Reflexiones sobre Liderazgo y Jefatura, a propósito de la entrada en vigencia de la Ley Karin

                                              (tomado de: https://previsionsocial.gob.cl/)

Carlos Díaz Lastreto. La Serena.

Hoy, 1 de agosto de 2024 entra en vigencia le ley n° 21.643, conocida como Ley Karin.  Mi alumna Sindy Varela me compartió un reportaje de la radio Bio Bio donde se cuenta la historia de la TENS Karin Salgado, que da nombre a la ley, quien trabajaba en el hospital de Chillán y habría sufrido abuso y maltrato por parte de su jefatura directa, terminando en un suicidio.

La ley dice que “modifica el código del trabajo y otros cuerpos legales, en materia de prevención, investigación y sanción del acoso laboral, sexual o de violencia en el trabajo”. La he leído con mucha atención y no se refiere a las jefaturas en particular, sino que, a las relaciones laborales en general, pero creo que esto es lo interesante, parece que, para el común de las personas, el foco es en la relación jefaturas – subordinados, así al menos lo han visto muchas empresas que nos han pedido charlas con jefaturas, capacitación en liderazgo, etc.

Por supuesto que deben existir situaciones de acoso laboral, sexual o de violencia en niveles horizontales, donde no hay jefatura de por medio, o, posiblemente, aunque de seguro mucho más escaso, desde subordinados hacia su jefatura. Sin embargo, podríamos avanzar como hipótesis de trabajo que muchas situaciones de acoso se producen en relaciones jerárquicas superior – subordinado.

Dejando entonces de lado situaciones de acoso empleado – empleado o empleado – jefatura me concentraré en el riesgo de acoso o abuso en las relaciones jefatura – subordinado (a).

Hoy se usa cada vez menos la palabra “subordinado” o “subordinada” en las relaciones laborales y la hemos cambiado por el término “colaboradores”, lo que transmite, creo yo, que se trata de relaciones mucho más horizontales y colaborativas. Es muy posible que en algunas organizaciones así sea, especialmente en aquellas que hoy se dan por llamar “redárquicas”, pero en muchas otras el uso de esta palabra esconde o camufla la relación jerárquica, basada en el poder y la estructura organizacional.

Me pasa con la palabra “colaboradores” lo mismo que con la palabra “felicidad” o la palabra “desvinculación” tan usadas por consultores de rrhh y coaches. Me parecen palabras “tramposas” que ocultan las diferencias de poder y jerarquía en las organizaciones. En el caso de la palabra “colaborador” como si fuera una asociación voluntaria en pro de un propósito en común, sin jerarquía de por medio. En el caso de la palabra “felicidad” como si las personas trabajaran principal o únicamente por recompensas intangibles, ocultando una forma de manipulación para que las personas no reclamen por sueldos injustos o condiciones laborales inadecuadas. Y, en el caso de “desvinculación” un ocultamiento de despidos muchas veces justificados y otras tantas injustificados y muy mal hechos.

Creo entonces que debemos hacer una diferencia clara entre dos fenómenos organizacionales, liderazgo y jefatura, ya que, a mi parecer, la violencia y el acoso no tienen nada que ver con el liderazgo, sino que tienen que ver con el fenómeno de la jefatura.

Así como yo lo interpreto, el liderazgo es un fenómeno que surge de manera espontánea en cualquier grupo humano. Es un fenómeno emergente, que no tiene ninguna relación con la jerarquía ni con la estructura organizacional. El liderazgo se basa en “dar autoridad” a alguien para conducir al grupo, autoridad que es de “abajo para arriba”, que es “situacional”, que se basa, entre otras cosas, en fenómenos como la competencia, la credibilidad (dar el ejemplo), la gestión emocional y las habilidades narrativas. Hay jefaturas que además son líderes y, lamentablemente, está lleno de jefaturas que no son consideradas líderes por las personas que tienen a cargo.

Por su parte, el fenómeno de la jefatura o la supervisión tiene que ver con el poder y la estructura organizacional formal que refleja este poder. Una jefatura es una persona que ha sido nombrada por la organización en una posición de la estructura organizacional en la cual tiene que “supervisar” lo que hacen otras personas. Para realizar aquello, la organización le otorga poder, le da atribuciones, para cumplir dicho cometido. Estas atribuciones son de naturaleza administrativa (otorgar permisos, organizar el trabajo, dar instrucciones) y profesionales (dar instrucciones, tomar decisiones), etc.

