Por estos días de verano he
estado trabajando con un equipo que tiene “problemas de clima”. He realizado un
proceso de coaching ejecutivo con el gerente regional, entrevistas con algunos
integrantes del equipo y hemos llevado a cabo dos talleres de trabajo: uno con
el equipo de jefaturas y otro con el equipo completo.
A partir de estas experiencias,
me gustaría compartir algunas reflexiones en torno al clima y la convivencia
laboral en espacios organizacionales. He abordado antes este tema en otros posts.
El clima no aparece de la nada
En las organizaciones solemos
hablar de clima laboral cuando algo no está funcionando del todo bien. Aparecen
tensiones, malestar, desmotivación o conflictos recurrentes, y entonces surge
la pregunta: ¿qué está pasando en este equipo?
Sin embargo, el clima laboral no
es solo una reacción frente a los problemas. Es una construcción permanente,
muchas veces silenciosa, que se va modelando en la forma en que las personas
interpretan su trabajo cotidiano y cómo se relacionan día a día, con sus
jefaturas y entre pares.
El clima se siente antes de
medirse
El clima se vive en el cuerpo y
en las miradas que las personas se dan entre sí, antes que en los indicadores.
Antes de expresarse en encuestas o resultados, se manifiesta en sensaciones
difíciles de cuantificar: la tensión en una reunión, la incomodidad al plantear
una diferencia, el silencio cuando ocurre un error, el tono con el que se piden
las cosas o se entrega retroalimentación.
Creo que las emociones y estados
de ánimo cumplen aquí un rol central. No son un fenómeno privado que queda
fuera del trabajo, sino una dimensión constitutiva de la vida personal y organizacional.
Las personas no “dejan las emociones en la casa” cuando entran a trabajar; las
traen consigo y, además, las comparten.
Hay dos estados de ánimo que veo
repetirse con frecuencia, el resentimiento y la resignación, ya descritos por
Rafael Echeverría, el resentimiento como una venganza postergada al sentirse
víctima de algo injusto y la resignación, vivida como la imposibilidad de
cambiar algo que podría cambiar, como el mismo clima laboral. Ambos estados de
ánimo, cuando se instalan, terminan erosionando profundamente la convivencia y
la capacidad de acción colectiva.
Contagio emocional: el clima
no es neutro
Creo que, en el fenómeno del
clima laboral, hay un importante componente de contagio emocional: la tendencia,
muchas veces inconsciente, a imitar y sincronizar estados emocionales con
quienes nos rodean. En un equipo, los estados de ánimo se propagan rápidamente.
La ansiedad, la desconfianza o la irritación se contagian con la misma
facilidad que la calma, la apertura o la confianza.
Por eso, el clima laboral no es
neutro. Siempre, en los equipos de trabajo, está ocurriendo algo a nivel
emocional, aunque no se nombre ni se explicite.
Liderazgo y estados de ánimo
colectivos
Cada vez estoy más convencido de
que el liderazgo adquiere una dimensión que va más allá de la gestión de tareas
o resultados. Los liderazgos influyen de manera decisiva en los estados de
ánimo colectivos, no solo por lo que dicen, sino por cómo reaccionan frente a
la presión, al error o a la diferencia.
Un liderazgo que responde desde
la urgencia permanente, el control excesivo, la descalificación o la angustia
por los errores, suele generar climas de tensión y defensividad. Por el
contrario, liderazgos que promueven la escucha, la claridad y el respeto
tienden a favorecer climas de mayor seguridad psicológica.
No se trata de líderes
“emocionalmente perfectos”, sino de liderazgos conscientes del impacto que su
forma de estar tiene en el equipo.
Percepción selectiva: los
relatos que rigidizan la convivencia
Otro elemento clave en la
convivencia laboral es la percepción selectiva. Las personas no percibimos la
realidad de manera objetiva; seleccionamos información según nuestras
expectativas, creencias, experiencias previas y estados emocionales.
Y con estas expectativas,
creencias, experiencias y estados emocionales los equipos construyen relatos,
maneras de dar significado a lo que les ocurre, tales como “aquí no se puede
hablar”, “aquí es inútil proponer cambios”, “aquí es peligroso equivocarse”,
“hay que tener cuidado con los amigos del jefe”, etc.
Estos relatos actúan como filtros
que refuerzan ciertas interpretaciones y bloquean otras posibles lecturas de la
realidad. Cuando esto ocurre, incluso los intentos genuinos de mejora pueden
ser leídos con sospecha o desconfianza. El clima, entonces, no solo se
deteriora por hechos concretos, sino también por la forma en que esos hechos
son interpretados.
Resultados y relaciones: una
falsa dicotomía
En toda organización conviven
permanentemente dos grandes dimensiones: los resultados y las relaciones. A
veces se las presenta como opuestas, como si cuidar las relaciones implicara
bajar la exigencia o resignar desempeño. Esta es una falsa dicotomía, común en
la interpretación que algunos líderes tienen de su trabajo, especialmente la
idea de que si me preocupo mucho de la gente “se van a subir arriba del piano”.
