El arte de reunirse por Priya Parker

 

Uno de los temas recurrentes con los que me encuentro cuando trabajo con equipos es el de las reuniones. He publicado algunos posts anteriormente sobre este tema en este blog, como “reuniones”, “reuniones de trabajo efectivas”, “reuniones que matan por Patrick Lencioni”

Durante estos últimos días he leído con mucha atención el libro de Priya Parker, “el arte de reunirse” donde si bien no está enfocado exclusivamente en reuniones de trabajo en organizaciones realiza muchas reflexiones valiosas sobre el tema.

Para comenzar destaca la importancia de tener claro para que nos reunimos, cual es el propósito de la reunión. Dice “hay tantas buenas razones para juntarnos que a menudo no sabemos exactamente por qué lo estamos haciendo”. Cuando se elude indicar el propósito de una reunión la gente se hace expectativas o suposiciones erróneas sobre porque se realiza la reunión, lo que lleva a que la reunión no sirva o que las personas se conecten cuando no debieran. Por todo lo anterior el arte de reunirse empieza con el propósito, ¿cuándo debemos reunirnos? y ¿por qué?

Estoy completamente de acuerdo con Priya Parker, indicar a los invitados a una reunión el propósito o propósitos de la reunión es esencial para que las personas sepan a que vienen, sepan que se espera de ellas y se preparen adecuadamente. Existen diversos propósitos, como compartir información, debatir, tomar decisiones, capacitarse o incluso sólo compartir y celebrar. Yo creo que debe señalarse explícitamente y no dejarse a las adivinanzas.

Una vez que se ha clarificado el o los propósitos de la reunión debiera confeccionarse la “lista de invitados”, que según la autora es la “primera prueba para un propósito de reunión sólido” ya que invitar gente es fácil, pero excluir es más difícil” por lo que resulta central para una buena reunión no seguir el principio “cuántos más seamos más felices”, sino que al contrario invitar precisamente a quienes se necesita invitar acorde al propósito de la reunión.

Esta propuesta de la autora me parece muy interesante ya que he estado en muchísimas reuniones donde hay participantes que no debieran haber sido invitados, ya sea porque no les correspondía asistir, ya fuera porque solo lo fueron por compromiso o por no quedar mal, pero su contribución era exigua y, además, perdían de hacer otras cosas valiosas para la organización.

En tercer lugar, la autora se enfoca en la ubicación o el lugar de la reunión. Dice “la decisión del lugar a menudo se hace considerando todo, excepto el propósito, el precio determina el lugar o la conveniencia o el tráfico o el hecho de que alguien haya levando la mano y ofrecido su casa”

El problema es que las ubicaciones vienen con un guion, tendemos a seguir un guion rígido asociado a localizaciones específicas, como tribunales, salas de juntas y palacios o playas, parques o discotecas. Un buen organizador elige un lugar que potencie los comportamientos que desea y reduzca los que no.

Completamente de acuerdo, he tenido pésimas experiencias en reuniones de todo tipo cuando el lugar ha sido mal elegido. Ahora último por ejemplo me tocó una capacitación con cerca de 100 personas en una sala estrecha, en el casino de un colegio, con mala acústica, las personas sentadas en torno a mesas y yo como relator adelante lejos de todo el mundo. Por supuesto que no fue una muy buena experiencia.

Otro tema que aborda la autora es el rol del anfitrión. Dice que el papel del anfitrión es crucial para que la reunión sea exitosa. En su opinión un anfitrión no puede ser relajado, tiene que tomarse las molestias de ser un anfitrión presente ya que muchas veces los anfitriones resignan su rol, se relajan y dejan que la reunión vaya por cualquier lado. En su opinión el anfitrión tiene que tener una “autoridad generosa” lo que significa que la reunión se realiza con “mano fuerte” pero se desarrolla por el bien de los demás. Esta autoridad está al servicio del propósito de la reunión y de los invitados. La autoridad generosa sirve para proteger, igualar y conectar a los invitados.

Me parece que en todas las reuniones debe haber un anfitrión definido. En el caso de reuniones de equipo debe haber alguien que asuma activamente el rol de moderador, en términos que todos los participantes estén de acuerdo que es el dueño de la palabra y que, acorde al propósito de la reunión, su misión es dar la palabra, apurar a los que se toman mucho tiempo, invitar a hablar a quienes callan y resumir los avances para que queden claros los acuerdos y las discrepancias.

