Meredith Belbin Roles de Equipo en el Trabajo.

Investigando sobre equipos de trabajo me encontré con los trabajos de R. Meredith Belbin. Compré el libro por amazon.com y demoró muchísimo en llegar pero llegó al fin. Me ha parecido interesante su trabajo a fin de considerar cual es el aporte que las personas realizan más allá de sus meras competencias técnicas.  Además tiene claras implicancias para efectos de reclutamiento y selección, así como de desarrollo de RRHH.

Belbin tiene una interesante página web y deduzco por varias expresiones del libro así como de la misma web que comenzó como una investigación académica en la industria donde trabajaba, siguió como un trabajo de investigación científica y luego se transformó, como muchas otras iniciativas, en una consultora que protege su negocio y explica mucho desde los roles de equipo en el trabajo, además vende certificaciones y vende resultados de sus tests.

El argumento central del libro (página 126) es que “para que una persona contribuya eficazmente en su trabajo, necesita desempeñar un rol determinado que le permita trabajar con otras personas. En la época preindustrial, el rol estaba determinado por factores principalmente físicos e inalterables como la edad, el sexo o la raza. En una etapa posterior, la importancia de estos factores visibles fue decreciendo y aumentando en cambio la de otros indicadores como los certificados que permitían a una persona dedicarse a un oficio”……”en la actualidad el concepto de rol ha variado, los individuos no saben cuál es o cual debería ser su rol, adquirir roles válidos es una tarea difícil, pues no existe una preparación formal”……….”el trabajador habrá de desempeñar un rol que le resulte satisfactoria además de apreciado por los demás”.

El día de hoy, dados diversos cambios en la estructura organizacional y en el contexto en que se desenvuelven las empresas no es llegar y seleccionar a alguien basado sólo en su currículum y formación, sino que hay que tener en cuenta su capacidad de integrarse a un equipo de trabajo, haciendo un aporte significativo. He hablado de esto en un post sobre competencias. De hecho, está lleno de gente brillante en términos de currículum académico que hace muy malos aportes a la empresa y, al contrario, gente que no tiene ninguna acreditación académica y ha formado empresas de alta valoración y creado ideas significativas.

Contar con un catálogo de comportamientos laborales significativos y válidos es la principal contribución que hace Belbin, al distinguir diversos perfiles, que llama “roles de equipo”, cada uno de los cuales hace referencia a “una forma de comportarse, contribuir y relacionarse con otras personas en el trabajo”. Los roles de equipo son distintos de los roles funcionales, referidos a “habilidades técnicas y conocimientos funcionales que una persona aporta sobre la base de las exigencias del puesto que desempeña”.

A juicio del autor, fallos en el rol funcional indican una falla en el proceso de formación o una inadecuada especificación del puesto. En cambio fallas en el rol de equipo representan una falla en el proceso de selección.

En el siguiente cuadro pueden verse los roles y sus descripciones.

En él se puede ver como Belbin propone 9 roles de equipo, cada uno de los cuales tiene una contribución característica, a la vez que cuenta con una “debilidad permitida” y una “debilidad no permitida”.

Respecto de las descripciones de los roles me parece bien caracterizado cada uno de ellos y mi propia experiencia laboral me indica que personas que pueden tener el mismo rol funcional pueden desempeñar diversos roles de equipo, muchas veces valiosos para el equipo y otras veces no tanto.

Algunos de estos roles son mentales: cerebro, especialista y monitor evaluador. Otros son sociales: coordinador, investigador de recursos y cohesionador y finalmente, otros son de acción: finalizador, implementador e impulsor.

Toda luz tiene su sombra, o todo punto fuerte tiene como anverso una debilidad. A esto se refiere con el concepto de debilidad permitida, “hay una debilidad asociada a cada rol de equipo: cuando más destaca el punto fuerte más notable es la debilidad…….si la debilidad es el precio que hay que pagar por el punto fuerte, carece de importancia y que es un intercambio justo”. No obstante ello hay algunas debilidades “no permitidas”, debilidades que se pueden desorbitar y restar valor a la contribución en lugar de añadirlo.

El modelo se puede aplicar a la autogestión, a la selección de personal, a la formación de equipos, al liderazgo, temas que Belbin aborda en cada capítulo de su libro. Además cuenta que ha desarrollado un test para medir los estilos y no sea algo meramente anecdótico. En la página de Belbin aparece más información sobre esta herramienta y advierte sobre el mal uso de “tests piratas”, invitando a completar el test oficial y pagar por su uso.

Interesante trabajo, aplicable a la realidad organizacional.

Coaching. Colaboración y Competencia

Hace unos días atrás revisaba mi Facebook y me encontré con un aviso de trabajo de un destacado coach, quien señalaba que buscaba cinco coaches, para sumar a su grupo de trabajo, para actividades ligadas a empresas. Me sorprendió gratamente el aviso pues me llevó a pensar como esta actividad está creciendo de un modo tan importante y las empresas comienzan a requerir más servicios de coaching, especialmente en formato ejecutivo. El coach en cuestión tiene una empresa dedicada a este ámbito y si está contratando coaches es porque su negocio está creciendo, lo que creo que es una muy buena señal de mercado. Creo que también es una buena señal del mercado que demande coaches especialistas en coaching ejecutivo, no coaches generalistas que no saben mucho del mundo organizacional.

A continuación decía el aviso, “tanto para ejercer el rol de coach en la medida que sus competencias vayan de acuerdo a los requerimientos de nuestros clientes, como para acciones de índole comercial”. Esto me llevó a dos reflexiones, la primera en relación a las competencias y la segunda en torno a las acciones de “índole comercial”.

