Hábitos de Equipo por Charles Gilkey

 

Buscando material para hacer una segunda edición de mi libro "Herramientas de trabajo colaborativo para equipos" me encontré con Hábitos de equipo, de Charlie Gilkey, quien plantea una idea sencilla, pero poderosa: muchas veces pensamos que tenemos un problema de personas cuando en realidad tenemos un problema de hábitos.

Cuando un equipo no funciona bien es muy fácil comenzar a buscar culpables. Alguien no se compromete, otro comunica mal, alguien es desordenado, el jefe centraliza demasiado, las reuniones son eternas, nadie responde los correos a tiempo o cuesta muchísimo tomar decisiones.

Gilkey invita a mirar algo distinto: antes de atribuir las dificultades a las características de las personas, conviene observar cómo hemos aprendido a trabajar juntos, ya que los equipos desarrollan hábitos del mismo modo que las personas.

Hay equipos donde todos llegan tarde a las reuniones y nadie parece sorprenderse. Equipos donde cualquier decisión, por pequeña que sea, tiene que subir hasta el jefe. Equipos donde nadie sabe muy bien cuáles son las prioridades, por lo que todo termina siendo urgente. Equipos donde se copia a quince personas en cada correo “por si acaso”. Equipos donde se hacen reuniones para informar cosas que podrían haberse informado de otra manera. Equipos donde todo el mundo sabe que algo no funciona, pero nadie hace nada para cambiarlo.

Después de un tiempo esas prácticas dejan de llamar la atención. Son, simplemente, “el modo en que trabajamos aquí” y así aparece el hábito.

El autor usa una imagen que me gustó mucho: la impresora rota. En muchas oficinas hay algo que funciona mal, todos lo saben, todos se quejan, todos pierden tiempo con ello y, curiosamente, nadie lo resuelve. La impresora es sólo un ejemplo. Cada equipo tiene sus propias “impresoras rotas”.

La pregunta interesante entonces sería: ¿cuáles son las impresoras rotas de nuestro equipo? De seguro no son máquinas. Pueden ser reuniones sin propósito, responsabilidades ambiguas, decisiones que nadie sabe quién debe tomar, prioridades contradictorias, exceso de mensajes, compromisos sin seguimiento o conversaciones importantes que se postergan indefinidamente.

Para mí, una de las virtudes del texto es bajar la conversación sobre trabajo en equipo desde las grandes declaraciones hacia las prácticas cotidianas. ¿Quién puede tomar una decisión sin pedir autorización? ¿Quién es responsable de una tarea? ¿Cómo pedimos ayuda? ¿Quién necesita realmente participar en una reunión? ¿Cómo nos aseguramos de que los acuerdos se transformen en acciones?

Esta mirada me resulta muy cercana a algo que he venido sosteniendo hace tiempo en este blog. En el post Trabajo colaborativo para equipos proponía cinco herramientas para fortalecer la colaboración: propósito compartido, reuniones efectivas, roles, reglas y procedimientos. La idea era precisamente que la colaboración no podía quedar entregada únicamente a la buena voluntad de las personas, sino que requería prácticas que ayudaran al equipo a trabajar en común. Gilkey amplía esta perspectiva y, sobre todo, agrega una idea que encuentro sugerente: cuando esas prácticas se repiten se convierten en hábitos.

Gilkey organiza su propuesta en varios dominios: pertenencia, toma de decisiones, definición de metas y prioridades, planificación, comunicación, colaboración, reuniones y hábitos básicos que permiten que las personas hagan bien su trabajo.

Cada una de esas dimensiones puede observarse como un conjunto de prácticas que el equipo ha ido construyendo, muchas veces sin darse cuenta.

Tomemos, por ejemplo, la toma de decisiones.

Un problema muy común en las organizaciones es que no está claro quién puede decidir qué. Frente a esa ambigüedad suelen ocurrir dos cosas. Algunas personas deciden por su cuenta y después aparecen conflictos porque “eso debió haberse consultado”. Otras, para protegerse, consultan prácticamente todo.

Gilkey propone distinguir distintos niveles de decisión: decisiones que una persona puede tomar autónomamente, decisiones que puede tomar informando a otros y decisiones que efectivamente requieren autorización.

Parece una distinción obvia. Sin embargo, ¿cuántos equipos la conversan explícitamente?

Muchas dificultades de coordinación no provienen de mala voluntad ni de falta de competencia. Provienen de expectativas diferentes que nunca fueron conversadas. Una persona cree que debía consultar, otra cree que debía actuar; una cree que informar significa pedir permiso, la otra cree que informar significa simplemente mandar un correo. Y después interpretamos el conflicto como un problema de personalidad.

Este tema lo he comentado antes a propósito de las reuniones y de los mecanismos de toma de decisiones. Algo fundamental es que los integrantes de un equipo sepan “qué juego están jugando”: hay decisiones que corresponden al líder, otras pueden ser consultivas, otras pueden tomarse por consenso o incluso por unanimidad. Lo importante es que el procedimiento sea claro antes de tener que decidir. Cuando esto no está conversado aparecen fácilmente malos entendidos, frustraciones y conflictos.

Algo parecido ocurre con las reuniones.

He comentado otras veces mi interés por las reuniones porque me parecen una especie de laboratorio del funcionamiento de los equipos. En una reunión aparecen el liderazgo, el poder, la participación, la escucha, la capacidad de decidir, la claridad de propósito, la coordinación y también muchas de las dificultades relacionales del equipo.

Por eso resulta interesante observar los hábitos asociados a ellas.

