personas que corresponde, con mucha claridad, de modo que estas entiendan que se espera de ellas y porque es importante para ella cumplir y lograr resultados. Esto se logra con una comunicación que enfatice el por qué – qué – cuando más que el mero qué cuando.

Este punto del libro me hizo recordar a un coachee muy querido, un gerente estratégico y de gran visión, quien es parco y de pocas palabras para comunicar expectativas, entonces la gente tiene que “adivinarlo” lo que reduce sus resultados. He trabajado con él este punto: comunicar expectativas y retroalimentar, lo que incrementará notablemente su desempeño.

Alinear expectativas: Como las expectativas en la organización forman una cadena es importante alinear esas expectativas en toda la cadena, de modo que todos aquellos que forman parte de la obtención de un resultado importante estén conectados con esa misma expectativa.

Inspeccionar expectativas: Esta acción suele olvidarse e implica determinar con cuanta precisión están siendo cumplidas las expectativas claves, asegurar su alineación constante, brindar apoyo neceario, reforzar progresos y promover el aprendizaje, para lograr resultados esperados.

Anillo Interior:

Si se hace un buen trabajo aplicando los pasos del anillo exterior para formar expectativas se minimizará el número de expectativas clave incumplidas. Pero, a veces no se cumplen las expectativas por lo que es necesario desplazarse al anillo interior, el que implica llevar a cabo conversaciones de accountability. Estas conversaciones son de suma importancia ya que, aprender a manejar expectativas incumplidas es una característica de cualquier empresa que aspire a lograr resultados importantes.

La conversación de accountability, supone la apertura de un dialogo con los colaboradores a fin de diagnosticar donde está la principal dificultad y, a partir de ello, iniciar acciones en el anillo exterior para superar el problema.

Estas dificultades pueden estar en cuatro ámbitos: motivación, competencia, accountability y cultura. Los dos primeros ya han sido propuestos por Blanchard, quien propone en su modelo de liderazgo situacional realizar diagnóstico de madurez, enfocado precisamente en motivación y competencia. El diagnostico de accountability es el objetivo del libro “El Principio de Oz” y el diagnostico cultural será el próximo libro de los autores.

Esta última dimensión es muy relevante de analizar ya que muchas veces el tema del incumplimiento tiene dimensiones organizacionales y es necesario conocerlas para poder trabajar mejor sobre ellas.

Hoy es el último día viernes del año 2017, vienen las fiestas de año nuevo, deseo para todos un muy buen año 2018

Connors, Smith y Hickman, El principio de Oz: logrando resultados personales y organizacionales a través de accountability.

Normalmente cuando realizo entrenamiento en habilidades directivas, liderazgo y coaching presento la ecuación que aprendí con mi profesora de coaching ejecutivo Laura Bicondoa, quien señala que el trabajo del líder es R= R o dicho de otro modo Construir Relaciones para Generar Resultados (o que los resultados surgen de las relaciones).

Y, como buen psicólogo laboral y coach, luego de mostrar el BSC de Kaplan  Norton y enfatizar la importancia que un jefe trabaje por lograr resultados, suelo saltar al mundo de las relaciones donde tengo más distinciones, acaparando el 90% del resto de cualquier curso.

Este libro me ha gustado mucho pues se enfoca en la parte de la ecuación sobre la que habitualmente hablo poco, cualquier ejecutivo está a cargo de gestionar el logro de resultados, resultados que, por supuesto, no obtiene por sí mismo sino que obtiene con la colaboración de muchas más personas. Sin embargo, la responsabilidad por el logro de dichos resultados es trabajo del ejecutivo.

Entonces el libro comienza con dos ideas interesantes, “la mayoría de las empresas fracasa por errores de gerenciamiento, aunque no muchos directores ejecutivos ni altos directivos lo admitirían” y “la mayoría de las personas en las organizaciones al ser confrontadas por un desempeño pobre y resultados insatisfactorios enseguida comienzan a elaborar una serie de excusas, justificaciones y argumentos de porque no deben ser considerada responsables o al menos no los únicos de los problemas de una organización, es decir, una cultura de victimización”.

Hacerse responsables en vez de ser víctimas. En el coaching hablamos mucho de ser protagonistas en vez de ser víctimas. La misma idea.

¿Qué es la victimización? Es un dogma que sostiene que las circunstancias y otras personas evitan que uno pueda alcanzar sus metas. Lo contrario, la accountability, es decir “sobreponerse a las circunstancias y hacer lo necesario (respetando los límites del comportamiento ético) para lograr los resultados que desean”.

A partir de esta distinción inventan el concepto de “la línea”, estar “arriba de la línea” o “debajo de la línea”. Arriba es accountability y Abajo es victimización.

