Llevo mucho tiempo enseñando el
enfoque de Bass y Avolio sobre liderazgo transformacional. Estos días,
precisamente he utilizado el libro Teoría y Evaluación del liderazgo de Alejandro
Castro
Solano para sistematizar este enfoque y exponerlo a mis alumnos del diplomado en liderazgo y
coaching que efectuamos en la Universidad Católica del Norte en Coquimbo.
He buscado por todos lados alguna traducción
de sus libros en castellano y no he encontrado ninguna por lo que uso otras
fuentes, como el libro de Castro Solano que ya he citado y alguno que otro
artículo.
Es un enfoque sobre liderazgo que me
resulta especialmente atractivo pues la distinción transaccional –
transformacional alude a dos modos de relacionarse completamente diferentes, el
primero centrado en dar y recibir o en premios y castigos y el segundo en un
trasfondo valórico mucho más positivo y optimista.
El enfoque no
hace una distinción clara entre liderazgo y jefatura o entre liderazgo formal e
informal, por lo que su aplicación en las organizaciones prescinde de esa distinción,
la que podría ser relevante. No obstante ello, se podría pensar que, respecto
de jefaturas, que además son consideradas líderes por sus colaboradores, podría
preguntarse si tienden más a un estilo transaccional o a un estilo
transformacional.
En primer lugar,
el enfoque distingue un estilo previo al transaccional y transformacional,
llamado laissez faire o “dejar hacer” que se caracteriza precisamente por
renunciar a liderar a un equipo. Los líderes que utilizan este estilo muestran poca
preocupación, tanto por el grupo o por la tarea encomendada, procuran no involucrarse
en el trabajo del grupo, constantemente están evadiendo la responsabilidad del
resultado obtenido, permanentemente confieren
libertad absoluta para que el grupo trabaje según sus criterios y tomen las
decisiones correspondientes, proporcionando información sólo cuando lo
solicitan y confiriendo poder para que el grupo se organice de acuerdo con el
parecer de ellos, no marcando los objetivos ni metas con claridad y siendo
ineficaz en resolver los conflictos evitándolos de cualquier manera.
Conozco varios
líderes formales con estas características, quienes precisamente dejan al grupo
abandonado a su suerte, donde las personas hacen su mejor esfuerzo por
encontrar algún tipo de pista acerca de donde el jefe quiere llevarlo y no las
encuentran. Sin embargo a veces tiene un agregado perverso y es que a la hora
de las cuentas, culpabilizan al mismo equipo o alguno de sus integrantes por no
lograr resultados que estaban a su cargo, traspasando muchas veces la
responsabilidad a otros y no haciéndose cargo de su rol.
Por su parte, el
liderazgo transaccional se basa en el “reforzamiento contingente”; es decir,
sólo se da recompensa si antes se ha conseguido lo esperado. En este contexto,
el líder y el seguidor se ponen de acuerdo para asumir roles y responsabilidades
interconectados para alcanzar las metas y objetivos asignados. En este proceso
inicialmente el colaborador debe conocer con claridad qué es lo que recibirá
por realizar la tarea de manera satisfactoria y conocer también qué
consecuencias tendrá si la tarea asignada no es completada.
En este estilo
transaccional, los autores distinguen tres componentes: recompensa contingente
contingente, la administración por excepción activa y la administración por excepción pasiva.
Recompensa contingente: Aquí el líder da la recompensa según lo acordado
con el seguidor, siempre que éste haya alcanzado los resultados esperados. También
se habla de este estilo cuando el líder felicita de manera personal o de manera
pública al seguidor, o también, cuando el líder propone aumentos, ascensos y
alguna bonificación extra.
Administración por excepción activa: El líder trata,
anticipándose, de controlar y buscar que no existan desviaciones que se alejen
de las reglas y las normas que orientan el trabajo y, cuando encuentra errores,
toma medidas correctivas. Por ello está constantemente supervisando el
cumplimiento de los estándares y la actuación de los seguidores, concentrándose
en las desviaciones, en los errores e irregularidades.
Administración por excepción pasiva. El líder
demuestra una actitud pasiva y sólo corrige después de que las desviaciones y
errores han ocurrido, permitiendo de esta manera que los problemas sean serios.
También estos líderes esperan estar informados respecto a la situación
problemática antes de tomar una decisión, y pide a los seguidores lo esencial
en el cumplimiento de sus responsabilidades.
