Me lo encontré por casualidad entre los libros electrónicos
que voy coleccionando y el nombre me pareció muy provocador, así que, entre un
viaje a Córdoba Argentina y algunos tiempos muertos lo he terminado hoy.
¡Qué libro más entretenido y original! Ya que se basa en dos
ideas iconoclastas del mundo de la gestión de personas, la primera es que no
hay que gestionar competentes, si esos se gestionan solos, lo que hay que
gestionar es incompetentes que es de los que abundan y, segunda, que estamos
llenos de expectativas de contar con gente ideal, como dicen los libros y esa
gente no existe, la que existe, de carne y hueso, es imperfecta y hay que trabajar
con ella para obtener lo mejor posible.
Por supuesto que a nadie le enseñan a dirigir personas, es un
arte que se va aprendiendo de la vida, de la familia de la que provenimos y de
las distintas experiencias vitales. Sin embargo, propone el autor, existen
ciertas acciones básicas e inmediatas para dirigir personas tales como: dedicar
más tiempo a las personas, conocerlas individual y personalmente, diagnosticar
que le pasa a cada uno, enseñarles a trabajar y saber premiar, castigar y
agradecer.
No creo que las relaciones laborales tengan que ser
relaciones de amistad, aunque a veces en las relaciones laborales florece la
amistad. Peo que no sean relaciones de amistad no implica que se trata de relaciones
que hay que saber cultivar, cuidar y fortalecer.
Tal como ha planteado Buckingham
en su libro “primero rompa todas las reglas”, la gente no abandona empresas,
sino que abandona a los malos jefes. Es por ello que una reflexión interesante
del libro de Ginebra es que hace a un buen directivo y su respuesta es que es
un buen gestor de personas. Por supuesto que no solo un buen gestor de personas,
también tiene que tener otras habilidades propias del ámbito ejecutivo, pero no
puede ser solo pensamiento matemático, sino que tiene que ser capaz de entender
que las personas sienten, tienen planes, sueña, se emocionan.
Luego de varias reflexiones algo críticas de la gestión de
personas genérica Gabriel se concentra en describir diez incompetencias
fundamentales, señalando lo que para él sería la manera de trabajar con dichas
personas. Estas son:
1. Nimiedad. Se trata de incompetencias irrelevantes,
problemas que no vale la pena tratar ya que o no afectan el resultado del
trabajo o no tienen arreglo o el esfuerzo de rectificación no compensa la
mejora posible.
2. Despistado feliz. Se trata de personas que trabajan
mal, que no son conscientes de aquello y que viven felices. El problema está en
la zona ciega, no lo ve. La acción directiva eficaz es advertirle de la existencia
del problema.
3. El hiperactivo miope. Personas que intuyen que hacen algo
mal y no entienden que es lo que hacen mal, no saben donde se equivocan
exactamente y cómo reaccionar. La acción directiva eficaz es explicar.
4. El teórico. Esta persona entiende en que consiste el
trabajo, pero no sabe como hacerlo. La acción directiva eficaz es dar ideas y
ayudar a concretar.
5. El torpe. Se trata de personas que confunden saber
hacer con el saber cómo hacer. (la metáfora aquí es como pensar que los
comentaristas de futbol de barra de bar que saben cómo ejecutar una falta, supieran
por ello ejecutarla. La acción directiva es practicar, es decir, tener conocimiento
proveniente de la experiencia.
6. El asfixiado. Si una persona bien seleccionada,
entrenada y a quien se le ha explicado bien el trabajo no alcanza habitualmente
sus objetivos, es muy probable que no pueda alcanzarlos ya que no tiene tiempo,
medios o apoyo. La acción eficaz es conseguir recursos.
7. El bobo y el caradura.
Respecto de los caradura se trata de aquellas personas que
entienden, pueden y saben trabajar bien pero no les compensa hacerlo, ya que o
no sacan nada positivo por actuar bien o no pasa nada malo si actúan mal. Y,
respecto de los bobos, se trata de aquellas personas que por hacer bien su
trabajo, les dan más trabajo encima.
Acciones contra el caradura, retirar las consecuencias
positivas de trabajar mal, es decir, poner en evidencia su actuación y transformando
sus premios en castigo.
Acciones contra los bobos, eliminar las consecuencias
negativas de trabajar bien ya que impedir que haya bobos es clave para retener
el talento.
8. El distraído. Persona cuya falta de rendimiento
laboral puede proceder de razones extralaborales. La acción ejecutiva es apoyar
o esperar.
9. El deprimido y el pasota. Según el autor hay que
distinguir dos tipos de desmotivados, el que no quiere, pero puede y sabe y el
empleado abatido, que piensa que no puede ni sabe. A los primeros hay que exigirles
y a los segundos hay que animarlos.
10. El incapaz. Habiendo agotado las hipótesis disculpatorias
seguimos sin encontrar una explicación convincente. Es posible entonces que al
trabajador le falta capacidad para el puesto, por lo que la acción efectiva
será eliminar o reubicar.
A mí me parece, además de irónica su clasificación bastante
útil en términos de identificar qué es lo que produce la falta de rendimiento
de un colaborador, para así poder realizar acciones coherentes con el
diagnostico efectuado. De alguna manera me recuerda a Blanchard cuando
relaciona motivación – compromiso con competencia y a partir de aquello propone
estilos de liderazgo.
Para finalizar realiza una reflexión sobre el rol del
directivo como maestro, palabra con dos acepciones, la primera de alguien que
sabe y, la segunda, de alguien que enseña.
Un directivo no puede no saber, debe tener profesionalismo y
competencia técnica. Posiblemente no sea quien más competencia técnica tenga,
pero tiene que saber, lo que desde ya impacta en la autoridad que pueda tener
sobre cualquier otra persona de su equipo. Son importantes las dimensiones
actitudinales en el liderazgo, pero nadie será un buen mando si no conoce su
oficio.
En relación a la segunda acepción del término maestro, un
directivo tiene también que ser un mentor, alguien que enseña a sus colaboradores,
para lo cual tiene paciencia, domina las técnicas y las enseña, fomenta el
gusto por el trabajo, desarrolla la vocación, explica los fundamentos, descubre
el sentido de las cosas.
Me parece esta última reflexión del autor muy pertinente. Está lleno de jefes o jefas que no son maestros, que no saben del oficio o profesión que desempeñan y por lo tanto no son reconocidas como autoridad por quienes deben liderar. Y, también está lleno de jefes o jefas que no están disponibles para enseñar, que esperan que las personas lleguen sabiendo y no tienen ni disposición, ni tiempo, no ganas, ni vocación por convertirse en buenos mentores de las personas con las que trabajan.