A continuación, se enfoca en un tema que me gusta mucho trabajar cuando trabajo con equipos que son las “reglas”. Se trata de definir algunos comportamientos “aceptables” para la reunión, no para el mundo afuera de la reunión ni para lo que pueda ocurrir posterior a la reunión, sólo comportamientos para que la reunión tenga un contexto y avance de cierta manera. Señala Priya Parker que este es un tema muy necesario ya que en muchas reuniones se dan múltiples formaciones, experiencias, orígenes culturales y expectativas por lo que asumir que todos se comportarán del modo que el sentido común, la etiqueta dicten, es una expectativa ilusoria, por ello mejor acordar reglas “pop up” dice ella y declararlas válidas mientras dura la reunión.

A mi me parece fundamental este punto en toda reunión exitosa, sobre todo aquellas reglas relativas a concentrarse en la reunión (como apagar teléfonos, dejar computadores afuera, regular el uso de la palabra) y las que estimulan el buen trato interpersonal (tratarse con respeto, permitir el disenso, definir el uso de la palabra, no permitir tratos irónicos, etc.).

Una discusión interesante es si quien modera establece algunas reglas al principio de la reunión, basado no más en la autoridad de anfitrionar o las reglas se debieran acordar por consenso. En general yo prefiero este método.

Dice la autora que la preparación de la reunión es fundamental para su éxito. En su opinión es algo así como el 90%. Entiendo del texto que ello se debe a su razonamiento que la reunión es un “contrato social” lo que significa que una adecuada preparación regula las expectativas mutuas respecto de que se puede esperar de la reunión, de todos los participantes, para que la reunión sea exitosa.

Una vez que la reunión comienza es crucial la “apertura”, la que, según su parecer, nunca debe concentrarse en la logística, pues ya habrá tiempo para eso. El inicio de una reunión es cuando quienes participan están preparados para ser inspirados y en aquello debe concentrarse el inicio de cualquier reunión. Para ello, sostiene, la apertura debe ser una especie de terapia de choque agradable, debe atrapar a la gente y al hacerlo tiene que impresionar a los invitados y honrarlos.

La reflexión de la autora me lleva a recordar el libro de Chris Anderson sobre las charlas TED, donde realiza muchas recomendaciones respecto de como abrir una charla: una pregunta, una anécdota, un dato significativo, etc.

Y bueno, llega la hora que termine la reunión por lo que la autora propone algunas reflexiones respecto del cierre. Para ella es muy importante cerrar bien una reunión, no sólo dejar que se cumpla la hora y que la gente se vaya. Las reuniones deben cerrarse de manera efectiva. Para que el cierre ocurra dice es necesario aceptar que la reunión tiene un término y no prolongarlas más allá de lo necesario, como los matrimonios en que todos se están yendo y el anfitrión pide un tema más a la banda.

El cierre de una reunión debiera enfocarse en dos temas: crear un significado y conectar por ultima vez. En relación a lo primero es importante preguntar cosas como ¿qué ha ocurrido aquí? y ¿por qué es importante?, de manera que las personas integren el sentido de la reunión, las decisiones tomadas, las reflexiones realizadas, los aprendizajes efectuados. Y, en relación a lo segundo, conversar acerca de qué se llevan al mundo fuera de la reunión cuando retornen a dichos mundos.

A mi me pasa cuando termino una reunión que muchas veces hago el “check out” y pregunto a las personas con qué se quedan – con qué se van. A veces hago un círculo y le pido a todos que se tomen un minuto contestando estas preguntas, otras veces le pido sólo a quienes se animan a hablar. Esta práctica permite sintetizar comentarios reflexivos significativos.

Al final la reunión debe terminar y nuevamente la autora destaca que para cerrar nunca debemos concentrarnos en la logística. Puede ocurrir que previo al cierre haya algunas palabras sobre la logística, pero nunca esto debe ser lo último. El cierre debe recordar el propósito de la reunión y crear alguna línea de salida real o simbólica, como una puerta para despedir a los invitados.

Tal como decía al principio de este post, el libro está enfocado en las reuniones en general, como encuentros familiares, de amigos, seminarios, y toda clase de reuniones, no específicamente en reuniones de equipos en una organización que es mi interés principal.

