Gestión de incompetentes por Gabriel Ginebra

Me lo encontré por casualidad entre los libros electrónicos que voy coleccionando y el nombre me pareció muy provocador, así que, entre un viaje a Córdoba Argentina y algunos tiempos muertos lo he terminado hoy.

¡Qué libro más entretenido y original! Ya que se basa en dos ideas iconoclastas del mundo de la gestión de personas, la primera es que no hay que gestionar competentes, si esos se gestionan solos, lo que hay que gestionar es incompetentes que es de los que abundan y, segunda, que estamos llenos de expectativas de contar con gente ideal, como dicen los libros y esa gente no existe, la que existe, de carne y hueso, es imperfecta y hay que trabajar con ella para obtener lo mejor posible.

Por supuesto que a nadie le enseñan a dirigir personas, es un arte que se va aprendiendo de la vida, de la familia de la que provenimos y de las distintas experiencias vitales. Sin embargo, propone el autor, existen ciertas acciones básicas e inmediatas para dirigir personas tales como: dedicar más tiempo a las personas, conocerlas individual y personalmente, diagnosticar que le pasa a cada uno, enseñarles a trabajar y saber premiar, castigar y agradecer.

No creo que las relaciones laborales tengan que ser relaciones de amistad, aunque a veces en las relaciones laborales florece la amistad. Peo que no sean relaciones de amistad no implica que se trata de relaciones que hay que saber cultivar, cuidar y fortalecer.

Tal como ha planteado Buckingham en su libro “primero rompa todas las reglas”, la gente no abandona empresas, sino que abandona a los malos jefes. Es por ello que una reflexión interesante del libro de Ginebra es que hace a un buen directivo y su respuesta es que es un buen gestor de personas. Por supuesto que no solo un buen gestor de personas, también tiene que tener otras habilidades propias del ámbito ejecutivo, pero no puede ser solo pensamiento matemático, sino que tiene que ser capaz de entender que las personas sienten, tienen planes, sueña, se emocionan.

Luego de varias reflexiones algo críticas de la gestión de personas genérica Gabriel se concentra en describir diez incompetencias fundamentales, señalando lo que para él sería la manera de trabajar con dichas personas. Estas son:

1. Nimiedad. Se trata de incompetencias irrelevantes, problemas que no vale la pena tratar ya que o no afectan el resultado del trabajo o no tienen arreglo o el esfuerzo de rectificación no compensa la mejora posible.

2. Despistado feliz. Se trata de personas que trabajan mal, que no son conscientes de aquello y que viven felices. El problema está en la zona ciega, no lo ve. La acción directiva eficaz es advertirle de la existencia del problema.

3. El hiperactivo miope. Personas que intuyen que hacen algo mal y no entienden que es lo que hacen mal, no saben donde se equivocan exactamente y cómo reaccionar. La acción directiva eficaz es explicar.

4. El teórico. Esta persona entiende en que consiste el trabajo, pero no sabe como hacerlo. La acción directiva eficaz es dar ideas y ayudar a concretar.

5. El torpe. Se trata de personas que confunden saber hacer con el saber cómo hacer. (la metáfora aquí es como pensar que los comentaristas de futbol de barra de bar que saben cómo ejecutar una falta, supieran por ello ejecutarla. La acción directiva es practicar, es decir, tener conocimiento proveniente de la experiencia.

6. El asfixiado. Si una persona bien seleccionada, entrenada y a quien se le ha explicado bien el trabajo no alcanza habitualmente sus objetivos, es muy probable que no pueda alcanzarlos ya que no tiene tiempo, medios o apoyo. La acción eficaz es conseguir recursos.

7. El bobo y el caradura.

Respecto de los caradura se trata de aquellas personas que entienden, pueden y saben trabajar bien pero no les compensa hacerlo, ya que o no sacan nada positivo por actuar bien o no pasa nada malo si actúan mal. Y, respecto de los bobos, se trata de aquellas personas que por hacer bien su trabajo, les dan más trabajo encima.

Acciones contra el caradura, retirar las consecuencias positivas de trabajar mal, es decir, poner en evidencia su actuación y transformando sus premios en castigo.

Acciones contra los bobos, eliminar las consecuencias negativas de trabajar bien ya que impedir que haya bobos es clave para retener el talento.

8. El distraído. Persona cuya falta de rendimiento laboral puede proceder de razones extralaborales. La acción ejecutiva es apoyar o esperar.

