Me entusiasmé
con los trabajos de Patrick Lencioni, ya que, si bien algunas de sus ideas son
simples, las expone de manera didáctica y entretenida en sus cuentos de
negocios. Es así como en este blog hemos comentado con anterioridad: “Las
cinco disfunciones de un equipo”, ”Las
cinco tentaciones de un gerente” y “El
motivo” y “Equipos
ideales”.
En el trabajo
que comentamos cuenta la historia de un gerente que realiza muy malas
reuniones, aburridas, repetitivas, sin entusiasmo y que se ve obligado a
rediseñar sus reuniones cuando su empresa es “absorbida” por una empresa más
grande y contrata a un sobrino cineasta que además ha estudiado publicidad
quien le ayuda con el mejoramiento de las reuniones.
Hemos hablado
también en este blog sobre reuniones
efectivas, proponiendo diversas ideas para su mejoramiento, ya que una
experiencia común para quienes se desenvuelven en organizaciones es participar
de reuniones aburridas, poco estructuradas, con malos acuerdos y, en definitiva,
pérdida de tiempo. Al respecto encontré una viñeta de Dilbert muy apropiada
para describir esto:
En el texto
de Lencioni se comenta la “paradoja de las reuniones”. Esto significa que las
reuniones son una actividad crucial en cualquier organización. Por ello es
triste que muchas veces sean largas y aparentemente inútiles. Contar con buenas
reuniones permite mejorar el estado de ánimo, tomar decisiones más acertadas y
con mayor rapidez e impactar en los resultados de la organización.
Para Lencioni
existen dos problemas con las reuniones: aburrimiento e ineficacia.
Respecto del aburrimiento,
sostiene el autor que lo son porque carecen de dramatismo o conflicto ya que
muchas veces los líderes de reuniones prefieren evitar la tensión y terminar
las reuniones a tiempo. Para el autor esta es la base de una mala reunión. Si
se quiere una reunión menos aburrida, debe buscarse razones legítimas para
provocar y destapar un conflicto ideológico relevante y constructivo. Si se
hace eso, los participantes se mantendrán implicados, lo que conducirá a
debates más apasionados y a mejores decisiones.
Respecto de
la ineficacia, opina Lencioni que ello se debe a que las reuniones
carecen de estructura ya que en muchas organizaciones sólo existe un tipo de reunión,
la que se realiza una o dos veces a la semana y se habla de cualquier cosa,
desde estrategia a táctica, desde temas administrativos a cultura organizacional.
Al carecer de una buena definición de contexto, no queda claro que temas son
los adecuados a debatir en cada reunión y se decide muy poco porque los
participantes tienen dificultades para dilucidar si deberían debatir, votar,
hacer lluvia de ideas, intervenir o sólo escuchar.
Los cuatro
tipos de reuniones:
En opinión
del autor debiera hacerse una distinción entre cuatro tipos de reuniones
propias de la vida organizacional. Esta distinción permite contar con mayor
contexto acerca que se conversa en cada reunión.
1 El
repaso diario: No es necesaria en todas las organizaciones, sólo en algunas.
En mi opinión se parece mucho a las reuniones de cambio de turno en minería. Se
trata de una reunión muy simple, que requiere que los miembros del equipo se reúnan
durante 5 minutos cada mañana e informen de las actividades que realizarán
durante la jornada. Eso es todo.
La reunión de
repaso diario logra ayudar a los miembros del equipo a evitar la confusión sobre
cómo las prioridades s trasladan a la acción diariamente. Aporta un foro rápido
para asegurarse que no falla nada un día determinado y que nadie pisa el
terreno de otro. También elimina la necesidad de intercambiar mensajes de
correo largos y tediosos sobre la coordinación diaria.
2 La
reunión táctica semanal: Esta es una reunión regular, puede ser una vez
a la semana, donde se requiere que asistan todos los integrantes del equipo y
que se dirija con disciplina y coherencia. Debe incluir:
-
Ronda relámpago: Cada miembro expone
sus 2 o 3 prioridades de la semana en un minuto. Esta ronda marca la tónica
para el resto de la reunión.
-
Informe de progresos: Se expone
información fundamental: ingresos, gastos, satisfacción, inventario y otros
temas similares. Esto permite acostumbrarse a revisar los avances en términos de
datos claves para el éxito. No debe durar más de minutos.
-
Agenda en tiempo real: Aquí es donde
se habla de la agenda. Para Lencioni no debiera haber tabla, sino que la conversación
dependerá de la ronda y del informe de progresos ya que ello es lo importante y
esta conversación se enfocará en resolución de temas y refuerzo de la claridad,
es decir, identificar obstáculos y eliminarlos y todos los miembros deben estar
al día.
3 La reunión
estratégica mensual: Esta es la reunión más interesante y más importante.
Es el espacio donde los ejecutivos combaten, analizan, debaten y deciden cuestiones
trascendentales que incidirán en el negocio de manera fundamental. Estas
reuniones permiten sumergirse en uno o dos temas concretos sin las
distracciones de saber que hay hora límite o impedimentos tácticos. Esta reunión
se puede efectuar una vez al mes y debe durar unas dos horas por lo menos. Es
para hablar de los temas importantes por lo que, si en una reunión táctica
aparece un tema para esta reunión, se “guarda” por un tiempo hasta la reunión estratégica,
donde se conversa y se debate.
Puede haber
reuniones estratégicas ad hoc cuando aparezca un tema relevante de discutir
antes que tenga lugar la reunión mensual. Ese será el tema de la agenda. Y es
central que los directivos le dediquen tiempo de análisis, discusión y debate.
El principal desafío
de la reunión estratégica es precisamente asignarle tiempo. Como diría Stephen
Covey y su matriz
del tiempo, son una actividad importante y no urgente, por lo que muchas
veces puede postergarse.
4 Repaso
trimestral fuera de la oficina: Esta reunión ofrece a los participantes
la oportunidad de tomar distancia de vez en cuando de las cosas diarias,
semanales o mensuales que toman su atención, así pueden analizar el quehacer organizacional
de una manera más holística y de largo plazo. Por eso que en estas reuniones
los temas son: repasar la estrategia, analizar el equipo, análisis del
personal, análisis de la competencia y la industria.
Un obstáculo para
estas reuniones es la tendencia a recargarlas llenándolas ya sea con actividad
informal o con presentaciones extensas. A veces se puede invitar a un consultor
externo que haga de facilitador, alguien confiable para el equipo, que comprenda
la actividad empresarial de la organización y ayude al equipo a conseguir sus
objetivos. La incorporación de un consultor también facilita que el líder del
equipo pueda participar de los debates y se libere del rol de moderador.
Les
recomiendo el libro de Lencioni, puede ser muy útil para mirar con otros ojos
nuestras reuniones y hacerlas más entretenidas y útiles.
