Hace un tiempo
atrás leía en un diario una interesante discusión acerca si los robots que
trabajan en empresas, reemplazando trabajo humano, deberían o no pagar impuestos.
Más allá de lo anecdótico que este tema pueda ser en la actualidad, no me cabe
duda que en el futuro estaremos llenos de robots realizando trabajos que hoy
desempeñan seres humanos, de hecho, sin ser robots, estamos llenos de
dispositivos como cámaras de seguridad, semáforos, sensores y otros elementos
que realizan trabajos que antes hacían seres humanos.
En muchas
empresas es un lugar común decir algo así como que “las personas son nuestro
activo más importante”, ya que políticamente suena bastante correcto, sin
embargo, siempre me pregunto si ello es tan así cuando observo automatización,
desvinculaciones, externalización y otras prácticas organizacionales que más
que incorporar personas o valorar sus atributos tienden a reemplazarlas.
Thomas Stewart destaca
la importancia y el valor del conocimiento, proponiendo el concepto de capital
intelectual el que define del siguiente modo: “la suma de todos los
conocimientos que poseen todos los empleados de una empresa y le dan a esta una
ventaja competitiva…….un bien intangible”. He hablado anteriormente del tema
del conocimiento y su gestión en las organizaciones (ver post).
Según plantea en la economía actual cada vez este capital será más importante
para las empresas, más importante aún que el dinero o las materias primas o
cualquier otra fuente de capital tangible. Esta es una interesante discusión ya
que incluso las empresas intensivas en materia prima o capital requieren cada
vez más conocimiento para que sus procesos las lleven a ser innovadores y rentables.
Distingue
Stewart entre tres clases de activos intangibles: capital estructural, capital cliente
y capital humano. He hablado de esto en un post
anterior. Quisiera concentrarme en sus reflexiones acerca del capital humano,
concepto que no me gusta del todo pues tiene una concepción economicista que
sólo destaca el valor económico y la rentabilidad y las personas somos mucho
más que aquello. Por eso me gusta en las empresas cuando se habla de Gerencia
de personas más que de capital humano. Otro tema sobre el cual conversar.
El capital
humano tiene que ver con la innovación. Dice Stewart “el capital humano es el
lugar donde empiezan todas las escaleras: la fuente de la innovación, la
primera página de la innovación……el dinero habla pero no piensa……las maquinas
ejecutan pero no inventan”…..Dice también: “la empresa debe tratar de adquirir todo
el capital humano que pueda aprovechar. Si su finalidad es la innovación, sea
bajo la forma de productos y servicios nuevos o el mejoramiento de los procesos
de producción, el capital humano se forma y se emplea cuando una proporción
mayor del tiempo y el talento de las personas que trabajan en una firma está
dedicado a actividades cuyo producto es esa innovación”, ”el capital humano
crece de dos maneras: cuando la organización usa más conocimientos que posee su
gente y cuando esta adquiere más conocimientos útiles para la organización”.
Estoy de acuerdo
con estas ideas, sin embargo, así como lo plantea puede llevar a equívocos pues
no sólo es importante que las personas adquieran más conocimientos o lo usen
más, sino que tiene que ser a un nivel colectivo, lo que supone colaboración,
coordinación, sentido de propósito, algo que no ocurre mecánicamente sino que
tiene que ser intencionado a nivel de la gestión directiva y a nivel de la
cultura organizacional.
El capital
humano tiene que ver con las destrezas que poseen las personas, las que tienen
valor, aunque no el mismo valor. Así se tiene:
(1)
Destrezas comerciales: aptitudes que no son propias de una rama en particular, se obtienen
fácilmente y cuyo valor es más o menos el mismo para cualquier cantidad de
empresas. Ejemplo, amabilidad para responder el teléfono, mantenimiento
sistemas de climatización.
(2)
Destrezas potenciadas: conocimientos que sin ser propios de una empresa en particular,
son más valiosos para ella que para otras. Suelen ser propias de una rama de
actividad pero no de una empresa en particular. Ejemplo, abogado. Puede ser
valioso para cualquier empresa, pero para una oficina de abogados tiene mucho
más valor.
(3)
Destrezas exclusivas: Aptitudes en torno de las cuales una organización realiza su
negocio. Este conocimiento, a medida que se profundiza, se convierte en un
puntual de las ventas. Algunas de estas destrezas quedan codificadas en
patentes, derechos de autor y otras formas de propiedad intelectual, pero
provienen en mayor medida de la concentración de conocimientos y experiencia
que responde a la pregunta: qué tenemos nosotros que ellos no tienen?. Ejemplo
Mc Kinsey y su conocimiento de consultoría estratégica.
Es una buena
distinción, a la que le veo normalmente dos derivadas: (1) desde la perspectiva
de una empresa, ¿qué destrezas únicas quiere esta desarrollar en su gente,
difíciles de copiar o levantar y que le otorguen ventaja competitiva? Y (2)
desde la perspectiva de cualquier persona, ¿en qué destrezas o competencias invertir
tiempo y recursos en aprender, que tengan valor luego para una organización? Creo
que estas preguntas dan pistas a empresas y personas acerca de cómo invertir
recursos limitados para desarrollarse de mejor modo.