9. El deprimido y el pasota. Según el autor hay que distinguir dos tipos de desmotivados, el que no quiere, pero puede y sabe y el empleado abatido, que piensa que no puede ni sabe. A los primeros hay que exigirles y a los segundos hay que animarlos.

10. El incapaz. Habiendo agotado las hipótesis disculpatorias seguimos sin encontrar una explicación convincente. Es posible entonces que al trabajador le falta capacidad para el puesto, por lo que la acción efectiva será eliminar o reubicar.

A mí me parece, además de irónica su clasificación bastante útil en términos de identificar qué es lo que produce la falta de rendimiento de un colaborador, para así poder realizar acciones coherentes con el diagnostico efectuado. De alguna manera me recuerda a Blanchard cuando relaciona motivación – compromiso con competencia y a partir de aquello propone estilos de liderazgo.

Para finalizar realiza una reflexión sobre el rol del directivo como maestro, palabra con dos acepciones, la primera de alguien que sabe y, la segunda, de alguien que enseña.

Un directivo no puede no saber, debe tener profesionalismo y competencia técnica. Posiblemente no sea quien más competencia técnica tenga, pero tiene que saber, lo que desde ya impacta en la autoridad que pueda tener sobre cualquier otra persona de su equipo. Son importantes las dimensiones actitudinales en el liderazgo, pero nadie será un buen mando si no conoce su oficio.

En relación a la segunda acepción del término maestro, un directivo tiene también que ser un mentor, alguien que enseña a sus colaboradores, para lo cual tiene paciencia, domina las técnicas y las enseña, fomenta el gusto por el trabajo, desarrolla la vocación, explica los fundamentos, descubre el sentido de las cosas.

Me parece esta última reflexión del autor muy pertinente. Está lleno de jefes o jefas que no son maestros, que no saben del oficio o profesión que desempeñan y por lo tanto no son reconocidas como autoridad por quienes deben liderar. Y, también está lleno de jefes o jefas que no están disponibles para enseñar, que esperan que las personas lleguen sabiendo y no tienen ni disposición, ni tiempo, no ganas, ni vocación por convertirse en buenos mentores de las personas con las que trabajan. 

“Superjefes” por Sidney Finkelstein (como los líderes excepcionales inspiran el talento)

 

Concluyendo un largo verano que me permitió leer varios libros que había acumulado durante el año. Me gustaría compartir uno de los libros que revisé en estas vacaciones, el libro ““superjefes”” de Sidney Finkelsetein. Me ha parecido una mirada interesante de aquellos jefes que resultan inspiradores para los demás, en términos que estimulan el talento y le permiten a las personas desarrollarse.

Basado en estudios de casos, el autor propone que en ciertas industrias (como el futbol americano, la publicidad, alimentos, bienes raíces, fondos de cobertura, moda) existen “árboles genealógicos” de talento, es decir, algunos “superjefes” con personas que habiendo trabajado para ellos arman sus propios negocios o siguen carreras de éxito luego de pasar por esas experiencias, dando lugar a una suerte de red. Dice “si usted examina las 50 personas claves de estas industrias, encontrará que tal vez 15 o 20 fueron alguna vez empleados o recibieron asesoría de uno de los pocos generadores de talento o “superjefes”…….estos mismos son, en gran medida responsables, de la innovación en sus industrias”.

Creo que es muy interesante la intuición del autor, en términos de describir la existencia de redes de aprendizaje profesional, donde una persona trabaja en un lado, luego se va a otro y a continuación a otra parte y por supuesto lleva lo que aprendió en un trabajo al otro. Me parece que lo destacable de su intuición es el esfuerzo de identificar ““superjefes”” en la industria que ejercen un efecto “polinizador”, estimulando el talento y el desarrollo de las personas. Claro que también existen otros que destruyen talento y que la gente comenta haber pasado por ahí no con orgullo sino que con una mezlca de resentimiento y dolor.

Los “superjefes” son muy diversos, difieren notoriamente en sus estilos interpersonales, pero según su investigación son poco convencionales pero consistentes en su forma de identificar, motivar, influenciar y entrenar a otros. Son apasionados e intensos, buscan talentos sin temor y en lugares insólitos, entrevistan de manera extravagante, crean normas de trabajo increíblemente altas que obligan a sus protegidos a exigirse al máximo. Se comprometen con una forma casi inexplicable de orientación y entrenamiento que se da de manera espontánea y aparentemente sin normas definidas. Dan responsabilidades a sus protegidos inexpertos, asumiendo riesgos que parecen tontos a quien mira desde afuera. Y, cuando llega el momento adecuado, a menudo a animan a sus talentos a irse, después de lo cual estos se convierten en parte de la red estratégica del “superjefe” en la industria.