Cuando se está “debajo de la línea” se entra en un ciclo de victimización, el que incluye seis pasos fácilmente identificables: (1) ignorar o negar (2) decir que “este no es mi trabajo” (3) señalar a otros culpables, (4) confusión – dígame quehacer (5) cubrirse las espaldas y (6) esperar a ver. En mi experiencia como consultor he visto muchos de estos comportamientos, sobre todo el de buscar culpables a quien hacer cargo de errores o equivocaciones y mucho lo de cubrirse las espaldas, hoy día con correos ocultos frecuentes para que quede claro que la persona hizo lo que tenía que hacer y si algo falló la culpa está en otro lado.

Cuando se está arriba de la línea, según los autores, se desarrolla la accountability o “decisión personal de superar las circunstancias y demostrar el sentido de pertenencia para alcanzar los resultados deseados”. Para ello, hay cuatro prácticas: Verlo, Adueñárselo, Resolverlo y Hacerlo.

A grandes rasgos: (1) Verlo es reconocer que se está atrapado en el ciclo de la negación, (2) Adueñárselo es encontrar la relación entre lo que ocurre y todos los factores que contribuyen a aquello sin importar cuanto implique esa conexión para moverse de manera efectiva hacia la acción, (3) Resolverlo es solucionar los problemas, en base a la pregunta ¿Qué más puedo hacer? Y (4) Hacerlo es pasar a la acción aceptando plena responsabilidad por el logro de resultados.

El libro está lleno de ejemplos donde se habla de ejecutivos “sobre la línea”, algunos de los cuales como Jack Welch creo que están excesivamente idealizados. Me suena a contradicción cuando critican la profusión de paradigmas, modelos, técnicas, a las que critican abiertamente cuando el modelo Oz también es un modelo al que cuidan constantemente con una ® de copyright.

En otro plano, hay dos temas que me preocupan en el modelo tal como lo plantean. El primero es la importancia de “ver la realidad” a la cual hacen referencia como si fuera algo dado y obvio. Si es que así fuera, cual sería esa realidad que hay que ver. En la vorágine del trabajo cotidiano los ejecutivos cuentan con datos e información sobre las que necesitan realizar inteligencia, lo que implica gestión del conocimiento y algo más, realizar interpretaciones acerca de lo que sucede.

Si bien es cierto que un ejecutivo puede contar con datos es central que pueda interpretarlos de un modo tal que le den significado y sentido a lo que hace y a las decisiones que pueda tomar. Ello no es algo dado, no es la realidad, es algo que los ejecutivos de manera colaborativa, en conversaciones, construyen.

Y, lo segundo, en relación a los resultados. También suena que estos son dadas. Están allí y hay que alcanzarlos o trabajar por ellas. Falta una reflexión profunda acerca de que es un resultado, que pasa cuando hay resultados múltiples y contradictorios, si es razonable hacer el juicio de resultados “inalcanzables”, como comportarse cuando ciertos resultados organizacionales con contradictorios con resultados sociales o propios de la comunidad. En este sentido, parece que solo los resultados económicos son importantes y, sin desmerecerlos, puede ocurrir que en otras organizaciones los resultados críticos sean otros.

No obstante estas críticas destacaría tres ideas importantes del texto.

La primera, es el llamado al coraje o al valor cuando la interpretación que se hace es “ya no más”, esto que estamos haciendo no está bien, así como vamos no estamos obteniendo los resultados que queremos. Ese acto declarativo abre todas las posibilidades de cambio al empoderar a cualquier persona u organización en un esfuerzo por hacer las cosas de manera distinta.

La segunda, el acto de adueñarse de algo definido como problema para pensar estratégicamente que otras acciones distintas podemos hacer.  Si lo que hacemos ya no está sirviendo, cómo pedimos ayuda, cómo nos capacitamos, cómo iniciamos una conversación de posibilidades para hacer las cosas de otro modo. Esto no es habitual en algunas organizaciones que perseveran en acciones sabiendo que no los llevan a los resultados esperados con la consiguiente frustración y desánimo.

La tercera, este tema tiene que ver con la responsabilidad y el rol de los ejecutivos. Pero no basta, tiene que ser instalado en la cultura organizacional ya que si no no perdura como práctica. En este sentido, destacar a quienes actúan con “accountability”, premiarlos, contar historias ejemplares y valorar el tema es central en cualquier organización.

Me preparo para ir a Panamá en pocos días más a trabajar con un equipo de ejecutivos que necesitan mirar sus resultados y sus acciones para obtener resultados de excelencia. Creo que este texto ha sido muy inspirador para ir a conversar con ellos sobre su trabajo y ponerme a su servicio en dicha conversación.