¿Tenemos claro para qué nos reunimos? ¿Están las personas que tienen que estar o invitamos por costumbre? ¿Terminamos con acuerdos claros? ¿Alguien registra quién hará qué y para cuándo? ¿Volvemos sobre esos acuerdos después?

Una reunión puede ser perfectamente cordial y al mismo tiempo completamente improductiva. Todos conversan, intercambian opiniones, se sienten escuchados, alguien cuenta una anécdota interesante, pasa una hora y después cada uno vuelve a su trabajo sin saber muy bien qué cambió producto de haberse reunido.

En aquel post sobre reuniones planteaba que una reunión es finalmente un espacio de conversación y que una organización puede entenderse como una red de conversaciones. Enrique Sacanell plantea que lo que caracteriza a un equipo son precisamente sus conversaciones y que la cantidad y, sobre todo, la calidad de estas conversaciones influye decisivamente en su funcionamiento. Mirado desde Gilkey, podríamos agregar que esas conversaciones también desarrollan hábitos: modos recurrentes de pedir, escuchar, decidir, discrepar, comprometerse o evitar ciertos temas.

Otra idea del libro que me gustó es no intentar cambiar todo de una vez. Cuando detectamos muchas dificultades en un equipo existe la tentación de diseñar una gran intervención: nuevos valores, nuevas reuniones, nuevos procedimientos, nuevas plataformas, nuevos indicadores, talleres de capacitación y quizás hasta una reorganización.

Gilkey propone algo mucho más modesto: identificar un hábito concreto y comenzar por ahí.

Los equipos no se transforman porque alguien les presenta un PowerPoint con una nueva cultura deseada. Cambian cuando comienzan a conversar y practicar de manera diferente ciertas situaciones recurrentes.

Por ejemplo, a partir de ahora toda reunión termina con tres preguntas: ¿qué acordamos?, ¿quién se hace responsable?, ¿para cuándo?

Son cambios pequeños, pero repetidos muchas veces terminan modificando la manera de trabajar.

Esto conecta con otra idea que me interesa mucho: la colaboración puede diseñarse. No en el sentido ingenuo de que podemos ordenar que las personas colaboren. Nadie puede decretar confianza, compromiso o colaboración mediante una circular. Lo que sí podemos diseñar son las condiciones, las conversaciones, las responsabilidades y las prácticas que hacen más probable que esa colaboración ocurra.

Podemos aclarar roles, establecer modos de tomar decisiones, diseñar mejores reuniones, crear mecanismos de seguimiento, acordar cómo pedir ayuda, conversar sobre cómo resolver desacuerdos y hacer explícitas expectativas que antes permanecían implícitas.

Este punto también conversa con un artículo que comenté hace algún tiempo, de Lynda Gratton y Tamara Erickson. Una de las conclusiones de su trabajo era precisamente que la colaboración no depende únicamente de reunir personas competentes y esperar que se entiendan, sino de crear condiciones que la favorezcan: desarrollar habilidades colaborativas, construir comunidad, contar con liderazgos que atiendan tanto la tarea como las relaciones y, algo muy cercano a Gilkey, aclarar los roles.

Leyendo a Gilkey también pensé en algo que me parece importante: cambiar los hábitos de un equipo no es un fenómeno puramente técnico. Tiene también una dimensión política.

Cuando cambiamos una práctica también cambiamos, aunque sea un poco, quién decide, quién participa, quién tiene información, quién controla un proceso o quién tiene que rendir cuentas.

Por eso algunas prácticas sobreviven durante años aunque todo el mundo diga que son absurdas. No siempre permanecen porque no exista una alternativa mejor. A veces cumplen alguna función, protegen a alguien, distribuyen el poder de determinada manera o simplemente se han vuelto parte de la historia del equipo.

Muchas veces quienes trabajamos como consultores podemos observar una dificultad y verla simplemente como una falla de coordinación: no se conversa claramente, no se hacen buenas peticiones, no se cumplen compromisos o no se explicitan las expectativas. Sin embargo, no siempre se trata simplemente de una falla de coordinación. La ambigüedad puede proteger posiciones, evitar responsabilidades o conservar espacios de poder. Por eso no todas las dificultades de coordinación se resuelven simplemente enseñando una mejor técnica.

Esta observación me parece importante porque permite evitar una ingenuidad habitual en gestión: creer que basta con encontrar “la mejor práctica” para que todos quieran adoptarla.

Los seres humanos no funcionamos así y las organizaciones tampoco. Los hábitos tienen historia y muchas veces también tienen intereses asociados.

Finalmente, creo que Hábitos de equipo deja una pregunta interesante para quienes lideran equipos: cuando algo no funciona, ¿dónde ponemos primero la mirada?

Podemos mirar a las personas y preguntarnos quién está fallando. O podemos mirar el sistema de trabajo y preguntarnos qué práctica estamos repitiendo que produce una y otra vez este resultado.

Por supuesto que las personas importan. Hay personas responsables e irresponsables, generosas y egoístas, competentes e incompetentes. No todo puede explicarse por el contexto o por los hábitos colectivos. Pero probablemente atribuimos demasiado rápido a las personas problemas que se  han ido construyendo en la manera de trabajar juntos.

Tal vez antes de pedir más compromiso convenga aclarar mejor las prioridades. Antes de exigir autonomía, aclarar qué decisiones pueden tomarse autónomamente. Antes de reclamar que las reuniones son malas, quizás valga la pena revisar cómo las estamos diseñando.

Me quedo entonces con esa invitación del libro: cuando un equipo tiene dificultades, además de mirar a las personas, vale la pena mirar sus hábitos y preguntarse qué pequeñas prácticas podríamos comenzar a cambiar.