Las competencias son cada vez más relevantes en este campo como en cualquier otro, ya no se requiere solamente mostrar credenciales o títulos sino que se requiere mostrar (por la vía de las recomendaciones o por la vía de las demostraciones) cuan hábiles somos efectuando coaching. Lo anterior no es simple de mirar, ya que por razones históricas tenemos tendencia a mirar más los diplomas que las demostraciones efectivas de competencia. En relación a lo segundo, pensé que las habilidades comerciales también son importantes, ya que no basta ser un buen coach, también tenemos que saber ofrecer y comercializar nuestros servicios, algo que no se enseña en ningún lado y que resulta de mucha importancia también. Al respecto publiqué un post hace tiempo sobre el tema, a partir de las ideas de Daniel Pink

El aviso terminaba con lo siguiente, en relación a los requisitos “tener una tendencia a pensar colectivamente el futuro y no usar el modelo de la consultora unipersonal o bipersonal con alianzas circunstanciales por proyecto”. Esta parte me dejó pensativo y reflexivo, sobre lo cual realizaré algunos comentarios.

Cuando realicé el curso de “diseño de futuro” una de las ideas que aprendí fue que el futuro no es sólo una cronología, también es un lugar, un sitio al que queremos llegar. Me parece muy interesante pensar colectivamente en relación a ello, ya que no tiene el mismo peso ni el mismo valor hacerlo de un modo solitario que con otras personas. Muchos coaches y consultores tienen o han tenido la suerte de trabajar en una empresa consultora o como parte de un equipo dentro de una organización, las redes de colaboración, de reflexión y de “inteligencia colectiva” que se forman allí pueden ser fabulosas. Cuando el líder tiene un estilo abierto, es creador de contexto positivo y la cultura organizacional estimula el “lado luminoso” es una gran experiencia. Por lo menos para mí eso ha sido una experiencia fundamental,

No obstante ello, formar parte de un equipo también tiene sus “lados oscuros”, cuando predomina la competencia o conflicto entre los integrantes, cuando hay agendas ocultas, cuando los niveles de competencia son disímiles y los menos competentes carecen de disposición a aprender o cuando el liderazgo es “disonante”, muy jerárquico, poco abierto a la innovación y discusión de ideas. A ello se puede agregar una cultura poco amiga del coaching y la consultoría, que valora los éxitos de corto plazo, centrada en el negocio y no en el desarrollo. También he vivido esto y formar parte de un equipo de coaches o consultores no es sinónimo necesariamente de inteligencia colectiva o de pensar el futuro con inteligencia.

Por ello creo que no hay que desmerecer y, al contrario, valorar a quienes trabajan de manera individual o bipersonal, ya que ahí pueden estar sucediendo cosas valiosas también. Hay historias de emprendimiento que de por sí ya son notorias, hay entusiasmo y no resignación, hay disposición a aprender. Además, si hay interés en formar “alianzas circunstanciales por proyecto”, interpreto que hay disposición a participar de proyectos más grandes y hay gestión de redes, para invitar a otros coaches o ser invitados por otros. Que sea circunstancial no lo desmerece en absoluto. ¿Acaso no será así el futuro de muchos trabajos, más aún cuando se trata de proyectos que por su naturaleza duran un tiempo y luego terminan?

Entiendo que lo central es como estimulamos la colaboración, tan necesaria en el ejercicio del coaching y tan necesaria en el trabajo en general. Para ello hay que identificar las malas prácticas de no colaboración y alejarnos de ellas, como hablar mal de otros coaches, como realizar proyectos que superan nuestras habilidades, como dejar de formarse, etc. Creo que la colaboración no pasa por trabajar juntos con otros coaches bajo un mismo empleador o incluso bajo un mismo proyecto, más bien es una actitud que se refleja en otras acciones. Leyendo a Davenport y Prusak (ver “conocimiento en acción), referido al compartir conocimiento, indica la importancia de compartir conocimiento tácito, lo que se da en las conversaciones que tenemos con otros, compañeros de trabajo, colegas, amigos, principalmente de manera informal. Estas conversaciones se ven estimuladas por la reciprocidad (hoy por ti mañana por mí), por la expectativa de reconocimiento (reputación) y por la mera generosidad. Por ello me parece esencial que un coach participe de actividades de formación, de reuniones, de encuentros y en general de actividades donde nos encontremos con otros que practican esta misma disciplina.

Creo que en general ese es el desafío, como vamos formando los coaches una cultura de colaboración que minimice la mala competencia y que honre que esta es una profesión dedicada al servicio de otras personas. Para ello los procesos de formación son cruciales, compartir lecturas, aprender mutuamente unos de otros, participar en proyectos conjuntos, honrar a quienes saben más que uno, cultivar la maestría, tomar café con otros coaches, etc.

Al respecto creo que una buena práctica es responder los correos electrónicos que nos puede enviar otro coach preguntándonos algo, haciéndonos una consulta. De hecho me ha pasado que he enviado correos que no me han respondido o, al revés, personas generosas que me han respondido o incluso recomendado fuentes, como me sucedió con la coach Laura Fierro de México.

Sobre el café hablaré en otro post, ya que he estado leyendo “La historia del café” y creo que estos son los lugares en torno a los cuales más se desarrolla el coaching últimamente, tomando un café con otro coach y colaborando activamente en el aprendizaje mutuo.

Creo que el coach al que cito por su aviso al inicio de este post ni idea tiene de todas las reflexiones que generó su comentario. Gracias por la provocación.