Me parece valioso concentrarse en los “superjefes” porque de malos jefes está lleno y todos quienes hemos tenido experiencias con estos jefes la hemos pasado mal. He escrito sobre este tema en el blog, por ejemplo: “Mi jefe es un psicópata”, “el anti líder”, etc.

El autor, algo dice de los “peores jefes”, que tienden a desmotivar a los empleados, frenar su crecimiento y erosionar su desempeño al asumir cualquier cantidad de comportamientos que distan mucho de ser “mejores prácticas”: chismes, puñaladas, darse crédito por los éxitos de otros, etc.

En su libro describe a los “superjefes” y luego presenta el “manual del superjefe” indicando las técnicas actitudes, filosofías y secretos que usan los mejores jefes del mundo.

Me parece muy interesante describir a los “superjefes” sin embargo, considero que más que describir rasgos de personalidad debieran describirse conductas que realizan, ya que ello hace mucho más fácil su observación y su aprendizaje.

Al agrupar los comportamientos de los “superjefes”, buscando patrones, concluye que existen tres tipos característicos: iconoclastas, gloriosos bastardos y criadores. Veamos cómo es cada uno.

1 Iconoclastas: Están obsesionados con su visión, son capaces de enseñar de una manera intuitiva, orgánica, como una consecuencia natural de su pasión y al servicio de ella, en lugar de consciente y metódicamente. Son los artistas entre los “superjefes”. No pretenden inspirar o enseñar a otros, aunque eso es precisamente lo que hacen, les importa su trabajo, su pasión.

2 Gloriosos bastardos: Son “superjefes” menos en sintonía con el desarrollo de otros y con ganar a toda costa. Para ellos lo único que cuenta es ganar. A veces se parecen a algunos de los desagradables malos jefes ya que pueden ser egoístas, insensibles y desagradables, pero generan talento, lo que no hacen los malos jefes. ¿Cómo hacen eso?, lo hacen ya que entienden que para ganar necesitan los mejores profesionales y los mejores equipos, perciben el éxito de aquellos a su alrededor como el camino a la gloria. Por ello le enseñan a su gente como ganar, la inspiran con ejemplos y la llevan a mayores niveles de rendimiento cada día.

3 Criadores: Se preocupan real y profundamente por el éxito de sus pupilos y se enorgullecen de su capacidad para desarrollar sus habilidades. A diferencia de un mentor, están constantemente presentes para guiar y enseñar a sus protegidos y se comprometen activamente con los empleados para ayudarlos a alcanzar grandes alturas.

De acuerdo a su trabajo, todos los “superjefes” que estudió tenían un conjunto de rasgos o patrones característicos. No todos eran igual de pronunciados en todos los “superjefes”, pero en general eran evidentes y permitían definir la “personalidad del superjefe”. ¿Cuáles son estos rasgos?

1 Poseen una extrema seguridad, incluso intrepidez, cuando se trata de promover sus ideas y agendas. Viven con el axioma “no hay problemas, sólo soluciones”

2 Competitividad. Prosperan en ella, la buscan y la crean.

3 Naturaleza imaginativa. Son visionarios, piensan intensamente en lo que podría ser y se desviven por convertir sus sueños en realidad.

4 Integridad. Más que como honestidad, entendida como una adherencia a una visión básica o sentido de si mismo. No se distraen en la necesidad de satisfacer el ego, son fieles a si mismos, a sus creencias y a sus valores.

5 Autenticidad. No se dedican a cultivar una imagen para beneficio de los informes, sino que en sus interacciones con los demás dejan relucir su personalidad.

En conclusión “No hay dos “superjefes” iguales. Pero, a pesar de sus diferencias, son innovadores visionarios que compiten por ganar, son decididos, imaginativos y auténticos. No todos son almas cariñosas que a los demás calor humano y mimos, ni gente divertida, pero todos están totalmente comprometidos con sus negocios y con la gente que los ayuda a alcanzar el éxito. Lo que dicen y hacen marca a sus colegas más jóvenes”

El resto del libro expone diversas prácticas relativas a conseguir talento, motivar a las personas y otras prácticas más. Los invito a leerlo y comentarlo.