Creo que lo más
notorio del estilo transaccional es el modo de establecer relación entre el
líder y el colaborador, de corto plazo, enfocado en premios y castigos. El
estilo transaccional genera un aprendizaje mutuo, de dar y recibir, en el corto
plazo, de modo que cuando no existe recompensa las posibilidades de
movilización decaen. Muchas veces en las empresas algunas personas dicen algo así como “con fichas baila el
monito” y, sin duda, en todo trabajo hay espacios de transacción y no debe
olvidarse su existencia, pero no puede pensarse que todo el espacio de relación
sea transaccional, ya que pueden haber otros valores y principios involucrados.
El nivel
transformacional del liderazgo alude a estos valores y principios, donde el
líder conduce basado en otras dimensiones, donde establece un vínculo personal
con el colaborador, donde se orienta al desarrollo del otro, donde procura
apoyar en una relación de mucho más largo aliento.
Al hablar de
liderazgo transformacional se alude a un liderazgo que tiene relación con valores, estándares éticos y metas a largo plazo.
Involucra
valorar las motivaciones de los seguidores, satisfacer sus necesidades y
tratarlos como seres humanos completos
Según los
autores del modelo, existen varios estilos transformacionales:
Consideración individualizada: Se podría
describir el pensamiento del líder como: “Me importas tú como mi seguidor y
como persona particular”. Sus conducta características son: dedicar tiempo a
enseñar y orientar a sus colaboradores, tratarlos como individuos y no solo
como miembros de un grupo, considerar que tienen necesidades, habilidades y
aspiraciones que son únicas, ayudarlos a desarrollar sus fortalezas, buscar la
manera de desarrollar sus capacidades, relacionarse personalmente con cada uno,
darse cuenta de lo que necesitan, informarles constantemente sobre sus
fortalezas.
Estimulación intelectual: El pensamiento del líder es: “Y si esto
intentas hacerlo de otra manera .... “ -
“Imagina que ....”. Las conductas del líder son: evaluar críticamente creencias y
supuestos para ver si son apropiados, ayudar
a mirar los problemas desde distintos puntos de vista, sugerir nuevas formas de
ver el trabajo, evaluar las consecuencias de las de las decisiones adoptadas, estimular
la tolerancia a las diferencias de opinión, manifestar interés por lo valioso
de los aportes para resolver problemas, estimular a expresar ideas y opiniones sobre el método de trabajo.
Liderazgo Inspirador: el pensamiento del líder es: “¡Animo!, si lo
intentas, verás que puedes lograrlo” – “Conseguirás lo que intentes ...”. Sus
conductas son: dirigir la atención hacia el futuro de modo optimista, tender a
hablar con entusiasmo sobre las metas empresariales, construir una visión
motivante del futuro, expresar
confianza en que se alcanzaran las metas, aumentar la confianza en sí mismo de
los trabajadores, orientarlos a metas que son alcanzables, indicarles los
beneficios que se lograran si se alcanzan las metas organizacionales, construir
metas que incluyan las necesidades de los trabajadores.
Influencia idealizada: el pensamiento
del líder: «Lo que puedes ser y lograr no tiene prácticamente límites. Merece
la pena luchar por un ideal”. Se comporta de un modo que: expresa sus valores
y creencias más importantes, plantea objetivos claros en lo que se hace, toma
en consideración las consecuencias morales y éticas en sus decisiones
administrativas, enfatiza la importancia de cumplir la misión corporativa, comparte
los riesgos en las decisiones tomadas en el grupo de trabajo, es coherente entre lo que dice y lo que hace, tiende
a comportarse de modo de poder guiar a sus subordinados, le interesa conocer
las necesidades que tiene el grupo de trabajo.
Cada vez que reviso los
distintos estilos de liderazgo transformacional pienso que me habría gustado
tener algún jefe así en mi vida laboral y, si bien alguno por ahí podría tener
alguna que otra característica, me resulta difícil verlos en la acción
organizacional. Por eso tiendo a pensar que tienen un importante elemento de
idealización y los veo más como un lugar donde llegar que uno desde donde
partir.
Por otro lado, me cuesta
ver los estilos en relación al aprendizaje del liderazgo. ¿De dónde se traen?, ¿cómo
se aprenden?, ¿cómo se podrían entrenar? Me cuesta visualizar respuestas a
estas preguntas, ya que parece que tienen más que ver con estilos de
personalidad o modos de ser que como habilidades o competencias.
Es un modelo optimista,
que busca conectar valores y principios con el liderazgo y alejarse de la mera relación
transaccional. En ello veo valor, pues de alguna u otra forma se hace cargo del
principio “se cosecha lo que se siembra”, si sembramos mero intercambio, aunque
la relación sea larga se obtendrá
intercambio e interés. En cambio, si se siembra compromiso, ayuda, respeto,
cuidado, lo que se obtendrá será coherente con aquello