No obstante, me ha parecido que da bonitas pistas para mirar las reuniones, de modo que estas sean eventos más significativos de lo que suelen ser y así aprovechar la inmensa energía humana muchas veces malgastada en reuniones aburridas e intrascendentes.

Reuniones que matan por Patrick Lencioni

 

Me entusiasmé con los trabajos de Patrick Lencioni, ya que, si bien algunas de sus ideas son simples, las expone de manera didáctica y entretenida en sus cuentos de negocios. Es así como en este blog hemos comentado con anterioridad: “Las cinco disfunciones de un equipo”, ”Las cinco tentaciones de un gerente” y “El motivo” y  “Equipos ideales”.

En el trabajo que comentamos cuenta la historia de un gerente que realiza muy malas reuniones, aburridas, repetitivas, sin entusiasmo y que se ve obligado a rediseñar sus reuniones cuando su empresa es “absorbida” por una empresa más grande y contrata a un sobrino cineasta que además ha estudiado publicidad quien le ayuda con el mejoramiento de las reuniones.

Hemos hablado también en este blog sobre reuniones efectivas, proponiendo diversas ideas para su mejoramiento, ya que una experiencia común para quienes se desenvuelven en organizaciones es participar de reuniones aburridas, poco estructuradas, con malos acuerdos y, en definitiva, pérdida de tiempo. Al respecto encontré una viñeta de Dilbert muy apropiada para describir esto:

En el texto de Lencioni se comenta la “paradoja de las reuniones”. Esto significa que las reuniones son una actividad crucial en cualquier organización. Por ello es triste que muchas veces sean largas y aparentemente inútiles. Contar con buenas reuniones permite mejorar el estado de ánimo, tomar decisiones más acertadas y con mayor rapidez e impactar en los resultados de la organización.

Para Lencioni existen dos problemas con las reuniones: aburrimiento e ineficacia.

Respecto del aburrimiento, sostiene el autor que lo son porque carecen de dramatismo o conflicto ya que muchas veces los líderes de reuniones prefieren evitar la tensión y terminar las reuniones a tiempo. Para el autor esta es la base de una mala reunión. Si se quiere una reunión menos aburrida, debe buscarse razones legítimas para provocar y destapar un conflicto ideológico relevante y constructivo. Si se hace eso, los participantes se mantendrán implicados, lo que conducirá a debates más apasionados y a mejores decisiones.

Respecto de la ineficacia, opina Lencioni que ello se debe a que las reuniones carecen de estructura ya que en muchas organizaciones sólo existe un tipo de reunión, la que se realiza una o dos veces a la semana y se habla de cualquier cosa, desde estrategia a táctica, desde temas administrativos a cultura organizacional. Al carecer de una buena definición de contexto, no queda claro que temas son los adecuados a debatir en cada reunión y se decide muy poco porque los participantes tienen dificultades para dilucidar si deberían debatir, votar, hacer lluvia de ideas, intervenir o sólo escuchar.

Los cuatro tipos de reuniones:

En opinión del autor debiera hacerse una distinción entre cuatro tipos de reuniones propias de la vida organizacional. Esta distinción permite contar con mayor contexto acerca que se conversa en cada reunión.

1 El repaso diario: No es necesaria en todas las organizaciones, sólo en algunas. En mi opinión se parece mucho a las reuniones de cambio de turno en minería. Se trata de una reunión muy simple, que requiere que los miembros del equipo se reúnan durante 5 minutos cada mañana e informen de las actividades que realizarán durante la jornada. Eso es todo.

La reunión de repaso diario logra ayudar a los miembros del equipo a evitar la confusión sobre cómo las prioridades s trasladan a la acción diariamente. Aporta un foro rápido para asegurarse que no falla nada un día determinado y que nadie pisa el terreno de otro. También elimina la necesidad de intercambiar mensajes de correo largos y tediosos sobre la coordinación diaria.

2 La reunión táctica semanal: Esta es una reunión regular, puede ser una vez a la semana, donde se requiere que asistan todos los integrantes del equipo y que se dirija con disciplina y coherencia. Debe incluir:

-          Ronda relámpago: Cada miembro expone sus 2 o 3 prioridades de la semana en un minuto. Esta ronda marca la tónica para el resto de la reunión.

-          Informe de progresos: Se expone información fundamental: ingresos, gastos, satisfacción, inventario y otros temas similares. Esto permite acostumbrarse a revisar los avances en términos de datos claves para el éxito. No debe durar más de minutos.