Una organización le entrega poder a una jefatura para lograr los objetivos del área a cargo que, a su vez, contribuyen a los objetivos más amplios de la organización. El poder de las jefaturas es un poder legítimo, en términos que la organización necesita contar con una jerarquía para tomar ciertas decisiones, para gestionar recursos, para procesar información, todo con el objetivo de cumplir sus propósitos para la sociedad, sea una organización pública o privada.

La organización no le otorga el poder a la persona, en cuanto persona, sino que en cuanto al rol que le corresponde desempeñar. Por supuesto que hay jefaturas que asumen que el poder se los han dado a ellos o ellas en cuanto personas y hacen un mal uso. He hablado de esto en algún post de este blog, a propósito de la jefitis.

Una reflexión importante es entonces analizar qué es el poder y el poder en las organizaciones. Por supuesto que existen muchos autores que han teorizado acerca de este fenómeno como Bertrand Russell, como Robert Greene, como Jeffrey Pfeffer o Moisés Naim (especialmente sobre el fin del poder) y muchos más.

¿De qué hablamos entonces cuando hablamos de poder? Yo interpreto que el poder es la capacidad de conseguir que alguien haga algo, aunque no quiera, lo que se puede hacer con amenazas de castigo o promesas de premio. No es necesario llegar al castigo, puede bastar la amenaza si esta es creíble. Una jefatura puede amenazar con distintos “castigos” como quitar horas extras, dar tareas incomodas, dificultar la obtención de permisos, despriorizar en algunos beneficios como la fecha de vacaciones, pudiendo llegar al despido en algunos casos. Por su parte puede prometer premios como horas extras, bonos, facilidades de trabajo, beneficios, etc.

Una jefatura tiene poder sobre sus subordinados, un poder limitado, por cierto, ya que existen condiciones legales, culturales, profesionales, de personalidad que lo limitan. Además, han cambiado mucho los tiempos y la aceptación del poder hoy, al menos en Chile, es menor de lo que puede haber sido en otros tiempos. Tal como dice Nial Ferguson en La Plaza y la torre, vivimos en un tiempo más de la red y menos de la jerarquía.

No creo que todo poder sea perverso o corrupto. Conozco gerentes, supervisores, jefaturas y profesionales que cuentan con el poder que les da la organización y lo ejercen con prudencia, sabiduría, criterio. ¿Por qué entonces muchas jefaturas en vez de actuar correctamente con el poder conferido terminan mal usándolo? Para mí, hay varias explicaciones:

La primera tiene que ver con perversión. Creo que hay que considerar que existen personas psicopáticas que les gusta asumir roles de jefatura y que se caracterizan por su narcisismo, frialdad y ambición por ocupar posiciones donde puedan maltratar a otros. Hay trabajos interesantes sobre este tema como “mi jefe es un psicópata”. Este debe ser el 1% de los casos de acuso.

La segunda, en mi opinión, es la incompetencia. Personas que asumen roles de jefatura porque tienen, a veces, méritos técnicos, son profesionales destacados en su ámbito de especialización, pero carecen o tienen poco desarrolladas competencias transversales, relativas a liderazgo, gestión de conflictos, empatía, habilidades de comunicación. Por supuesto que muchas veces las organizaciones no les ofrecen a sus profesionales opciones de desarrollo de carrera que no impliquen ser jefaturas y por eso algunas personas para mejorar sus ingresos o su desarrollo optan a estos cargos. Una reflexión interesante sobre este tema es la propuesta por “el principio de Peter”.

En relación a la misma incompetencia, también muchas veces asumen cargos de jefaturas personas que tienen méritos políticos (si es que pudiéramos hablar de mérito político) y son incompetentes tanto en lo técnico como en lo transversal. Creo que este es el caso de muchas organizaciones del sector público, donde personas que son nombradas por adscripción política se transforman en jefaturas maltratadoras.

En relación al mismo tema creo que la incompetencia se agrava cuando además se observa arrogancia, entendida como la incapacidad de reconocer que no se tienen competencias para el cargo y adoptar una actitud humilde, de aprendizaje, de pedir ayuda, de prudencia.