Cuando las relaciones se
descuidan sistemáticamente en nombre de los resultados, los costos suelen
aparecer más adelante: desgaste emocional, conflictos no resueltos, rotación,
pérdida de compromiso. A la inversa, cuando se evita toda incomodidad para “cuidar
el ambiente”, los problemas no desaparecen, solo se postergan.
La convivencia laboral saludable
no elimina la exigencia ni el conflicto. Lo que hace es ofrecer un marco
relacional que permita sostenerlos sin que el equipo se fracture.
La convivencia se construye
conversacionalmente
Dado que los seres humanos somos
seres conversacionales, el clima laboral se construye, fundamentalmente, a
través de conversaciones. La convivencia no depende solo de quiénes son las
personas, sino de cómo se hablan, cómo se escuchan y cómo interpretan lo que
ocurre.
En los equipos donde existen
conversaciones abiertas y respetuosas, las diferencias se pueden elaborar. Hay
espacio para disentir, para equivocarse y para aprender. En cambio, cuando
predominan los silencios, los monólogos o las conversaciones paralelas, la
convivencia se tensa y el conflicto se acumula.
Muchas veces, lo que se vive como
un “mal clima” no es otra cosa que un conjunto de conversaciones importantes
que no se están teniendo.
Por eso, una de las prácticas
concretas donde esto se juega es en la realización de “reuniones
efectivas”, donde haya una agenda clara, se tomen buenos acuerdos, se
respete el tiempo, se construya memoria colectiva y se coordine
participativamente la acción, especialmente cuando la reunión es “el” espacio y
no las conversaciones de pasillo.
Las reuniones, bien o mal
diseñadas, terminan siendo uno de los principales escenarios donde el clima se
construye o se deterior
El conflicto como conversación
pendiente
Toda convivencia implica
diversidad de miradas, intereses y emociones. El conflicto,
por tanto, es inevitable. El problema no es su existencia, sino la forma en que
se maneja.
Cuando el conflicto se evita de
manera sistemática, suele reaparecer de formas menos saludables: comentarios
pasivo-agresivos, bandos internos, desgaste emocional o desmotivación. En
cambio, cuando existen espacios legítimos para abordar las diferencias, el
conflicto puede transformarse en una fuente de aprendizaje y ajuste de
acuerdos.
Hablar de convivencia laboral no
es hablar de armonía permanente, sino de la capacidad de un equipo para
conversar lo difícil sin que esto se transforme en una quiebre de relaciones
personales.
Cambiar la convivencia implica
cambiar las conversaciones
Mejorar el clima laboral no
ocurre por decreto ni por buena intención. Implica abrir nuevos espacios de
conversación, desarrollar nuevas formas de escuchar y legitimar temas que antes
se evitaban.
Esto supone revisar prácticas
instaladas, estilos de liderazgo y acuerdos tácitos que, en algún momento,
pudieron haber funcionado, pero que hoy ya no responden a las necesidades del
equipo.
Cambiar la convivencia no es
cambiar a las personas, sino transformar las dinámicas relacionales que se han
ido consolidando en el tiempo.
Reglas de convivencia:
acuerdos explícitos para trabajar juntos
Para que este proceso se realice
y se sostenga, las
reglas de convivencia juegan un rol central. No se trata de normas
impuestas ni de simples expectativas, sino de acuerdos explícitos sobre cómo
relacionarnos en el trabajo.
Para que las reglas funcionen,
tiene que haber un acuerdo previo que todos procurarán respetarlas,
especialmente, quienes tienen poder como gerentes y jefaturas. Las reglas
también obligan a quienes tienen poder formal, como debiera ser en una
república, donde todos los ciudadanos están obligados a cumplir la ley.
Estas reglas no buscan
homogeneizar a las personas ni eliminar las diferencias. Su objetivo es generar
un marco compartido que permita trabajar juntos incluso cuando pensamos
distinto. Pueden abordar temas como:
- La forma de comunicarse y dar retroalimentación.
- El manejo de errores y la solicitud de apoyo.
- El abordaje oportuno de los conflictos.
- El uso del tiempo y la participación en reuniones.
- El cuidado del trato y el respeto mutuo, incluso en
momentos de presión.
Cuando estos acuerdos son
construidos colectivamente y revisados periódicamente, se transforman en un
soporte clave para la convivencia y el desempeño.
Conclusión
En mi experiencia, el clima laboral
no se mejora con frases motivacionales ni con intervenciones aisladas, ni con
acciones de relaciones públicas. Requiere mirar con honestidad cómo estamos
trabajando juntos, qué conversaciones estamos evitando y qué acuerdos
necesitamos revisar.
Quienes lideran a los equipos
tienen una responsabilidad crucial en la construcción de buen clima. No son los
únicos responsables, pero ciertamente tienen un gran impacto. Por eso creo que
poner el tema del clima en la agenda, atreverse a tener conversaciones
difíciles, gestionar reuniones efectivas, escuchar con atención lo que se dice
y lo que no se dice, son competencias gerenciales valiosas hoy en día.
Porque, en última instancia, el
trabajo no es solo lo que hacemos, sino también cómo convivimos mientras lo
hacemos.