-          Agenda en tiempo real: Aquí es donde se habla de la agenda. Para Lencioni no debiera haber tabla, sino que la conversación dependerá de la ronda y del informe de progresos ya que ello es lo importante y esta conversación se enfocará en resolución de temas y refuerzo de la claridad, es decir, identificar obstáculos y eliminarlos y todos los miembros deben estar al día.

3 La reunión estratégica mensual: Esta es la reunión más interesante y más importante. Es el espacio donde los ejecutivos combaten, analizan, debaten y deciden cuestiones trascendentales que incidirán en el negocio de manera fundamental. Estas reuniones permiten sumergirse en uno o dos temas concretos sin las distracciones de saber que hay hora límite o impedimentos tácticos. Esta reunión se puede efectuar una vez al mes y debe durar unas dos horas por lo menos. Es para hablar de los temas importantes por lo que, si en una reunión táctica aparece un tema para esta reunión, se “guarda” por un tiempo hasta la reunión estratégica, donde se conversa y se debate.

Puede haber reuniones estratégicas ad hoc cuando aparezca un tema relevante de discutir antes que tenga lugar la reunión mensual. Ese será el tema de la agenda. Y es central que los directivos le dediquen tiempo de análisis, discusión y debate.

El principal desafío de la reunión estratégica es precisamente asignarle tiempo. Como diría Stephen Covey y su matriz del tiempo, son una actividad importante y no urgente, por lo que muchas veces puede postergarse.

4 Repaso trimestral fuera de la oficina: Esta reunión ofrece a los participantes la oportunidad de tomar distancia de vez en cuando de las cosas diarias, semanales o mensuales que toman su atención, así pueden analizar el quehacer organizacional de una manera más holística y de largo plazo. Por eso que en estas reuniones los temas son: repasar la estrategia, analizar el equipo, análisis del personal, análisis de la competencia y la industria.

Un obstáculo para estas reuniones es la tendencia a recargarlas llenándolas ya sea con actividad informal o con presentaciones extensas. A veces se puede invitar a un consultor externo que haga de facilitador, alguien confiable para el equipo, que comprenda la actividad empresarial de la organización y ayude al equipo a conseguir sus objetivos. La incorporación de un consultor también facilita que el líder del equipo pueda participar de los debates y se libere del rol de moderador.

Les recomiendo el libro de Lencioni, puede ser muy útil para mirar con otros ojos nuestras reuniones y hacerlas más entretenidas y útiles.

Reuniones de Trabajo Efectivas por Carlos Díaz Lastreto

 

1.- Introducción:

¿Qué es una reunión? A mi entender, es un espacio de conversación formal y reglada, donde varias personas se reúnen a dialogar y, producto de esas conversaciones, surgen posibilidades para el equipo.

Una de las prácticas fundamentales donde se pone en juego la colaboración en los equipos de trabajo es en las reuniones por lo que planificarlas, participar de ellas, tomar decisiones, liderarlas si es el caso, es un aprendizaje crítico no sólo para quien está a cargo del equipo líder sino que para todos sus integrantes.

Para muchos equipos una reunión suele ser una de las pocas oportunidades en que el equipo se percibe como tal, ya que concurren todos sus integrantes, se dialoga en tiempo presente, se trae a colación el propósito y se percibe a quien está a cargo. Una reunión es una oportunidad para que el líder recuerde el sentido compartido y genere espacio para elaborar reglas, clarificar roles y determinar procedimientos para los problemas recurrentes del equipo. También es una oportunidad para fortalecer lo que Blanchard llamaba “la moral del equipo” o el clima de relaciones internas.

Si tal como decía Fernando Flores una organización es una red de conversaciones, cabe considerar a los equipos de trabajo como parte de esa red, lo que hace un equipo a cada rato, en distintas configuraciones (todos sus integrantes, el líder con algún integrante, algún subconjunto del equipo) es dedicarse a conversar y de ese modo compartir información, hacer interpretaciones de la situación o tomar decisiones.

También lo señala Peter Senge, quien a propósito del aprendizaje en equipo señala dos conversaciones características de los equipos: diálogo y discusión.

No conozco práctica organizacional más mal llevada a cabo donde se pierda tanto tiempo, tanta energía y al contrario, se genere tanta resignación como las reuniones.