No sé qué porcentaje representará la incompetencia, pero creo que es un porcentaje significativo.

Y, finalmente, la tercera explicación tiene que ver con elementos culturales propios de la vida organizacional donde destacaría fenómenos como:

-          Dobles discursos, en que de “la boca para afuera” se dice una cosa, pero en la práctica todos saben que aquello no es cierto. Algo así como “aquí valoramos a la gente, pero la verdad es que valoramos los resultados, así que consígalos a como de lugar”

-          Tradiciones jerárquicas como las que se dan en el mundo de la salud o en las FFAA donde el uniforme u otros indicativos simbólicos como el color del casco, el color el uniforme, el tipo de contrato, y muchos más llevan a relaciones claramente marcadas por el poder.

-          La creencia que si no se grita o se le dicen garabatos o se le habla mal las personas no van a trabajar, no van a cumplir con sus tareas como podría pasar en el mundo de la construcción, de las explotaciones agrícolas o industrias similares.

-          Por supuesto que pueden agregarse acá otras prácticas culturales, que incluyen un trato discriminatorio con mujeres, con diversidad sexual, con personas de menor educación y muchas varias más.

¿Qué hacer entonces? Creo que no basta con modificar los reglamentos internos, ni crear protocolos, ni instalar comités de lo que sea. Ello es necesario, pero no suficiente. Se requieren, algunas acciones concretas.

-          Mejorar la selección de personal. A mí entender es crucial que la organización establezca en sus perfiles la necesidad que las jefaturas cuenten con algunas competencias transversales bien definidas. Estas competencias deben evaluarse y seleccionar a quienes cuenten con aquellas competencias. Esto debería dejar afuera gente “perversa”, gente incompetente o al menos reducir el porcentaje que asume roles de jefatura. Creo que esto debiera incluir que, en las organizaciones públicas, cada vez menos debiera tolerarse que asumieran cargos de jefatura personas por su afiliación política.

-          Capacitación. Hay personas que tienen grandes habilidades para desenvolverse como jefaturas, otras tienen que aprenderlo. Ello implicará instalar sistemas de entrenamiento y acompañamiento para desempeñarse como jefatura. Estos sistemas pueden incluir mentoría, es decir, acompañamiento de personas que tienen experiencia para enseñar como se desenvuelve un jefe o capacitación basada en competencias y no sólo en discursos.

-          Redefinir el rol de las áreas de gestión de personas. En mi opinión esta área tiene un lugar muy secundario en algunas organizaciones, con profesionales poco empoderados, dedicados casi exclusivamente a pagar sueldos, registrar la asistencia y gestionar contratos. Será necesario que muchas organizaciones le asignen nuevos roles a esta área, colaborando en la propuesta de políticas, sistematizando procedimientos serios de gestión de personas y estableciendo alianzas claras con las jefaturas, que son quienes en definitiva gestionan a las personas en el trabajo operativo cotidiano.

-          Cambio cultural. Por supuesto que este es el cambio más importante que los tiempos nos demandan. Las organizaciones tienen que ser más consistentes entre sus discursos y sus prácticas, tienen que valorar en sus jefaturas el cuidado de las relaciones y el logro de resultados, tienen que desterrar la creencia que tratando mal a las personas estas rinden más.

-          En definitiva, a nivel organizacional, tiene que tener lugar una reflexión sobre el poder y la jerarquía, acorde a los tiempos que vivimos. Ya no basta con que la jefatura mande y los subordinados obedezcan, y no basta no sólo porque a veces se lleva a cabo con indignidad, sino que no basta porque no sirve cuando se desea que las personas aporten entusiasmo, conocimiento, compromiso, colaboración.

Por supuesto que la ley Karin es una amenaza seria en muchas organizaciones porque develará malas prácticas, jefaturas incompetentes, maltratos reiterados. También es una amenaza porque en muchos lugares habrá colaboradores incompetentes que la utilizarán para “camuflar” su mal desempeño.

Para mí es mejor mirarla como una oportunidad para revisar cómo en una organización se gestiona el poder, para que quienes asumen tan importantes roles cuenten con más recursos, más apoyo, más acompañamiento y eso le permita a cualquier organización servir mejor a la sociedad.