Existen muchas
tipologías relacionadas con el trabajo. Sin ir más lejos hace un tiempo atrás
revise en este blog la que propone Huete (ver post)
Stewart propone
considerar, a continuación la siguiente matriz:
(1)
Fácil de reemplazar – alto
valor añadido: Trabajo no calificado y
semicalificado. La organización necesita esta clase de empleados, pero su éxito
no depende de ellos en cuanto a individuos.
(2)
Difícil de reemplazar –
bajo valor añadido: Personas que han aprendido
tareas complejas pero que no toman decisiones. Pueden ser difíciles de
reemplazar, sus tareas son importantes, pero no es la clase de trabajo que
interesa a los clientes. (ejemplo: una agencia de publicidad podría perder
clientes si su departamento de facturación comete errores pero son sus
servicios creativos los que los ganan).
(3)
Fácil de reemplazar – alto
valor añadido. Trabajadores que realizan tareas
que los clientes valoran, pero como individuos son fungibles. Aquí caben
personas con destrezas potenciadas.
(4)
Difícil de reemplazar –
alto valor añadido: Este es el capital humano
de una organización. Personas cuyo talento y experiencia crea los productos y
servicios por los cuales los clientes acuden a ella y no a la competencia.
Personas que realizan tareas imprescindibles en la organización y ellas mismas
son prácticamente irremplazables como individuos.
Me gusta esta
distinción ya que, entre otras cosas, permite reflexionar acerca de que
cuadrante se encuentra cada uno y, entonces, si se concluye que no se está en
el cuadrante adecuado indica que hay que trabajar para moverse de cuadrante,
fundamentalmente con educación y aprendizaje, además de gestión de redes para
cambiarse de empleo o involucrarse en actividades de consultoría.
En la línea
anterior, creo que a muchas personas que han realizado programas de educación o
perfeccionamiento posterior a la educación universitaria, con la esperanza de
encontrarse en el cuadrante difícil de reemplazar – alto valor añadido, se dan
cuenta que sólo están en el fácil de reemplazar – alto valor añadido. Ello no
tiene que ver con la obtención de diplomas sino que con la escasez relativa de
los conocimientos.
Dice Stewart,
“cuando más capital humano – intensiva es una empresa, es decir, cuanto mayor
el porcentaje de trabajos de alto valor añadido realizado por personas
difíciles de reemplazar, más puede cobrar por sus servicios y menor es su
vulnerabilidad a la competencia……por eso la organización inteligente gastará e
invertirá lo mínimo indispensable en trabajos que los clientes no valoran y
cuyas destrezas son fáciles de reemplazar….”.
De estas
reflexiones se derivan recomendaciones acerca de cómo gestionar las personas
que se encuentran en cada cuadrante.
(1)
Fácil de reemplazar – bajo valor
añadido: Dado que son un costo para la empresa,
las mejores alternativas son la automatización o la externalización, lo que
permite manejar mejor los costos o, al menos, darle a otro la gestión de estas
personas y concentrarse en actividades de mayor valor.
(2)
Difícil de reemplazar –
bajo valor añadido: Dado que son necesarios,
pero se desea que no lo sean pues los clientes no lo valoran se requiere que su
trabajo incorpore más información de manera de beneficiar a los clientes, por
eso que la estrategia de gestión es “informizar”, es decir, incorporar
tecnología que les de valor agregado.
(3)
Fácil de reemplazar – alto
valor añadido: Dado que realizan algo que tiene
valor para la empresa, la principal estrategia es diferenciar, es decir,
encontrar formas de transformar sus conocimientos genéricos en algo que sólo la
empresa pueda explotar o hacerlo como nadie. Aquí es fundamental la
capacitación, la que suele ser financiada por el propio empleado para que su
aporte no pierda valor y no volverse obsolescentes, riesgo que le significará
dificultades en el mercado laboral, pasándose al cuadrante fácil de reemplazar –
bajo valor añadido.
(4)
Difícil de reemplazar –
alto valor añadido: Estas personas tienen que
ser cuidadas por la organización ya que constituyen su capital central. Por eso
en muchos lugares se les permiten facilidades que al resto del personal no se
le otorgan, además que en muchos casos para que no se vuelvan obsoletas, la
misma empresa financia su capacitación y entrenamiento. Además de aquello,
requieren ser “capitalizadas”, es decir, transformar sus conocimientos en
capital estructural, lo que beneficia a la organización haciéndola menos
vulnerable a la pérdida de personas con alto capital intelectual.
Siempre habrá un
conflicto latente entre la organización y sus trabajadores, la organización no
quiere ser dependiente de los “difícil de reemplazar – alto valor añadido” por
lo que procurará que su conocimiento se tangibilice en procesos, manuales y que
compartan dicho conocimiento para no volverse imprescindibles. Por otra parte
estas personas procurarán cuidar su conocimiento y mantenerlo poco
tangibilizado, sobre todo si temen perder beneficios de compartir dicho conocimiento.
Por otro lado,
también habrá conflicto potencial con los “fácil de reemplazar – alto valor
añadido” pues su aporte es valioso para la organización, para la que puede ser
muy cómodo mantenerlos en ese status. En cambio, estos trabajadores procurarán
pasar a la categoría difícil de reemplazar, para así contar con mejores empleos
y más beneficios.