He hecho una lista incidental de las malas prácticas asociadas a las reuniones, entre ellas: falta de objetivo concreto, dispersión, cambios de temas, ausencia de tabla, falta de interés de los participantes, falta de confianza entre los participantes, falta de habilidad de quien dirige la reunión, personas que hablan “demasiado” y no dejan hablar a los demás, personas que no hablan y no aportan, realización en horas inapropiadas, demasiado largas, interrupciones externas constantes, toma de decisiones confusas o contradictorias, falta de acuerdos (se habla mucho pero no se acuerda nada), etc.

En muchas organizaciones las reuniones tienen mala fama y se visualizan como pérdidas de tiempo, lo que además, en mi opinión puede ser un juicio bien fundado. Muchas veces los líderes carecen de competencias para dirigir reuniones o disposición a delegar su moderación a integrantes más diestros en aquello en el equipo. En muchos lugares las reuniones se efectúan en lugares inhóspitos, son poco ágiles, carecen de innovación.

Por lo anterior, creo que existe mucho espacio de mejoramiento en las reuniones que incide tanto en la productividad del equipo como en la calidad de las relaciones entre sus integrantes.

2.- Propósitos de una reunión:

A juicio de Whetten y Cameron una reunión sirve a tres propósitos:

Hacer anuncios o compartir información. Se trata fundamentalmente de compartir información relevante con los participantes, información que o no se puede entregar de otra manera o que, pudiendo entregarse de otros modos no es aconsejable hacerlo de esa manera, dado lo estratégico, sensible o riesgoso de mala interpretación que pueda ser. Para información que se puede entregar mediante un memorándum, un correo electrónico, una llamada telefónica u otras disponibles hoy en día una reunión resulta muy ineficaz y cara.

Lluvia de ideas o consulta. Con esto se refiere a invención de posibilidades, es decir, involucrar en una reunión a muchas personas diversas, que dados sus roles, historias personales, formación profesional u otros atributos conversan acerca de la definición de un problema, las posibilidades disponibles, los costos de las opciones, las implicancias de diversos cursos de acción. De algún modo se aplica el proverbio, “varias cabezas piensan más que una”.

Tomar decisiones. Si bien existen diversos modos de tomar decisiones en equipo, los equipos sirven para tomar decisiones en la medida que escogen un curso determinado de acción y se comprometen con dicho curso al haber participado de la decisión. 

Las reuniones pueden tener otros propósitos, entre ellos:

Formación. Realizar una reunión para capacitarse en un determinado tema hoy es parte del trabajo y dado los cambios y la velocidad que estos tienen a nivel mundial no es sólo un aprendizaje individual sino que un aprendizaje colectivo.

Celebración. Más relacionado con la vida social del equipo, muchas veces las reuniones son un espacio importante para que un equipo confirme su identidad como miembros del equipo, celebre los logros que alcanza, fortalezas la confianza entre sus integrantes, celebre logros particulares de alguno de sus integrantes.

3.- La tabla o agenda de una reunión:

Una reunión no es una conversación espontánea donde quienes llegan hablan de lo que les da la gana y el tiempo que se les ocurre. Para que una reunión sea efectiva debe contar con una buena planificación y en esto es central la tabla o agenda de la reunión, que no es más que un plan de conversación.

La agenda de la reunión debiera ser enviada con anticipación a los participantes y debiera indicar, con tiempo y responsable, los temas a conversar. Si es necesario contar con algún documento creo que es esencial solicitarle a quienes asistan que lo lean con anticipación, de modo que no lleguen “perdidos” a la reunión a “chamullar” sobre algo de lo que no tienen idea alguna.

Whetten y Cameron exponen la regla de los tres tercios para la tabla de la reunión, lo que implica dividir una reunión en tres partes:

Periodo de inicio: Se abarcan los temas menos difíciles cuando llegan los que vienen demorados y la gente empieza a participar en la conversación. Aquí debieran ir los temas relacionados con informar. De algún modo este periodo inicial es un “precalentamiento del equipo”.

Periodo central: Este es el periodo de trabajo duro en el que se consideran los temas difíciles y se aprovecha la energía y concentración de los participantes. Este es el espacio para los temas de decisión y discusión.

Periodo de cierre y descompresión: La junta comienza a disolverse. Este es el espacio para otra ronda informativa y vida social, cantar el cumpleaños feliz de un integrante del equipo, saludar y felicitar a alguien por algún logro personal, etc.

Es muy importante en mi opinión, asignar con anticipación los tiempos a cada tema y respetarlos y, de igual forma, asignar un tiempo a la reunión total y respetarlo. Todos tenemos otros compromisos que cumplir y es fuente de resentimiento que las reuniones se alarguen interminablemente sin justificación y sin respeto a los compromisos personales que los asistentes puedan haber adquirido más cuando ello se hace sin solicitar ningún tipo de autorización para el alargue.

La memoria es frágil, por lo que hacer actas, minutas y registros es importante para dejar huella de los acuerdos alcanzados o de las decisiones tomadas. Ello implicará realizar un resumen al final de los compromisos establecidos, quien es el responsable de ejecutarlo y el plazo para hacerlo.

4.- Roles en las reuniones

Alain Cardon le llama “reuniones delegadas” y propone que el líder de un equipo no debe guardar para si todas las funciones que se desempeñan en una reunión, sino que delegarlas en los integrantes del equipo y, según el principio de circularidad, ir cambiando regularmente estos roles para que a todos les corresponda ejecutarlos. De no delegar los roles se transforma en “hombre orquesta” con lo cual se le imposibilita mirar al equipo y desarrollar a sus integrantes.

Las funciones delegadas, además de la propia función de líder de equipo más importantes en una reunión son:

Líder: El líder se preocupa fundamentalmente de recordar las dimensiones estratégicas del equipo, relacionadas con el propósito común que guía la acción del equipo y el conocimiento de cada uno de los integrantes del equipo, en términos de sus fortalezas y potenciales aportes.

Participante: Cada participante de una reunión, incluido el líder es participante lo que implica que puede y debe aportar su punto de vista personal en cada debate.

Moderador: Su función es garantizar la gestión de la energía del equipo en las reuniones. Hace frente al grupo para atraer la atención, utiliza gestos para atraer o dar atención. Se preocupa por la concentración en el tema previsto para la reunión, la participación preparada.

El que presiona las decisiones: El trabajo de este rol es regular y presionar estratégicamente al grupo a tomar decisiones. Garantiza que el equipo se mantendrá centrado en su función más importante, tomar decisiones. Ello implicará acciones a emprender, plazos de puesta en práctica y las responsabilidades de seguimiento.

El que marca el ritmo o controla el tiempo: Su función consiste en ayudar al equipo a mantener el ritmo en cada una de las secuencias de tiempo de trabajo asignado. Si el equipo supera el tiempo concedido anuncia que se ha rebasado el tiempo.

El que registra los acuerdos: Un rol muy importante es el de quien toma nota de los acuerdos y los registra, de manera que el equipo tenga memoria de sus acuerdos y después se pueda chequear si estos se han cumplido o no. Es muy importante antes de registrar un acuerdo validar su redacción con todos los integrantes.

5.- Tipos de reuniones:

Marcelino Gilabert  propone 6 tipos de reuniones habituales en los equipos, donde se generan espacios de comunicación y conversación. Para él esto es central para que un equipo pueda alcanzar buenos resultados.

Reunión 1: “El café de la mañana”. De pie y en círculo y durante un tiempo que dura un café, 10 minutos, no más. Cada miembro del equipo, informa al resto de las actividades previstas y que va a realizar ese día. Es una información rápida, flash, de la que no surge debate alguno. Es una reunión informativa.

Reunión 2: “La semanal de programación y resultados”: Se trata de una reunión recurrente y estandarizada, que cuenta con una estructura repetitiva. En esta reunión cada integrante del equipo cuenta al resto la evolución de sus actividades en la semana vencida, se expresa el grado de cumplimiento en función de indicadores de resultados establecidos y se hace partícipes a todos de la agenda dela semana. Es una reunión rutinaria, que no debiera durar mucho tiempo y donde todos saben que el viernes a primera hora o el miércoles en la tarde es el espacio para encontrarse.

Reunión 3: “La urgente”: Debiera dejarse para lo urgente de verdad, que no puede esperar a otra reunión. Su tiempo debe ser coherente y respetuoso con la planificación y programación diaria establecida. Debe justificarse por la necesidad de tomar alguna decisión “urgente” que no puede esperar.

Reunión 4: “La de seguimiento mensual” Esta es una de las reuniones más importantes para un equipo. Debe planificarse con anticipación y comunicarse a todos los miembros del equipo la tabla de la misma. Debe tener hora de comienzo y de finalización. Se enfoca en revisar el avance del cumplimiento de metas y compromisos.

Reunión 5: “reunión estratégica trimestral” Esta reunión puede ser de un día de trabajo y puede ser conveniente realizarla fuera del lugar habitual de trabajo del equipo, para estar en un lugar cómodo, tranquilo y ajeno al escenario de trabajo diario. Es una reunión enfocada en “subirse al balcón”, lo que implica “tomar perspectiva de nuestro quehacer diario desde una cierta distancia tanto de carácter cuantitativo como cualitativo”. Lo anterior puede implicar revisión del plan estratégico o a asuntos de temporalidad medio – larga.

Reunión 6: “Evento o convención anual”

Es una reunión importante, concurre toda la organización, según como se puedan organizar las operaciones regulares de la empresa. Se enfoca en recordar lo que se propuso la empresa para el año, dónde está ahora, qué ha conseguido. También es una reunión para proyectarse hacia el futuro y presentar los objetivos para el próximo ejercicio y “dibujar” las grandes líneas estratégicas al conjunto de la organización.

6.- Cómo se toman decisiones en las reuniones.

Se pueden tomar decisiones de muchas maneras diferentes. Lo importante es que los integrantes de un equipo sepan el juego que están jugando, así no se produce simulación y equívocos. Algunas decisiones las toma el líder formal, es su atribución. Otras decisiones las toma el equipo por consenso. Entre ambos extremos existen situaciones mixtas, con mayor preeminencia del jefe o mayor preeminencia del equipo en la decisión. Lo importante es que se establezca con anterioridad a la decisión misma.

Muchos factores afectan las decisiones que toma un equipo, entre ellos debe considerarse la dificultad de la decisión, la que a su vez se encuentra relacionada con el nivel de incertidumbre en las alternativas a considerar.  Otra variable relevante se relaciona con el tiempo que el equipo dispone para decidir, ya que no será lo mismo si cuenta con tiempo para el análisis o debe tomarla en condiciones de urgencia, con la presión de corto tiempo para decidir. Finalmente, la responsabilidad por la decisión resulta muy relevante, ya que está se puede localizar en el equipo o directamente en el líder.

Elena Alier propone varias reglas para decidir en equipos. Entre ellas cabe destacar:

Decisión por mayoría: Se tiene en cuenta la opinión de la mayor parte de los miembros del equipo, considerando en una votación la mitad más uno de los integrantes. Es importante tener en consideración que en equipos que llegan a situaciones de votación para tomar una decisión por mayoría puede ser compleja la polarización que muchas veces esta situación genera.

Decisión por unanimidad: Se requiere la coincidencia de todos los miembros del equipo para llegar a un acuerdo. En este caso se requiere probablemente más tiempo para llegar al acuerdo y bastaría que un integrante no esté de acuerdo para vetar la decisión.

A mí en particular me gusta agregar dos maneras adicionales de decidir en equipos, las que he visto en diversas organizaciones en las que he trabajado.

Decisión consultiva: En este caso, la decisión se encuentra radicada en el líder formal del equipo, quien asume ante la organización la responsabilidad por la decisión y los costos que ella pueda implicar. En muchos casos podría tomar una decisión y simplemente comunicarla al equipo pero puede ser enriquecedor que pida opiniones o puntos de vista sin obligarse necesariamente a seguir o no las opiniones que los integrantes del equipo le puedan dar.

Decisión por consenso: En el caso que un equipo decida por consenso, la decisión se encuentra en el equipo, quienes debaten puntos de vista, intercambian opiniones y en algún minuto, sin necesidad explícita de realizar alguna votación se muestran de acuerdo con algún curso de acción. A diferencia de la mayoría o de la unanimidad no es necesario votar, pues por medio de negociaciones en algún minuto quien facilita la toma de decisiones, que puede ser el líder, dice “estamos entonces de acuerdo en” y el equipo señala su conformidad.

 

Hoy, que nos encontramos viviendo una pandemia y que las reuniones se multiplican resulta crucial realizar reuniones efectivas, que le den impulso a los equipos y que no consuman su importante energía.

Por ello, mejorar su realización y su efectividad, generando la opinión que se usa bien el tiempo, que se llega a resultados, que se toman buenos acuerdos permite a los equipos progresar en sus objetivos y en su clima interno.